打造高效营销执行体系.docx
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打造高效营销执行体系
重提打造高效营销执行体系
IBM总裁鲁•郭士纳说：
“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，既明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导力”。
微软创始人比尔•盖茨说：
“没有执行力，就没有竞争力！
微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力”。
营销的目标就是制定各种营销政策、营销方案，通过实施这些政策、方案，获得客户的认可，而最终产生购买和使用行为。
在这个过程中，执行力问题就显得犹为关键，执行力的偏差是一个非常普遍的问题，它存在于公司的各个部门当中，存在于营销政策执行的各个环节当中，如何保证执行的效率和质量，即如何加强执行力，是大家所十分关注的。
我们国家幅员辽阔、地区差异显著，运营商组织机构庞大、官僚体系复杂、人员较多、传统官商文化仍很浓厚，因此执行力的问题更显得更为突出。
一、影响营销执行力的主要原因
执行力问题讨论的就是执行的效率和效果。
在实际工作中往往会出现这样那样的问题，也就是我们常说的执行不力，在执行过程中产生了各种偏差，甚至错误，给实际运作效果产生了极大的影响，打了很大的折扣，甚至导致项目的失败，方案的流产。
分析营销中产生执行偏差的原因，主要在以下在几个方面：
（一）营销方案的问题
营销方案的制定主要是要适应市场、促进销售，它是全面性、权威性、指导性、前瞻性、效益性的集合体，因此营销方案应该要合理、清楚、易行。
但现实的情况是由于种种原因，营销方案往往存在很多问题：
1、不合理
营销方案的不合理主要指营销方案本身是错误的，或者存在很大的漏洞，执行难度过大。
比如我们定制终端前期的营销方案在没有有力的促销政策的情况下要求销售大量的非主流机型，这就明显欠妥。
还有就是营销方案的制定者们对市场不了解，或了解不透，不是在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定营销方案，而是凭着自己的经验、想象，认为应该这样，应该那样，这就容易出台许多“形而上学”的营销方案，直接导致营销方案的变形，最后执行效果可想而知，这是营销方案不合理最主要的原因。
2、欠缺整体的规划和前瞻性
营销方案由于它具有特殊的权威性、全面性和指导性的特点，实施以后对市场的发展、产品的销售会产生很大的影响，甚至可能关系到某个品牌在区域市场的前途命运。
但是可能由于行业发展状况比较复杂等各种原因，运营商制定出的一些营销方案可能更多地是为了实现短期目标，表现出来就是典型的片面行为、短期行为和暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性发展，这就是常说的“头疼医头，脚疼医脚”。
这种情况所带来的后果是很严重的，实施这样的营销方案，虽然能够解决一些眼前的问题，可以看到一时繁荣，但那是暂时的，它所造成的恶果是影响了产品在当地或整个市场区域的长远发展。
欠缺整体规划和前瞻性的方案通常很难获得营销人员的认同，自然执行效果就会大打折扣。
所以，营销方案的整体规划和前瞻性是非常重要的问题，中、长期发展规划有助于我们更好地把握市场、发展市场；短期销售计划有助于我们及时地、更好地解决市场发展中存在的各种问题；考虑营销方案的市场前瞻性有助于我们更有计划，更有目标地发展，尤其是各种资源包括人、财、物的最佳组合应用，加强上、下级之间、部门之间的沟通协调，有助于提升整体执行力。
3、营销方案含糊或模棱两可
制定营销方案最根本的目的就是要人去执行，如果一个营销方案别人看不懂或理解不了，那执行起来就会产生很多偏差，最后的效果可想而知。
在这个方面，产生理解误差，执行偏差，这种情况不能把原因简单归结到执行者的身上，而应该在营销方案制定者。
那么如何消除或减少理解误差的产生呢？
首先相关营销方案的措辞和说明方面，要言简意赅，尽量不用生僻的、含糊的和容易引起歧义的字句，比如“请于X月X日前完成”就比“请尽快完成”要清楚地多；尽量采用统一的模版也是有效消除理解误差的好办法。
其次是对相关营销方案的解释方面，由于任何公司都存在着相对严密的上下等级制度，往往执行者在有理解偏差的时候，不敢问，会有很多顾虑。
但是如果加强对于营销方案的解释工作，比如指定专门电话，专门人员来专项解释，应该会起到很好的防偏、纠偏的作用；
再次就是沟通体系的健全，加强沟通渠道的畅通和有效性，减少信息失真或缺失。
（二）制度问题
制度化的管理对于一个正规化、规模化的公司运作来说是相当重要的。
各种相关的管理制度把公司所有人员从低层到高层的所有行为都规范在公司既定的管理章程里；把所有的公司行为都规范在公司既定目标的允许范围内，然后加以衔接、协调，使各方面的力量形成合力，为实现公司目标而努力。
在营销系统里，制度对于执行力的影响是相当大的，这主要在以下几方面：
1、制度不合理；
2、制度不健全，不成体系；
3、制度不够完善，有各种漏洞可钻；
4、制度的贯彻实施存在尺度、宽紧不一的现象，严重影响员工积极性。
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。
企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。
制定制度时一定要实用，有针对性。
针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
（三）实施流程问题
任何营销方案都需要执行，而执行实际就是一个过程，而整个执行的过程就像生产车间的流水线一样，是一环套一环的，非常讲求顺畅，如果流程不合理，或不畅通，就会直接影响实际的执行，营销流程主要存在的问题有：
1、职责分配不合理，这就是常见的“忙人天天加班，闲人闲云野鹤”；
2、职责不明晰，典型的就是“三拍”现象的普遍存在：
遇到好事拍胸脯，碰到困难拍脑门，最后拍屁股。
谁都想当“婆婆”，但一说到做“媳妇”，就一哄而散，表面看起来好像责任人不少，但真正需要承担相应责任的时候，就找不到人了；
