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位居中层的总经理
雨果·乌伊特霍文著
1989年9/10月
这篇“《哈佛商业评论》经典”文章原载于1972年3/4月号，它分析了中层管理人员的困境：
他们有老板的责任，却无老板的权力；既要发挥专家的才能，又要发挥通才的作用；同时，他们还必须满足上司、下属和同事相互冲突的要求。
尽管中层管理职位在分权化的企业里正日渐增多，却还是经常被误解。
作者分别从高层和中层管理两个角度考察了对这类职位的要求，并附上了一段短评，概述了他17年后的看法。
位居中层的总经理
雨果·尤伊特胡芬（HugoUyterhoeven）
1989年9月-10月号
传统上，公司总经理的工作被等同首席执行官的工作。
人们一般也认为总经理与老板就是同义词。
然而，越来越多的公司在首席执行官的下面设置了总经理的职位；结果，位居中层的总经理的人数越来越多。
中层总经理现象（即处于公司等级结构中层的负责某一具体业务部门工作的总经理）是公司朝着分部型组织结构类型发展的直接产物。
例如，职能型组织只要求配备一名总经理；而分部型组织则含有多个不同的业务单位，每个业务单位都要求配备一名总经理。
组织分部化的过程一般可以向下延伸到组织的若干个级别（如小组、分部和部门），这就进一步增加了在较低级别上配备总经理的需要。
美国职能型组织向分部型组织的转化主要是在最近二十年里发生的，现在欧洲的一些组织中也开始了这种转型。
随着产品品种多样化程度以及多数大型公司国际化运营程度的提高，这种遍及全球的现象也必然会发生。
虽然分部型组织现在已经成了一种常见现象，但是对于如何定义中层总经理这一概念尚缺乏足够的关注。
当然，一种办法是引用高层总经理的概念，但是这种认识并不真正合适：
这两种职务是截然不同的。
而且，位居组织中层的总经理的工作是更为困难的。
本文将着重阐述：
（1）如何定义中层总经理的特点和责任；以及
（2）这些特点和责任对于组织和被任命为总经理（以下简称为“中层经理”）的个人的意义。
管理各种关系
与大多数管理者一样，中层经理在很大程度上也是通过管理各种关系而实现自己的目标的。
很少有管理者能够独立完成的工作，他们通常必须依靠他人的支持、合作或批准才能完成工作。
正如教科书中所说的：
他们“是通过别人来完成工作的。
”
然而，在组织的这个级别上管理各种关系要涉及到三个方面的内容，即它要求中层经理人扮演下属、平级同事和主管这三种不同的角色：
向上，他们是老板的下属——需要接受指令；向下，他们是所管辖团队的主管人员——需要发出指令；在横向上，他们通常与组织中的平级同事是平等的关系——例如，他们也许需要从销售人员中得到合作，或者需要从公司人力资源服务部门获得支持。
所以，中层经理在履行总经理职责的过程中戴着三顶帽子。
与此不同的是，高层总经理主要还是作为主管人员——这就是它与中层经理之间的显著差别。
管理好这三种关系是非常艰难的；这就象要求棒球运动员同时在击球、防守和投球三方面都非常出色。
中层经理不但必须管理好这三种关系，还必须能够在这些角色中不断转换。
由于这些互相冲突而又不断变化的要求，中层经理通常很难保持一种一致的行为模式。
而且，在满足其中一种关系的要求的过程中，他们也许就无法有效地管理另一种关系。
例如，如果某中层经理逐字逐句地严格听从和执行来自总部的指令，那么在其下属员工看来，这就会损害该中层经理的权威，或者会让人感到他不可理解或反应迟钝。
某跨国分公司就是很好的一个例子：
总部限制某分公司经理从公司外部进行采购的自由，这个命令威胁到了他作为分公司总经理的权威。
他处于这样一种两难境地：
（a）要么是不理会或抗拒总部命令，这样就能使他在下属员工中建立威信；（b）要么就是服从总部命令，这样就会削弱他作为主管人员的形象。
做一个好下属就会削弱他作为主管人员的形象；而扮演强有力的主管又会变成一个不忠诚的下属。
