精品南人谈人资总监的要求和成长.docx
《精品南人谈人资总监的要求和成长.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品南人谈人资总监的要求和成长.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
精品南人谈人资总监的要求和成长
人资一门学问，很多时候呢，你会发现当你关注到你的职位时，别人已经开始组织的架构来；等你关注你组织的架构的科学和合理时，别人已经开始在关注一个组织的文化了。
每一个主题都是那么引人入胜，每一个主题同样就像是一个陷阱。
如果不能每个主题的研究和学习都是抱着科学的态度，很容易走向反面，也就是主观的、片面的、形而上的。
关于人资管理者的定位，在企业呢，定位应该是助手与参谋角色，服务者与监督者角色，自律者与示范者角色，运动员与教练员角色。
所谓助手和参谋的角色，主要是讲人力资源管理人员在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板。
因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。
可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。
通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源总监，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。
需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。
每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。
有些群友其实可能还没有能直接接触到老板，那么很多时候上面有经理和总监。
那么比较圆通的方法就是你要注意，在你内心一定是为公司服务，但是在具体工作实践中，更多的保持与上司的紧密配合，以工作交付为目标，而不是动则提建议。
这是不妥的，尤其是光提建议而无具体方案的做法。
服务者和监督者角色 讲的是在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。
人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。
所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。
如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。
此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。
记住：
有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。
真正能做到的人，其实不多，很多时候人都有私心和杂念。
所以人资管理人员更重品质， 不能简单以个人的价值取向和好恶作为衡量的标准。
具体的比如在面试时也许你比较喜欢那种表达好的，而对自闭的话少的人呢失去兴趣，甚至你对离婚的应聘者有成见。
那么你是需要你更多的慎重的考量的。
自律者和示范者角色 更多的是讲在管理直接下属和开展工作过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。
要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。
为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：
1、要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。
2、要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。
3、要学会利用各种机会和方式使下属清楚：
你知道他们干得好坏。
4、做到从内心深处喜欢本部门所有的人。
切记：
“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。
”
余世维在他的很多课程里都提到层级间的一些区别，没有错，这是传统职能组织的特点。
但是即令是在流程管理的组织或者原子化组织里，仍然要强调工作状态一定是非常态，也即是人不再是自然人或简单的社会人的概念。
所以，严格自律是非常重要的。
运动员与教练员角色 即人力资源管理人员对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。
这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。
因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。
一个成功的人资管理人员一定要：
1、要注意依靠大家办事，经常提醒自己：
“我们”比“我”更重要。
2、要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。
3、首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。
4、要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。
5、要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：
没有工作热情，学历、知识和才
能都等于零。
6、如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片。
7、要多和员工谈心，但最好以对方关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。
8、要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。
这里面还有一个误会，对很多刚刚从事人资工作的同志经常会犯。
就是把我们和公司和老板对立起来，表面上好像看上去代表了员工利益，其实个人认为这种做法很傻。
其实个人认为人资一定是为公司服务的，他不是简单的人民代表，说白点，就是你同时代表到员工与公司的利益，在处理具体问题时，可能会偏多员工或者公司多点，但是不管怎么样，你都不应该站到公司的对立面上去，否则你将失去必要的立场，就是你是管理团队的一员，而不再是员工代表。
人资管理人员同时还是辅助决策角色，辅助决策就决定了你的从属性、实用性、超前性、协调性。
辅助决策的从属性表现在人力资源管理人员要围绕领导的需要进行辅助参谋。
领导要对什么问题决策，人力资源管理者就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着领导另搞一套。
1 从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。
为什么领导已经决策的事，首先必须服从？
因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。
深圳一家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是—个很好警句。
他说：
“指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。
你不干怎么知道不行!
你去干了，行不通了，错了，责任是我的。
”人们往往难以接受这种思维：
“明明觉得错了，还去干，这不是不负责任吗?