3、流程设计不合理，表现为：
不够全面；环节太多，太烦琐；不够细化；效率太低；权限过大；能动性太小；缺乏有效控制；流程成本太高。
4、缺乏合理、高效的反馈机制：
在流程运作中，反馈是相当重要的，及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也能够有力地保证执行的效果。
但在实际运作中，许多营销方案文件下发、执行、反馈都脱节了，这对营销执行的伤害是非常大的。
营销政策或营销方案在实际的流程运作过程中，需要配合的部门涉及很多，尤其在财务、仓储、销售管理等方面更为关键，如果哪一个环节没有协调好或出了问题，就会浪费很多时间。
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
所以说，营销体系中的工作流程是非常重要的，一个合理、高效、低成本的工作流程将会有力地保证政策执行的有效性和效益性。
。
（四）监控机制问题
监控说起来实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大的好处是监督的时效性，可以把很多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间上的拖延和资源的浪费。
在实际的营销运作与执行中，监控不力的害处是非常大的：
1、缺乏系统、完善、规范的监控机制
现在大家已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全完善，但很多还是停留在项目负责人自身的行动上，并没有具体制定系统、完善、规范的监控制度和规范，这就容易造成“无法可依”的严重后果，营销的执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。
不可否认，在营销体系中营销人员的自主能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂的，最难控制的，在制度的约束下，有效监控体系地督促下，再加上个人的主观能动性，才是营销执行最佳组合。
2、缺乏合适、有效、到位的监控手段
即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，有效监控也只能是空谈。
3、缺乏实实在在的、细节化的过程监控手段
监控行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节，每一个细节，过程好了，结果自然就好，对过程进行有效的管理才能真正起到监控的作用。
如果营销政策执行过程中的每一个环节，每一个细节，都在我们的有效监督、控制下，那么执行效果自然就能够得到有效控制，运营商长期以来形成的粗放式的管理模式使得过程监控缺乏，影响营销执行力。
在考虑监控机制的时候，应该倾向于把人不要想得过于简单，过于纯洁，应该把人当作一个真实的自然人来看待。
只有这样，才会把很多细节化的问题考虑清楚，才会全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，同时配合公司相关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司相关营销政策的执行保驾护航的作用。
（五）执行者的问题
人的问题是是最复杂的，不论营销方案制定得再完善，再符合市场情况；规章制度再健全；监控体系再有效，如果解决不好执行人的问题，执行力的提升仍是空谈。
执行者的问题主要表现在以下几个方面：
1、能力素质问题
由于运营商脱胎于传统国企和垄断经营，市场营销知识和经验缺乏，而在营销政策的执行中，执行人的个人能力、个人综合素质问题决定了他是否能准确理解把握政策，正确及时执行政策，这是最关键的。
所以最根本的解决办法就是想方设法提高整个营销队伍的整体素质。
2、观念及态度问题
营销工作是一项具有挑战性的工作，要求营销人员具有不怕困难，知难而上的勇气和决心，只有创造一种积极向上的公司文化，在公司内部创造良好的工作氛围。
整个营销队伍才是团结的，才是高效的，才是有战斗力的，政策的执行效果才能保证。
二、提升营销系统执行力的几个关键点
（一）完善的整体策略规划是获得执行力的源泉
许多企业认为营销执行力弱的原因，很大程度在于营销人员不能正确执行营销政策，一方面是因为营销人员缺乏正确的意识，另一方面则是营销人员缺乏足够的专业技能。
其实，企业的这种认识，陷入了一种误区。
他们过于将注意的焦点集中在了营销人员身上，总认为是营销人员做得不到位，不能理解公司的意图。
因此，企业总是希望让营销人员接受大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力。
这是一种“治标不治本”的手段，并不能有效解决营销执行力薄弱的问题。
企业往往忽略了分析自身，忽略了从自身发现根源。
事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是高层造成的。
有不少企业的高层主管都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与规划等同了起来，认为自己制订了企业的策略发展目标，就等于制订了企业发展的策略规划，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。
策略目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是策略规划。
仅仅依靠目标是无法推动营销人员有效执行企业策略的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于营销人员行为的一致性，而这种一致性并不是来自于策略目标，而是来自于整体营销策略规划，这是营销主管面临的又一个问题。
很多企业的整体营销思想都在营销主管的大脑中，平常都是通过营销主管与营销人员之间的沟通来推动策略执行的，这样就存在一种状况，经常沟通的销售人员容易理解主管的策略意图，而不常沟通的销售人员则只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。