后来，该总经理与销售部门进行了漫长的协商，最后达成了一项双方均感到满意的解决方案，但是，这位总经理在其下属员工的心目中又显得不够果断和坚决。
要想成功地管理好这些不同的关系及其经常相互冲突和变化的要求，中层经理应该认清工作的全部范围。
例如，中层经理应该：
1. 明确关系网络。
该经理应该与谁存在关系？
主要关系是什么？
2. 在每一具体情况下明确以下三组要求：
对优秀的下属的要求是什么？
对有效率的同事的要求是什么？
对担任领导工作的主管的要求是什么？
这种分析应该可以促使中层经理不仅关注他自己的目标而且还要关注在所有三个级别上“相应群体”的目标。
3. 认清在满足互相冲突的要求中协调行为的难度并且愿意同时扮演三个角色。
如果能够平衡好所有这三个角色，那么就能取得成功。
在这种复杂情况下，有时要求做出取舍，这可以帮助中层经理明确下一步行动。
4. 将其对工作任务的理解传达给企业中的其他人。
（反过来，其他人也应该记住：
他们每个人都是这种多重关系的一部分；他们在期望或响应时应该考虑到这一点。
）
体育教练从某些方面来看，中层经理是在本单位中负责委派任务、提供指导和计划工作的领导者；然而从其它方面来看，他们承担着具体的经营责任，必须“卷起袖子”亲自参与工作以取得成果并实现目标。
所以，他们既是授权人也是执行人，既是战略家又是实干家，或者借用另一种体育运动的比喻，他们既是教练员又是运动员。
与此相反，他们的上级主管通常就只是教练员，而他们的下属员工通常就只是运动员。
继续借用这种比喻，体育运动的常识表明，只担任教练员或运动员比较容易取得出色的绩效，而体育教练员的工作显然是最为困难的——成功的运动员的技能与成功的教练员的技能是截然不同的，而体育教练员则必须同时具备这两方面的技能。
同样，中层经理的双重角色也需要结合不同的技能和行动。
一方面，他们需要具有更宽广的视角、不偏不倚的态度以及长远的目标。
另一方面，他们需要具有精深的知识和经验、直接和深入参与具体工作的能力以及强烈的紧迫感。
2由于需要同时扮演运动员和教练员的角色，中层经理就必须不断地在这两个角色中进行平衡，有时还需要做出取舍。
他是不是太多地扮演了运动员的角色，事必躬亲呢？
或者，他是不是经常袖手旁观，把任务都委派给下属承担，过度扮演了教练员的角色呢？
误解个人的作用是很容易的，特别是对后者而言。
例如：
某大型分部型公司最高管理层任命一位很有前途的中层经理担任某一刚被兼并的公司的领导。
满怀着对新工作岗位的热情，该经理认为她自己主要应该是授权人和公司建设者，而她的任务则应该是监督新公司确定和执行母公司的各项工作程序，并指导新公司吸收和采用母公司的员工服务制度。
她并未考虑过是不是应该直接参与到具体的经营工作之中，或者将注意力集中在提高销售额这一重点之上，而在她的顶头上司——即前任公司所有者兼总经理——看来，这两方面的任务都应该是中层管理的主要职责。
要向自己提出这样的问题：
“我应该在多大程度上参与到实际经营工作之中，又应该在多大程度上将工作委派给别人？
”——这种平衡问题是最为微妙的。
当然，对两个角色的权衡还会受到中层经理的上级主管和下属员工的要求、期望和能力的影响，他们的选择并不完全是自由的。
精通两种语言的经理
在同时扮演双重角色的过程中，中层经理通常会接到上级主管以目标形式传达的简要指示，他们又必须将其翻译为具体的行动。
例如，如果某公司首席执行官制定了将每股收益提高一定百分比的目标（并且将该目标传达给了财务分析人员，从而使得该目标成为一项更强有力的承诺），那么他应该怎样做才能实现这一目标呢？
他把该目标传达给集团副总裁，集团副总裁接受后传达给分公司的总经理，而分公司的总经理又传达给中层经理。
而中层经理接受目标后却找不到任何人可以传达这个目标了。
借用哈里·杜鲁门（HarryTruman）的一句著名格言，这就是最后责任所在。
责任传递到了中层经理那里就停止了，而中层经理则必须承担这样的双向翻译任务：