”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。
同是一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。
下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。
现在的年轻人大多没有接受到机关工作的一些培养，对纪律的概念往往比较淡漠。
如果不从事管理工作呢，我个人倒不认为这是什么大的缺点，但是如果你从事管理工作，而且将以此作为个人一生的追求的话，那么一定要注意，切记切记。
在执行的过程中，人力资源管理人员需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握情况。
切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。
在市场经济中，能坐在决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。
辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水平和涵养。
在操作的细节上，需要足够的耐心，别今天交个报告，3天后就去问领导，也许一周以内请求回复会更合适。
压着性子很重要，有时间在你认为比天大的事情，其实与运营上的一些决策而言，往往不是最紧急的。
强调实用性，就是参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。
要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。
人力资源管理者建议应该是有关键事例、有数据、有做法。
这叫“老总出思路，你出办法”。
超前性呢，就是讲决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。
辅助决策，同样需要有超前性。
人力资源管理者要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。
在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，提出有关预测供领导决策时参考。
既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。
当你知道公司下一步要上市，其实你已经开始在收集相应的资料。
在可能的情况下，你需要对募投项目的相关人才信息做必要的收集，如果你公司已经做到人才地图的程度，更要关注。
富士康要撤，那么你就应该早早的开始预知到相应人才的流失，做好接收的准备，可能的情况就要针对性的开展一些工作。
很重要。
协调性呢，人力资源管理者在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。
决策前后，都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到“人心齐，泰山移”的境界。
这个在具体实践中，被很多人庸俗化了。
我不是说不能去吃饭喝酒，但是协调绝对不是简单的吃喝，不赘谈。
既然是辅助决策，人力资源管理者就只能当参谋，不能越权作决断。
谋断，要在“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。
在参谋辅助时，人力资源管理者绝不能越权去左右领导，要地位，不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙。
在具体实践中，一定要有正直的人品，要有健康的思想道德观念，不为虎作伥，不奉仰，不阿谀奉承。
“善谋多谋，谋准谋深”就是对人力资源管理者的高要求。
为了达到这个要求，人力资源管理人员就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参。
需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。
在领导意图与客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要；在领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。
否则，就会有企图左右领导之嫌。
自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。
配合到上述的人资管理人员在企业的定位，就有相应的素质要求，过硬的人格品质，政治修养，职业道德，合理的知识结构，先进的人力资源管理观念，基本的工作能力，健全的心理素质特征等。
下面我们一一的做分析：
所谓过硬的人格品质呢其实包括政治修养和职业道德两方面
所谓政治修养，其实在很多组织里都有要求，很多人尤其是年轻的同志很多认为过于刻板，其实在人资环节，很多时候原则比人性更重要，毕竟是在组织内部，而今天即令是那些自诩项目管理方式的公司，仍然是建立在职能分划上的，很难想象如果一旦失去规则会是怎么样。
在组织里强调政治修养，仍然非常必要
而职业道德呢，其实即令你参加人力资源管理师的考试也是必考的一个范畴。
对人资管理人员的职业道德的要求是：
（1） 爱心：
爱职业，爱员工，敬重领导。
（2） 责任心：
认真做好工作中的每一件“小事”。
人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。
（3） 业务精益求精：
时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。
（4） 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。
（5） 树立诚信观念。
诚信乃做人做事之本。
合理的知识结构，在我们这个群里不少人是存在问题的。
不少朋友参加工作后，由于大学基本上就是放任自流，忽视专业的修养，已经是对自己的知识结构缺乏长远的考量，所以呢，参加工作又非本专业，一下子很迷茫，也不能真正的认真的思考，随波逐流，最后3年，5年，慢慢失去了对专业的追求，这，真的很恐怖。
人力资源管理者必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。
人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验的总结，是间接经验。
间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。
这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。
这些知识的获得，使人力资源管理者建立起合理的知识结构成为可能。
很多人容易犯的问题是，轻知识和技能，重实践工作经验。
我个人非常反感这样的思想观念。
在人才市场，不断听到很多人把跳槽当作是自己寻求学习和成长的手段，很愚蠢。
须知你的一生真的很有限，如果你不能掌握知识和技能，其实要学好学精学深一门，基本上是很难的。
麦格雷戈对专业人员的评价是他们更看重对间接经验的学习，而不是简单的凭借工作直接经验的积累。
同样，麦格雷戈也很难想象，任何工作的开展不是凭借一定的理论为基础，而是完全建立在实践基础之上的。
实际上，我们的工作经验同样告诉我们，在任何工作之初，必有有个假设存在，也即理论的存在。
一位人力资源管理者掌握多少种知识才合适呢？
早期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。
一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。
后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力和时间，所以哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。
但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。
管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。
我个人的认识是人资管理者必须是一个公司的学习官，所以加强学习也就意味你的涉猎广泛。
你的专业是人资，围绕此建立自己的知识架构。
今天的先进的人力资源管理观念，其实意味着与过去传统的一些管理观念的转变：
（1） 指导思想的转变：
由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。
（2） 管理方法的转变：
由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。
（3） 管理手段的转变：
由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。
（4） 管理组织的转变：
由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。
（5） 管理职能的转变：
由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。
（6） 管理环境的转变：
由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。
（7） 管理者自我意识的转变：
由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。
（8） 管理内容的转变：
由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。
（9） 管理目标的转变：
由追求“一般”到追求“卓越”。
（10） 管理效果的转变：
由“差强人意”到“主动精神”。
会有人认为比较理想化，我想强调的是，人资管理者本来就应该成为一个公司前景描绘的重要参与者，这也是一个企业文化建立中必不可少的一环。
尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长（官）者为尊”的核心的旧的传统价值观念。
切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。
也许，在未来的时间里，管理和控制仍然存在，事实证明，他们将长期存在，但是很明显，在今天的管理实践中，已经有更多的实践证明光有权威是无法将组织的力量最大化发挥的，光有权威（除了特殊的组织，如军队和教会）是建立不了卓越的组织的。
在用人原则上，一般强调用其所长，用其所愿，用其当时，用人所长，就是容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。
很多人强调人的素质的全面提升，这不矛盾，但是应客观的看待这个问题。
比较实际的情况是用其所长，避其所短，只要其缺点不会影响到其发挥，原则上以包容心去看待缺点。
用其所愿就是在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。
这既是我们期待的也是必须的，当员工意愿与组织有冲突时，更多的引导而不是命令，当完全不能统一时要学会尊重员工的选择，切忌以主观的命令和指示去要求，其结构必然是事与愿违。
用当其时就是珍惜人才的使用年限和最佳年龄。
打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。
对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。
在用人问题上，规则是必须，但是同样会有破格，所谓破格基于一个是科学的严格的衡量，一个是人资管理人员的立场的坚定和客观。
做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。
成功的人往往是个性很强的人。
个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。
只要能保住他，要尽量保住他。
只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。
那么在组织里，其实还有很多平庸的但是数量更多的员工，应尽量去协调。
一个有经验的人资管理人员会在冲突发生前，做好双方的工作协调和配合，必要的情况下应给到业务部门领导一些用人的建议。
结合前面的素质要求，圆通有时间很重要。
人资管理人员必须熟练掌握相应的管理方法，一般有任务管理法，权变管理法，法律管理法，经济手段法，定量分析法等。
任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。
也就是平常说的全额工作量。
科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。
任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。
其理论基础费雷德里克。
泰勒的《科学管理原理》。
权变管理法的基本点可概括如下：
“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。
权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。
它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。
各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。
权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：
① 组织中人员的性格；② 任务和技术的类型；③ 组织的经营活动所在的环境；④ 组织面临的变化和不确定程度。
大多数研究，都是针对后三个因素进行的。
权变管理法很多人会认为是否太理论？
其实际的工作意义主要还是在于组织分析上，那任何人资管理者都要面对一个公司的组织结构设计，年轻的同行很多时候认为对此缺乏认识。
但是有经验的人资管理人员通过一个组织架构图，基本上能看出一家公司基础的业务流程，包括他的业务逻辑，同样对组织高层管理者对相关部门的期待有会有更深的认识。
当然这里讲的是好的组织架构。
在组织架构里，其实同样也反映出一个公司组织变迁和演变，反映一家公司管理提升和变化的规律，而这些都是基础于权变管理法的运用。
组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。
《企业法》对于从法律保护企业改革的成果是，为推进企业深化改革提供法律依据；理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地位和厂长（经理）的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。
今天的人资管理人员应具备强的法律认识，你可以定义为规避法律风险，而真正的以学习和研究人资管理专业的人而言，你不光是遵循劳动法、劳动合同法、国家相关法规，你还要遵循相关诸如国际劳工法案等国际法的要求。
事实上，今天的企业不再是，或者不光是为老板挣来银两的血汗工厂，他本身就是一个社会单元，必须遵循社会公众道德，必须承当相应的社会责任。
今天的上市公司必须披露的，不光是你的财务报表和单股赢利率和市盈率这些指标，你还必须提报社会责任报告即CSR。
经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。
在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。
运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。
经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。
各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。
关于经济责任，我更强调正向多于负向。
同时呢，一定适合到相应的精神层面的激励。
不能过度运用经济手段。
关于经济责任，我更强调正向多于负向。
同时呢，一定适合到相应的精神层面的激励。
不能过度运用经济手段。
定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管理中。
定量技术最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形式表述一个问题。
写作是人力资源管理人员的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源管理人员之手。
所以写作能力是人力资源管理人员的基本功。
符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。
人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。
（1） 内容要真实准确。
人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。
人力资源管理人员在进行文字写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。
（2） 立场要公正。
既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人力资源总监要客观公正地反映情况。
（3） 形式要多样。
人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。
涉外单位如宾馆等单位的人力资源管理人员，还应有较强的外语表达能力。
以下为提高写作能力的轻松方法：
在进行写作前得作一番仔细的检查。
这一步无须花费你的脑力，但必须给予关注。
1、在检查写作之前先把它暂时放一边。
2、校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。
校好一份人事文字至少要重复一次这两步。
有些人则需要重复三到四次。
1、删去无关紧要的文字。
2、不要写错人名。
3、使用规范的书写语。
4、不要生造句子。
5、使用俚语和缩写应视情形而定。
6、写作之前要明确思想。
7、写主动语态句子，不写被动语态句子。
好文章不吝千遍改，尽量按照体系或公司行政行文的要求去做。
简单到一个公司的工作邮件，正规如公司的通知或法规发布，都需要你认真仔细的不断揣摩和检核，绝对不放过任何一个标点符号和错别字。
说到这个，就指出平时很多群友在群里发信息都能看出，错别字，语句表达信息不完整，表达毫无主谓宾结构，很难想象平时工作的严谨，我也很难想象怎么可能担负一个公司的人资重责。
现在网络上很多语言，大家在网上用用可以，但是请不要随意表现在贵司的文件里。
很不严谨，也缺乏认真的态度。
组织能力包括以下内容：
（1） 计划性。
人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。
只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。
否则将陷入杂乱无章的境地。
（2） 周密性。
要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。
作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。
（3）协调性。
一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。
所以组织能力强的人力资源管理人员也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。
争取各方面的帮助，把人力资源管理工
升级会员 