购物中心管理的核心.doc

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购物中心管理的核心

中国的购物中心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。

中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。

这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：

1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。

有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。

2、联营的模式，比如百货店，北京的W府井、西单、SK天地，都是联营的模式。

由开百货店的品牌拥有者，和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。

商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。

联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：

第一就是发展商（品牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。

3、租赁模式。

在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。

这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点。

我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：

人。

做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。

作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。

所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。

所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。

所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。

所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。

财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。

业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。

我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？

你要先估算一下。

第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？

人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。

所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。

此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。

1、购物中心管理架构设置原则

精干高效原则

我们原来在新加坡做购物中心，参考的KD的模式，他们的一个购物中心只有5—8万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：

保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。

至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护。

专业分工原则

能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。

保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。

员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。

明天看你生气，谁都躲你远的。

所以购物中心要算大钱，不要看小钱。

围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。

国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。

2、购物中心中心组织架构基本构成

购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：

租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员；企划部；财务部。

除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。

美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如我管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天，就这点事。

但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我们弄一个文具、发个服装还要人管。

所以这些机构都可以合起来。

新加坡KD的管理架构，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务；物业部管维修、维护、停车场管理；市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的，你如果出来你就违反法律了，但是有一条，三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核，这个就由市场部来管，不仅仅是推广，还有一个形象设计的作用。

财务部管租金收取、出纳。

我们在北京HM中心的管理架构，招商部负责分业种招商，租户资料统计，大租户管理；HM天地有一个18万平米的大租户，所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作，我们很多的购物中心做一个主力超市，有一万五千平米，这就是大租户，大租户不是谁都能管的，指定一到两个人管，这个人要参与到大租户的管理工作当中；物业部负责维修（外包）、维护（外包）、停车场管理，他们的外包是请的香港的公司；营运部负责现场管理、综合协调，就是每天的巡场工作；财务部负责财务的相关工作。

北京HM的管理架构，也是四个部门，内容也基本差不多，只不过北京HM是营运和管理分开，管理部相对来说把内部管理都放到了管理部。

这三个模式当中大家都可以看出来，一个是外资的，一个是中外合作的，一个是内资的，从管理的模式上，我们可以看出，部门设置基本差不多，管理的倾向性不一样，比如新加坡的管理模式，相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租，那么，HM的模式比较注重客户管理，HL的模式比较注重店装和招租，就是现场管理，说到底就是对客人的管理，各个模式有它的不同。

客户管理实际上是两个概念：

一个概念是商户管理；一个是客人（消费者）。

因为消费者是有投诉的，购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的，所以他投诉的时候，首先是到总的服务台，当然我们希望他到店里去投诉，店里可以直接处理掉，当然他要投诉到你这里，你要先处理掉，再到店里去协调，你不能把问题扔出去的，这就是客户的维护。

在中国的购物中心，非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。

这是中国特点，在国外我从来没有看到过购物中心发会员卡，你的会员卡又没有什么号召力，不像百货店发会员卡，可以积分，这是各收各的钱，你怎么管呢？

但是这是中国的特色，中国的特色很注重客户，就是消费者的权利和利益，所谓的利益就是小便宜。

3、购物中心收支模型

购物中心的收入分为三部分：

租金收入、物管收入、企划促销收入。

企划促销收入是比较大的一块。

支出：

内能源及运营费，租金及利润、企划支出。

我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来，电费的消耗、水费的消耗、能源的消耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称，以支定收。

租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润，比如每年5—6%的资产递增，成本降低换来租金收入。

企划收入可以作为购物中心人员的激励，购物中心这一部分的收入如果多的话，我可以激励你。

从盈利点来说，我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点，前面的物业管理费最好是收支平衡。

管理人员做预算的时候要有一个指导思想，什么都想赚钱就不好了，哪些应该赚钱，哪些不应该赚钱，要跟大家讲清楚。