也就是将其上级主管的战略性语言翻译成可供其下属实际操作的运营语言，这样才能获得成果。
他或她必须将抽象而简要的指示，如提高每股收益或满足预算要求等等，转变为实现绩效所要求的具体行动。
通常中层经理所接受的这些抽象目标一般都贴着“很难实现但可以实现”的标签。
虽然这些标签也许具有鼓舞作用，但是它们往往是针对以下建议或情况的委婉说法：
最高管理层知道自己希望看到怎样的结果，但不知道如何才能实现这些目标，所以就使中层经理承担了这种双重职责：
先想出如何执行该任务的办法然后再设法完成。
战略考虑因素采用和执行上述以结果为导向的工作程序有几种原因。
一种解释是，中层经理与实际行动的关系最为密切，他们掌握的资料最多并且能够最好地针对目标制定出行动决策。
第二种解释是，将决策权下放从而使下属员工努力工作是上级主管的特权。
然而，最高管理层所采用的方法的意义要比这些解释重要。
首先，中层总经理所承担的实际责任的范围通常比岗位说明和组织结构图中所规定的范围要大。
所以，他们通常不得不表现得比他们所意识到的更像战略家。
因此，他们的工作范围已经超出了其工作的正式界定，并承担了范围更加广泛的职责，进而才能明确地应对和处理其真正责任的全部范围，这是十分重要的。
与此相反，如果他们对自身职责范围的理解和认识比较狭隘，那么就会导致他们忽视某些关键任务；他们不可能承担那些自己没有认识到的责任。
但是，责任也会带来风险，特别是在目标比较抽象而且章程不很明确的情况下。
同时，中层经理工作环境中的组织内部或外部的限制条件也会带来风险。
然而，风险也会带来机遇。
做一个战略家而不仅仅是一个命令的执行者是很让人兴奋的，即使任务的重要性不是很大。
将抽象目标转换成具体行动战略要求中层经理具备制定计划的能力。
在制定这种战略时，中层经理必须考虑到经济、政治、市场、技术或者竞争态势等多方面的外部因素。
此外，在履行其双重职责的过程中，他们必须使下属员工（他们对工作的承诺是至关重要的）的目标与上级主管（上级主管的批准则是他们所必须的）所要求的目标保持一致。
这一战略性任务在本质上既需要聪明才智也需要管理能力，而且计划的制定和传达是同等重要的。
通常，通过在日常工作活动中“传授”全面管理的观点能最为有效地实现这种传达效果，而仅仅宣布计划则是不够的。
总之，要想将目标转换为行动，中层总经理就必须：
1.切实而广泛地定义他们的工作任务。
2.在同时考虑组织外部和内部因素的前提下，通过战略决策和计划承担起将抽象目标转变为具体行动的全部责任。
3.有效地将他们的决策和计划传达给上级主管和下属员工。
从行动到衡量中层经理不但必须能够将抽象指导方针转变为具体行动，而且还必须能够将具体行动转换为抽象的衡量指标和衡量方法。
他们的上级主管都是根据结果来衡量成功的，而对任务究竟是如何完成的这一过程兴趣不大。
所以，中层经理的绩效通常都是通过将其行动的抽象结果与他们所接受的抽象指导方针相比较而进行评估的。
组织运行中的这一事实有时也会导致误解。
例如，在某公司中，某中层经理援引了一些行为来解释为什么她未能实现自己的目标。
但是，最高管理层却认为她的解释是托辞和借口。
具体行动并不是其衡量体系的一部分。
从完全平等的角度看，如果抽象的衡量方法与抽象的指导方针所产生的两个信号相抵触的话，会出现严重的问题。
在这种情况下，转换过程经常会倒转方向。
中层经理往往会从抽象的衡量方法（所要求的结果）开始着手，将其转换为他或她的行动计划，而不是从抽象的指导方针（目标）开始来制定具体的行动。
下面举出两个实例：
在某公司中，最高管理层强调各分公司必须具备足够的生产能力。
然而，在对绩效进行衡量的过程中，剩余生产力又被认为是不合理的。
所以，各分公司经理人员在增加生产能力时都非常谨慎，往往会以牺牲销售量为代价来实现更高的工厂利用率（衡量体系中没有销售的考核指标）。
在另一家公司中，最高管理层强调新产品和市场的开发的必要性；而对中层经理的绩效进行衡量时却又看重的是短期盈利能力。