问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善整体策略规划，要求营销人员必须按照整体营销策略规划的要求来展开行动，不能按各自的理解来做事。
那么，如何才能做好整体策略规划呢？
其关键在于：
一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。
企业在制定整体营销策略规划时，不仅仅要考虑整体层面的，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富策略规划体系；同时，企业必须将策略规划转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；
（二）良好的营销组织体系是强化执行力的保障
整体营销策略规划是企业整个营销体系运转的依据和根源，而如何才能确保整体策略规划的以正确执行呢，这就必须依靠组织体系的力量。
一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体策略规划的有效执行。
缺乏良好的营销组织体系，是很多企业执行力欠缺的另一个关键原因。
在过去我们对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，过于孤立地看待了策略的执行力，而忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障，具体表现在以下几方面：
1、营销部门组织职能缺乏
要保证策略的执行力，就必须建立起一套完善的保障体系，为策略的执行提供充足的支持。
对运营商的营销组织体系而言，为了强化策略执行，那么就需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。
策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
现在运营商的普遍做法却不是这样，一方面要求营销人员必须按照公司的政策开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，比如缺少专业的策略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏策略在执行过程中的方向指导，无法做到“做正确的事”……这些问题都削弱了企业的执行力。
2、上下级营销部门之间分工不合理
要保证营销执行力，上下级之间就应该形成合理的分工，形成清楚的职责划分，上下级公司之间形成一种分工合理、各施其职的体系，但由于传统的因素，运营商往往很难脱离“一管就死、一放就乱”的传统窠臼。
（三）明晰的业务流程是提升执行效率的关键
目前运营商还存在一种“传统”的行为，在运作过程中几乎都是依靠一级、一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者，一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。
这种现象在运营商中普遍存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：
企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。
要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。
靠流程推动的关键在于：
1、提炼关键业务流程
营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起，可以想见，这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。
那么，如何才能有效地驾驭这张业务网呢？
答案就在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。
靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。
企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。
2、确定流程核心内容
如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点，就串起了整个业务流程。
提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，则取决于对流程点所包含内容的明确。
事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。
3、明确流程运作部门
业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。
这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行。
4、规定流程运作时间
很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。
业务流程的时间要求体现在两点：
一是每个流程点的内容应该在什么时候完成，二则是这些内容处理的时间应该有多长。
比如，对一项年度营销策略规划的时间要求：
一是规定在每年11月30前完成，二是规定在20天的时间期限内完成，这样，每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中。
5、确定流程评估标准
既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者质量。
因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的。
（四）合理的营销绩效考核是提升执行效率的动力
有的营销主管认为营销人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法，殊不知这种做法既不能指标，更不能治本，在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。
