医院门急诊医技综合楼建设项目EPC总承包承包人实施计划.docx
《医院门急诊医技综合楼建设项目EPC总承包承包人实施计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院门急诊医技综合楼建设项目EPC总承包承包人实施计划.docx（70页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
医院门急诊医技综合楼建设项目EPC总承包承包人实施计划
医院门诊医技综合楼建设项目EPC总承包
承包人实施计划
管理组织方案
（一）概述
1.项目简要介绍
1.1项目名称：
医院门诊医技综合楼建设项目EPC总承包。
1.2建设地点：
本项目建设地点。
1.3建设规模：
项目新建总建筑面积：
35750平方米，建设用地面积16000.43平方米。
包含：
土石方、建筑、安装、装饰装修、绿化、道路、综合管网、给排水、电力、燃气、环保、消防等工程其中门诊部医技楼17350平方米、病房楼13850平方米。
1.4工期要求：
总工期720日历天。
1.5质量要求：
勘察质量标准：
满足《建设工程勘察设计管理条例》及相关勘察强制性规范要求。
设计质量标准：
满足现行相关设计规范及相关技术标准要求
施工质量标准：
达到国家现行有关施工质量验收规范标准。
2.招标范围
勘察：
初勘、详勘等全部地质勘察及相关技术服务工作；
设计范围：
包括本项目方案设计、初步设计（含概算文件编制）、施工图设计（含工程量清单），不含特种医疗设备、工程深化设计（如玻璃幕墙及配套钢结构、放射防护工程、特种医疗设备等）；
施工范围：
本项目范围内的全部施工内容及相应的设备采购。
3.项目特点
需要考虑以下几点：
1、当地环境条件、人文条件和四季气候；
2、各地形、地貌、地质和地下状况；
3、可能影响工程建设的因素；
4、公用设施，如水、电、通讯的可利用性；
5、运输和居住设施的可利用性；
6、沿线地方政府的相关要求。
3.1工程特点难点分析及对策
工程施工难点
针对本工程施工招标范围的施工内容，我公司对招标文件、施工图纸和业主提供的其他相关的文件进行了认真、细致的分析和研究，认为下列问题是本工程施工的重点难点，也是本工程成败的关键所在，具体如下：
1、施工工期紧，施工任务艰巨
本工期业主要求工期短，除去设计与勘察所用时间外施工时间只有720天，但由于本工程短时间内需要完成大量的施工内容，施工现场附近人流量大。
因此，如何对项目进行有效的组织管理和协调是本工程施工组织和施工管理的重点。
2、施工场地建构筑物保护修复任务艰巨
本工程施工现场狭窄，施工中需对当地建构筑物进行严密监测，慎重作业，优化施工方案，制定严格保护措施，防止事故发生。
施工协调任务艰巨。
3、现场施工难度大，制约施工现场因素多
本工程位于居民密集区，道路狭窄，人流车流多，从而降低机械的使用率；
由于施工现场地下管线较多，其埋设深度不明确，因此在管坑开挖时如何采取措施保护现有地下管线也是本工程的重点。
4、现场交通
由于本工程范围交通繁忙，施工运输交通量大，在施工过程中需维护现有交通状况不能阻碍当地居民正常出行要求。
因此在工程施工过程中，在确保工程正常施工的同时，如何进行合理的交通疏导，保证当地居民，施工运输车辆的正常通行，也是确保本工程的顺利实施的重点。
5、关系协调
由于施工现场场地狭窄，工作面难以充分展开。
地下管线较多，且位于村民居住区施工作业，在工程实施时，需与多个部门和单位进行协调，诸如交警部门、水利部门、电力通讯部门、当地政府部门、当地村民、供电供水部门等。
因此，本工程如需顺利实施，对外关系协调是关键因素之一。
6、现场文明施工和环境保护
在进行工程施工时，需进行开挖与淤泥挖运加上材料运输，都容易造成环境破坏。
因此，在施工过程中如何确保现场文明施工和环境保护是本工程实施时的重中之重。
施工对策
1、采用先进的管理手段：
用信息化作为主要的管理手段，建立信息化平台，拟使用国内流行的P3软件和梦龙软件，在施工过程中对整个工程工期、质量、成本进行有效的控制，同时在进一步建立健全各项目管理体制，发挥我公司团体协作、精干高效的作风。
2、切实做好建构筑物的事前事中事后的保护工作措施，争取当地居民的支持理解配合：
在施工前，认真作好现有建构筑物调查记录，综合当地群众的建议，汇同设计业主部门意见制定详细的保护措施和严密的施工方案，并对现场施工人员、工作班组作详细的技术交底，确保每个工作人员熟悉了解情况，防患于未燃；
施工中，严格按施工计划和有关规范执行，采取有效详尽监测手段，一发生意外，马上暂停施工及时发现问题解决问题。
若因施工原因导致建构筑物各种损坏（损毁）我公司将保证在要求的工期内负责修复或作相应的补偿。
3、彻实按施工方案要求作好各分项工程的施工措施。
基坑支护施工中，我司拟采用止水效果较好的且支护效果良好的拉森钢板桩，并根据开挖深度设置相应内支撑的基坑支护方案。
在临近管沟开挖边线的房屋建筑位置，我司将按“短开挖、强支护”原则，缩短开挖段长度，并相应加密和增加支撑，同时加强对基坑支护体系的施工监测，以确保临近房屋建筑物的安全。
4、投入足量施工技术力量和施工专业施工队伍，调集充足的机械设备，提高工作效率，保证工程质量。
5、通过合理安排交通疏解，解决交通压力和施工场地压力及制约。