而因为研发与市场开发费用会减少短期利润，所以中层经理不得不更加关注后者，而明显地不愿实现前者。
将行动转化为衡量指标要求的技能与将目标转化为行动相同。
一种语言是涉及到多尺度的经营语言，而另一种语言则是通常只考虑一种尺度的抽象语言。
作为总经理，要求具备的能力就是将这两种不同的语言联系起来。
如果衡量尺度与目标发生了冲突，那么中层经理就应该能够在二者之间的钢丝上平衡前进，有时还必须做出取舍。
此外，他们还必须善于处理另一个问题：
公司考核方法所采用的语言有时不足以衡量和指导下属员工的活动。
最高管理层通常根据利润和亏损来衡量中层经理的绩效，而中层经理则不得不采用不同的定量衡量尺度（如成本、产量与销售量、次品和废品率等）以及定性判断（如工厂布局的恰当性、研发工作的成效、市场营销活动的全面性等）来衡量下属员工的绩效。
这些衡量尺度不但在性质不同、数量繁多，而且还要求更广博的专业知识以及对具体细节更为深刻的了解。
责任与权力
中层经理一般都认为自己是为本部门承担完全责任的人，而且自己的工作评估是以总体经营的结果为根据的。
所以，中层经理不可能像在职能型公司中那样推卸责任和罪名——在职能型公司中，市场营销部门可以指责生产部门未能如期交货，而生产部门也可以指责市场营销部门未能获得足够多的订单。
与首席执行官一样，中层经理也必须考虑到其他人的绩效。
但是与首席执行官的不同之处在于，他们在追求和实现自己的目标时权力有限。
他们通常都需要平级同事的合作，例如一个集中化的研发部门；而且他们会从上级那里得到他们要求的或没有要求的指示。
这样，责任与权力就不会重叠。
责任就要比权力更加重要。
虽然教科书中经常绝对地说这种不平衡是错误的，以及责任应该得到必要的权力支持，但是这种责任与权力的矛盾是企业走向分部型经营时不可避免的严峻现实。
要想在这个不够完美的世界中有效地工作，中层经理必须满足两个要求：
1.尽管权力有限，他们仍然必须愿意接受和承担全部责任并采取相应行动。
同时，他们应该认识到他们不可能独立完成所有工作，所以他们必须与其他人进行合作和协调。
管理各种关系的能力在这里是至关重要的。
2.虽然当平级同事不能提供合作时他们可以向上级提出申诉，但是他们应该把这当作最后的选择，或者只能在问题变得更加严重时才采用这一手段——预防性解决办法（哪怕不得不做出妥协）也许更合适。
如果闹到申诉的地步，那么他们就不得不冒险听任比自己地位更高的人来决定自己的命运。
这些人能够获得更高职位的事实也许就表明了，他们很善于避免被他人决定命运的风险，而且也不太可能听取别人的意见，除非中层经理能够明智、谨慎而不是经常地提出申诉。
不可避免的权力斗争因素责任与权力之间的矛盾，再加上上述所有因素——包括多种不同的关系、体育教练员角色、将目标翻译为行动再翻译为结果等——必然会导致经理人员在权力环境中共存的结构。
这种权力环境中有多种不同的利益和利益集团、相互冲突的目标和抱负以及势力强弱不同的地位等。
此外，这种共存并不一定就是和平共处。
事业目标、威信及权势地位等都有其利害关系，而位居中层的总经理就成为最容易遭到攻击的目标——心怀不满的士兵不会直接指责将军；他们会指责将军的幕僚。
中层经理的地位还会因要求直接和频繁做出答复的衡量体系而更容易遭受攻击。
为了实现他们的目标，他们就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破坏行为的影响。
从权力斗争的角度看，他们必须不断地参加竞选。
所以，他们必须具备政治敏感性以及正确对待压力和矛盾的博大胸襟。
他们必须认清权力结构的组成以及政治形势。
不幸的是，在这种瞬息万变的氛围中，经理通常都没有扪心自问这样一个明显而关键的问题：
“谁是我的朋友，谁是我的敌人？
”
重大转折
中层经理的工作通常是个人首次担任全面管理工作的尝试。
一般地，他或她由于在职能专业工作中的出色绩效而被选拔到中层经理岗位；然而，以往的经验并不一定就适用于这一新的岗位。