事实上，营销主管们忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。
绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点，特别是如何有效地将量化的结果指标及过程化的监控指标有效结合起来。
（五）系统的营销管理体系是确保执行效率的标杆
即使为企业构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业营销执行力的高效发挥。
这是因为企业往往缺乏根据将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能，空有一套营销体系，执行过程还是一团糟。
营销管理体系的核心是制度体系，企业应该根据整体营销策略规划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障策略规划和关键业务的正确执行。
而很多企业制订的营销管理制度是一套大而全的制度，缺乏明确的指向性，与整体策略规划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。
事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。
企业在推行营销管理制度体系时，往往不能系统地考虑制度的建立，缺乏对制度“闭环关系”的认识。
这里所说的“闭环关系”，是指管理制度其实遵循着一条“计划—执行—控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用。
一旦管理制度正确地按照这条循环路径执行，就能够在企业的运作过程中产生“自我造血”功能，企业就能够动态地评估管理制度执行的成效，并且可以及时地加以调整。
营销业务计划阶段的管理制度：
营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。
具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。
营销业务执行阶段的管理制度：
营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。
这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。
营销业务控制阶段的管理制度：
所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。
这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。
这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。
很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
除了以上关于强化营销执行力的结构体系之外，团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素，只要将客观和主观两方面的因素有机地整合起来，就必然能迅速提升营销团队的整体执行成效。
三、提升营销执行力
（一）塑造营销系统的执行文化
“执行力”建设实际上是营销组织的一种执行文化的建设！
营销组织要全面提升队伍的“执行力”，那同样不能忘记将企业“执行力”的基础当作一项重要的工程来建设，没有无源之水，没有无根之木，企业“执行力”的基础就是企业文化，一种“敬业、责任、高效”的企业文化！
一种文化的形成，不是喊几句口号，贴几条标语就能够凑效的！
文化是什么？
企业文化是影响企业行为的潜在导向规则！
很多营销主管仅仅将其简单的理解成给员工洗脑，如是当前流行很多所谓执行力的书籍，如《致加西亚的一封信》、《没有任何借口》等，实际上我们很多管理者出于某种目的的需要将其曲解为一种“服从”或“绝对服从”的强迫文化，有背离人性管理原则的嫌疑，终究是走不了多远的！
毕竟人不是机器！
可能一时间能凑效，但用不了多久你会发觉自己实际上正在服毒！
严重的扼杀了员工的创造性和积极性，没有创新的企业终究是要玩玩的！
如果仅仅是将指导“精神”提出来，没有将“精神”具体化，物化，而在后来的时间里也就得不到真正的延续！
！
“执行力”文化的塑造，不应该是空洞的口号，我们很多企业还沿用计划经济时的“高炮口号”的做法去建立自己的所谓企业文化，注定是要失败的！
作为营销主管，我们在苦恼企业执行力差的时候，应该更多的去省视我们是否做了将企业文化精神渗透到企业员工行为中的基础工作，是否将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则！
其次需要建立起相对完善的“执行力”基础文化的配套支持系统，比如公司的各项管理制度、行政、财务、薪资激励等有效支持系统。
目前我们也有“官僚主义”大企业病，一线的营销人员可能经常会遇到这样的情况：
一个市场申请报告需要将近半个月的时间才能审批结束，等报告审批结束，市场机会已经流失。
这样的系统能产生高效的执行力吗？
执行力匮乏的原因主要是虽有完善的有效管理制度，但制度仅仅是束之高阁的摆设，没有有效得到落实，这是一种执行意识的问题。
二是制度建设存在众多不合理的地方，将制度建设和实际工作本末倒置，工作围绕制度去做，而不是制度服务和规范工作。
因此作为营销主管，我们一边在强化员工执行意识的情况下，不要忘记将“执行力”基础的建设工作提上自己管理工作日程，真正在企业内部形成一股高效的“执行力”文化氛围。
营销执行是不能够被移植的，它只能够在行动中去建立。
要建立这样的文化，每一个级别的营销团队都必须参与到执行中去，团队中的所有成员也都要深入的理解和实践它。
执行应该被作为一种行为准则。
任何级别的营销人员都可以培养自己的执行习惯，开发自己的技能。
营销人员即使是整理一下宣传架上的宣传品，这一个习惯性的动作，都可以明确地告诉营业员，告诉你身边的人，执行是要随时随地需要进行贯彻的东西，它应该进入到灵魂的深处。
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