由于本工程施工现场交通量大，我司减少施工占用场地，采取非阶段施工，施工一段封闭一段，做好场地清理，做好计划减少材料堆放时间，采用按施工阶段组织交通疏解，在满足施工要求的前提下减少施工占用场地。
密切联系当地街道居民组织和交警水利部门，搭设施工便桥加强两岸交通联系调配，彻实解决本工程的交通问题。
6、进一步加大现场文明施工的调控力度：
由我公司现场项目部为龙头，成立现场文明施工小组，施工前作好各种宣传和教育工作，制定各种文明施工和环境保护奖惩制度，进一步加大现场文明施工和环境保护的调控力度。
总体施工顺序和施工流程
总体施工顺序
根据本工程的施工组织，为确保工程质量和工期要求，我司拟投入足够施工机具进行施工。
根据施工图纸显示,各施工区工作面彼此错开，相互影响较少可独立进行平行施工。
各施工区内各自组织流水作业，保持施工作业的连续性，有效地组织资源调配保证施工质量。
各分区工程的施工顺序大致为：
1、工程开工后，清理场地搭设临时设施和进行施工便道的修筑。
2、办理与建设单位的交桩交点手续，保护好控制桩点，进一步进行工程细部的测量工作。
3、拆除施工地点的砼旧路面及其它障碍物，根据设计要求对软弱地基作加固处理，水泥搅拌桩处理在基坑开挖前进行和换填碎石砂处理在基坑开挖后铺管前进行。
（二）总体实施方案
1.项目目标（质量、工期、造价）
质量目标
达到国家质量验收合格标准
HSE目标
无上报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSE指标达到集团公司要求。
工期：
720日历天
2、项目实施组织形式
（1）总承包管理服务组织机构
为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。
其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。
在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。
（2）组织机构岗位设置
总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。
技术质量部
1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。
3）负责项目科技创新与推广运用工作。
4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。
6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。
8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
10）协助项目领导贯彻实施IS09001标准。
11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。
工程部
1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。
2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。
4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。
5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。
7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
机电安装部
1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。
2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。
4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。
5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。
6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。
9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。
10）牵头对专业分包的管理与协调：
协调消防验收及联动调试工作。
商务部
1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。
2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。
3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。
4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。
5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。
材料设备部