这个新的岗位代表了一次重大转折。
通用电气公司董事长兼首席执行官弗雷德·博尔奇（FredBorch）认为，从职能管理到全面管理的转折是对经理毕生职业生涯最严峻的挑战。
的确，某经理在职能工作——如市场营销、制造、设计、研究与开发、控制乃至财务等等——中取得成功所必备的技能和活动通常都是专业化的技能，以及对某些狭窄领域的深入了解。
这种专业人士在越来越狭窄的领域中获得越来越深入的知识。
在医疗和法律行业中，专业化程度一般就是通往优秀绩效和更高名望的途径。
管理者在其职业生涯的初期阶段中走的也是这条道路，在某个特殊专业领域中取得了出色的成绩并建立了良好的职业记录。
但是与医生和律师的不同之处在于，其职业发展过程发生了重大的转折。
在作为专业人士而赢得了相应荣誉之后，管理者需要成为一名出色的多面手，这是一个截然不同的全新的挑战。
这时，管理者就不能仍然在越来越狭窄的领域中了解得越来越精深，而是要对越来越广泛的领域中都了解一点。
这种转折反过来也会带来巨大的风险。
以往，在专业职能阶梯上每向上攀登一步，管理者面对的只是早已熟悉的挑战，他们只需要具备早已得到证明的技能。
而现在，挑战是全新的，要求具备的技能也是未被证明的。
并非所有管理者都能完成这一转折；也并非所有的管理者都具备所要求的全面管理能力；即使他们以前曾经取得过成功，也并非所有管理者都能成功地面对和克服这一全新的挑战。
克服怨恨情绪如上所述，在这个充满风险的重大转折过程中，中层经理并不是总能遇到友好的工作环境；相反，他们也许会发现自己的升职遭到了他人的怨恨。
那些没有得到提拔的人们也许会认为从年龄或资质上看他们自己更具备升职资格；他们也许还会认为新任中层经理的能力和背景不足以承担这项工作。
其他人对被提拔者产生怨恨情绪的原因也许只是因为他们的“高学历”。
即使如此，新任中层经理仍然需要那些对其升职感到怨恨和不满的人们的支持。
他们的合作是至关重要的，而在得到这种支持以前，新任中层经理会不断遇到阻碍。
为了克服这种可能产生的怨恨情绪以及因此而造成的障碍，管理技能和经验就显得格外重要。
然而不幸的是，这些技能通常恰恰是新任中层经理的弱点；他或她更擅长的是技术能力和经验，而这些经验和能力显然与他们所承担的工作不太相关。
适应新的领域因为升职并不总是在同一部门中发生的，所以中层经理经常是被从组织的另一个部门提拔上来的。
作为一个新来的人，他或她也许并不熟悉该部门的历史、机会和存在的问题。
要想获得该部门的真实情况或信息，以便对具体情况准确地进行诊断并不容易，原因如下：
∙上级主管是根据某部门的抽象结果进行绩效评估的，而中层经理则必须根据具体行动来评估该部门的绩效。
与前者相比，后者更加难以确定。
∙中层经理不仅必须适应和熟悉该部门“正式”的组织结构，而且还必须适应和熟悉其“非正式”的组织结构。
尽管正式的结构都在手册和组织结构图中说明了，但非正式的结构则必须通过观察日常活动和各种人际关系来发现。
∙政治因素也许会给事实添油加醋。
人们也许会故意隐瞒某些信息，而过于强调其他方面。
总之，新任经理挖掘真相的过程是艰难而危险的，他或她必须对各种信息进行详尽的审察，因为这些信息往往都是互相矛盾、难以评价和不明显的。
此外，他或她将要应对新的人群，所以他必须建立新的关系。
对于那些不但是初次承担总经理工作，而且还可能由于是新来者而遭到怨恨的经理而言，这尤其是一个艰巨的挑战。
因为关系是不能依靠上级命令来建立的，所以中层经理必须自力更生，必须通过日常工作的质量来赢得同事们的信任和尊敬，而不是只凭借着一身官服。
如果没有了解基本的情况和建立良好的关系，那么中层经理就很难迅速地启动工作。
而且，他们还经常会面对要求快速和果断地做出决策的情况。
这时，他们就陷入了两难境地：
（a）要么根据不够充分的事实和尚未建立起来的关系很快地做出承诺；（b）要么优柔寡断，继续了解情况和建立关系。
第一种行为通常会受到欢迎，因为它可以树立经理的权威和形象。