1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。
3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。
4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。
5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。
综合办公室
1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。
2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。
3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。
4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。
5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。
安全环境部
1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。
2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。
4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。
5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。
专业工程师
1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。
2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。
3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。
4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。
5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。
6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。
7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。
8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。
9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。
3.项目阶段划分
项目启动阶段→项目策划阶段→设计阶段→采购阶段→施工试阶段→项目收尾阶段。
4.项目工作分解结构
EPC项目
施工分包采购
P采购部分
验收
竣工资料
工程施工
施工前准备
其他
其他
设备材料采购
施工分包采购
其他
施工图设计
竣工图
初步设计
可行性研究
C施工部分
P采购部分
E设计部分
5.对项目各阶段工作及文件的要求
5.1项目启动阶段
必选项
责任部门
责任岗位
总包合同
√
市场经营部
商务经理
总包合同评审表
√
市场经营部
商务经理
项目任务书
项目管理部
部长/副部长
项目经理及项目核心团队推荐表
项目管理部
部长/副部长
项目经理及项目核心团队任命书
√
综合管理部
部长/副部长
项目管理目标责任书
√
项目管理部
副部长
项目启动会议通知
项目部
项目秘书
项目启动会议纪要
√
项目部
项目秘书
项目利益相关方登记册
√
项目部
项目秘书
利益相关方分析表
项目部
项目秘书
项目利益相关方人员联系表
项目部
项目秘书
总包项目部内部联系单
√
项目部
项目秘书
项目启动过程审核表
项目管理部
部长/副部长
5.2项目策划阶段
必选项
责任部门
责任岗位
总承包项目标准OBS
√
项目部
项目责任分配矩阵表
√
项目部
项目成员岗位职责
√
项目部
业主（用户）开工会议通知
项目部
业主（用户）开工会议纪要
项目部
项目管理计划
√
项目部
项目实施计划
√
项目部
项目计划评审表
项目部
合同进度计划（一级）
√
市场经营部
公司控制计划（二级）
√
项目管理部
项目总进度计划（三级）
√
项目部
一级费用估算
项目部
二级费用估算
项目部
项目费用基准计划
√
项目部
项目质量计划
√
质量技术部
项目HSE计划
√
安环管理部
项目设计计划
√
项目部
项目采购计划
√
项目部
项目施工计划
√
项目部
试运行服务计划
项目部
项目资金流动计划
项目部
项目风险管理计划
√
项目部
项目人力资源计划表
√
项目部
项目人力资源负荷图
项目部
项目开工会议通知
√
项目部
项目开工会议纪要
√
项目部
项目策划过程审核表
项目管理部
5.3设计阶段
必选项
责任部门
责任岗位
项目建议书
√
项目部
设计经理
可行性研究报告
√
项目部
设计经理
设计总进度计划-四级
√
项目部
设计经理
业主基础资料
√
项目部
设计经理
设备商基础资料
√
项目部
采购工程师
基础资料验证记录单
√
项目部
设计经理
项目招标投标文件
√
项目部
设计经理
设计人员通知单及确认单
√
项目部
设计经理
现场踏勘记录表（设计前）
√
项目部
设计经理
初步设计或方案设计委托书
√
项目部
设计经理
初步设计或方案设计任务通知书
√
项目部
设计经理
初步设计或方案设计工作大纲
√
项目部
设计经理
初步设计或方案设计校审单
√
项目部
设计经理
初步设计或方案设计审查意见
√
项目部
设计经理
初步设计或方案设计及变更设计
√
项目部
设计经理
计算书
√
项目部
设计经理
施工图设计委托书
√
项目部
设计经理
施工图设计任务通知书
√
项目部
设计经理
施工图设计工作大纲
√
项目部
设计经理
专业间互提资料
√
项目部
设计经理
与业主的往来函件
√
项目部
设计经理
与勘察单位的往来函件
√
项目部
设计经理
与设备厂商的往来函件
√
项目部
设计经理
施工图设计校审单
√
项目部
设计经理
设计评审资料
√
项目部
设计经理
图纸发放记录表
√
项目部
设计经理
图纸会审记录单
√
项目部
项目秘书
设计交底记录单
√
项目部
设计经理
现场施工处理记录单
√
项目部
设计经理
设计变更单
√
项目部
设计经理
5.4采购管理
5.4.1施工分包采购
必选项
责任部门
责任岗位
施工分包策划
√
项目部
采购工程师
工程招标文件
√
项目部
采购工程师
工程类招标文件技术评审表
√
项目部
采购工程师
工程类招标文件商务及综合评审表
√
项目部
采购工程师
工程类供方资质调查表
项目部
采购工程师
工程类供方评价表
项目部
采购工程师
工程类合格供方名册
√
项目部
采购工程师
工程类供方资格预审表
项目部
采购工程师
投标邀请函
√
市场经营部
采购工程师
投标文件接收记录表
项目管理部
采购工程师
项目招标会签到表
项目部
采购工程师
项目开标记录表
√
项目部
采购工程师
工程类招标技术评分表
√
项目部
采购工程师
工程类招标商务评分表
√
项目部
采购工程师
工程类招标综合评分表
√
质量技术部
采购工程师
工程类招标汇总报告
√
安环管理部
采购工程师
定标审批表
√
项目部
采购工程师
预中标通知书
√
项目部
采购工程师
合同评审表
√
项目部
采购工程师
合同文件发放记录表
√
项目部
采购工程师
5.4.2设备材料采购（按合同批次来）
必选项
责任部门
责任岗位
项目设备材料采购计划-四级
项目部
采购工程师
设备、材料请购单
√
项目部
采购工程师
采购进度周报
√
项目部
采购工程师
招（议）标申请书
√
项目部
采购工程师
技术规格说明书
项目部
采购工程师
招标计划书
项目部
采购工程师
供应商评价申请表
项目部
采购工程师
物资类供方资质调查表
项目部
采购工程师
物资类供方评价表
项目部
采购工程师
物资类合格供方名册
√
项目部
采购工程师
设备、材料询价函
项目部
采购工程师
询价记录表
√
项目部
采购工程师
设备招标文件
√
项目部
采购工程师
询价文件技术评审表
√
项目部
采购工程师
询价文件商务评审表
√
项目部
采购工程师
询价文件综合评审表
√
项目部
采购工程师
物资类招标文件技术评审表
√
项目部
采购工程师
物资类招标文件商务及综合评审表
√
项目部
采购工程师
定标审批表
√
项目部
采购工程师
投标邀请函
项目部
采购工程师
投标文件接收记录表
项目部
采购工程师
项目招标会签到表
项目部
采购工程师
项目开标记录表
√
项目部
采购工程师
物资类招标技术评审表
√
项目部
采购工程师
物资类招标商务评审表
√
项目部
采购工程师
招标汇总报告
√
项目部
采购工程师
预中标通知书
√
项目部
采购工程师
合同评审表
√
项目部
采购工程师
合同文件发放记录表
项目部
采购工程师
项目采购合同管理台账
项目部
采购工程师
采购申请变更单
项目部
采购工程师
支付申请报批表
√
项目部
采购工程师
物资移交记录
项目部
采购工程师
生产及交货情况汇报表
项目部
采购工程师
开箱验收记录
√
项目部
采购工程师
供方质量问题处理单
项目部
采购工程师
5.5施工试运行管理
5.5.1施工技术管理
必选项
责任部门
责任岗位
施工图会审会签记录表
√
项目部
设计经理
设计交底会议纪要
√
项目部
设计经理
技术澄清函
项目部
设计经理
5.5.2施工进度管理
必选项
责任部门
责任岗位
施工总体进度计划-四级
√
项目部
施工经理
六周滚动计划-五级
项目部
施工经理
三周滚动计划-五级
施工单位
施工经理
分包单位进度月（周）报表
√
施工单位
施工经理
5.5.3施工质量管理
必选项
责任部门
责任岗位
施工质量计划
项目部
质量工程师
质量检查计划表
√
项目部
施工经理
不合格品通知单
项目部
施工经理
不合格品评审处置记录
项目部
施工经理
纠正和预防措施实施记录
项目部
施工经理
质量验收通知单
项目部
施工经理
质量检查评分表
√
项目部
施工经理
奖罚通知单
项目部
施工经理
分包单位QHSE月（周）报表
√
施工单位
项目经理
检查记录表
√
项目部
施工经理
整改通知单
项目部
施工经理
停工令
项目部
施工经理
复工申请单
项目部
施工经理
工程质量/安全事故报告单
项目部
升级会员 