他或她也许还需要面对迫使他采取这种行为的压力。
然而，这样做带来的风险也是巨大的。
在这样做之前最好先停下来想一想，在了解事实和建立关系之前就采取行动会产生哪些长远影响。
例如，铸成大错的可能性有多大？
虽然人们经常说：
采取错误的行动比根本就不采取任何行动好得多，但是建立一个良好的开端，而不是一个迅速的开端，这对中层经理非常重要。
否则，开局不利常常会导致满盘皆输。
摸索领导方法在中层经理的事业转折过程中，他们经常是变革的执行人。
也许是从最高管理层委派他们对新的工作单位实施变革，也许他们在自己雄心壮志的推动下决心探索新的管理方法。
这就意味着不断的尝试，意味着在摸索和错误中学习的过程。
然而，尝试往往容易使中层经理受到攻击。
例如，中层经理所在的单位被选作整个组织的改革试验区，由于试行的制度比长久以来建立的政策更容易失败，所以，上述抵触力量也许会更加肆无忌惮地提出反对乃至进行破坏。
而因为变革的执行人是一位经验不足的新来者，所以要把罪名和责难推卸到“新来者”的身上就特别容易了。
摸索领导方法的过程很少能够允许一个人朝着一个方向全速前进。
它需要速度缓慢的逐步尝试，有时还会出现退步，而这些也许会被下属视为优柔寡断和失败。
由于他们也许会把摸索领导方法的过程视为缺乏领导能力，他们会拒绝继续支持领导者的工作，指责其缺乏经验或无知。
在这样的障碍面前也许很难取得成功。
而此时高级经理可能也不会伸出援助之手。
他们可能会采取观望的态度，而不是提供支持。
这是他们的特权。
站在他们优越的立场上看，他们为什么要拿自己的声誉乃至事业做赌注放在一个不确定的试验结果上呢？
所以，指望上级的帮助是不现实的。
更重要的是，无论变革是由高层经理发起的，还是中层经理自发的，要想判断这个试验性变革的可靠性和效果，一定要有一位客观或中立的上级主管。
同时，当矛盾发生而中层经理处理权力有限时，这位主管人员还可以扮演双方都能接受的仲裁者的角色。
如果能够有一位如上所述的中立的仲裁者，而不是持偏见态度的支持者，对于中层经理的长远发展而言更有好处。
如果是前者，双方可以通过坦诚而开放的协商来获得合作和支持；公正的评判者的作用就是促使相关各方都保持通情达理的态度。
而如果是后者，来自其他人的阻力通常会“隐藏在暗处”，这显然使获得合作和支持变得更加困难。
某大型公司的实例就很好地说明了这一点：
某分公司在其产品个性化的创新中非常依赖于公司的集中研发部门。
由于该分公司以市场为导向，而研发部门以技术为导向，双方之间发生了冲突，因为分公司经理把情况汇报给了上级主管。
新任集团副总裁也是一个以市场导向的人，所以他做出了非常有利于该分公司的决定。
这样一来，研发部门就以“技术困难”或“与其他分公司的需求有冲突”为托辞减少了为该分公司提供的服务。
机遇与挑战
这篇文章把中层管理岗位描绘成了艰巨的挑战，而它也的确是一个挑战。
然而，为什么还有人愿意接受这样一种界限不清、结果不定、风险很大的职务呢？
是的，正如我在前面所指出的，有风险也就会有机遇；而且正因为结果不明，这项工作所涉及到的范围才更加广泛，而且比正式的岗位说明中所提到的要广阔得多。
那么，为什么不去掉所有的消极因素，而全部用积极因素来描绘这个工作岗位呢？
回答是：
这些缺点都是分部型组织结构中所固有的——它们是不能被消除的，除非你取消整个结构本身。
然而，对于那些在很多国家经营多种不同产品的大型公司而言，分部型结构是公司正常运行所必须的。
这种结构使很多管理者在步入职业生涯的初期就开始承担起全面管理的责任，他们有的可能还只在30岁左右，只有不到10年的商业管理经验。
与此相反，在职能型组织中，人们往往需要积累25到30年的商业管理经验之后，才有可能在55岁左右担当起总经理职务。
所以，这里的选择就是：
要么是拥有更多的机会，在年轻的时候就尽早
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