管理创新成果报告.docx

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管理创新成果报告

管理创新成果报告

成果名称：

现代化企业管理模式

实施单位：

煤气厂

二0一二年四月

探索现代化企业管理模式

我厂负责公司能源介质的供应。

按照公司要求，提供生产及生活用水。

负责水系统给排水管网的运行、维修、维护。

保证公司电力供应。

负责高压电气设备绝保试验、高低压电气设备安装与检修。

负责天燃气供应，负责氧气产品、蒸汽、压缩空气、煤气生产及供应和产品的开发利用。

负责锅炉的安装与检修，负责煤气管网的防护及煤气系统设备的安装与检修。

在今后的发展中，厂在保持核心职能不变的同时，结合公司的最新要求运营，力求节约成本和有效的提高管理效率。

作为一家负责任的企业，厂在经营过程中，严格注重环保和可持续发展。

力求达到人，企业，社会和环境的和谐。

厂在生产经营中遵循持续改进，使我们更好的服务于客户，为职工和社会取得更好更多的回报。

动力厂曾荣获称号等多项荣誉。

一、现代化企业管理模式的背景

公司近年来一直处在高速的发展之中，2000年以来相继建设了轧钢及炼钢生产线及相应的公辅配套工程，同时也对老轧钢及炼钢生产线进行了多次改造，钢产量大幅提升。

但是2008年一场大规模的由美国金融危机导致的世界经济危机致使公司的各项业务都较以前出现了大幅度的下降。

企业从老总到员工都感到了前所未有的危机感，厂领导班子也对对公司及厂里的状况进行了分析和反思，发现厂里当前的管理制度只能使企业在社会整体经济高增长的情况下得到发展，缺少应对风险的机制。

因此，厂决定对各项管理制度进行创新。

需找出一种适合企业可持续发展的管理模式。

二、现代化企业管理模式

厂在认真学习国内外企业管理经验的基础上，结合本企业实际，总结出了具有反映社会主义市场经济要求与本企业特点的管理模式。

这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、财务、无形资产的“一体化”管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。

努力做好能源介质保供工作，及氧气等产品销售工作，为公司能够在异常激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现良性发展做出应有的贡献，实现企业的整体素质、经济实力和发展水平都居于国内同行领先地位。

（1）、人本管理

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。

人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。

企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。

人本管理是时代发展的产物。

它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。

对如何实现人本管理，厂领导有如下5点认识：

1、依靠人——全新的管理理念。

在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。

在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。

人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。

归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。

因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

“人是生产力的第一要素，企业发展以人为本，既要服务人，更要依靠人。

只有统一职工思想，提升职工素质，充分调动和发挥大家的积极性和创造性，企业才会形成一种发展合力，才会产生工作热情。

动力厂要建设学习型企业，不但要出业绩，更要出人才。

面对职工素质参差不齐，个别基层职工思想波动较大的状况，公司实行“正确引导”，“加强管理”，“强化激励”三项措施，来实现职工素质的稳步提升。

2、开发人的潜能——最主要的管理任务。

生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。

管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。

解放生产力，首先就是人的解放。

我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

人才选拔上，强化激励措施，结合公司要求推行各专业责任工程师竞聘上岗制度，依据能力和业绩提拔使用人才。

真正形成“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，将有能力，愿做事的人吸收进来。

在人才使用上，他们注重德才兼备，以德为先的原则，德才兼备优先使用，有德无才培养使用，有才无德，暂缓使用，无德无才，坚决不用。

竟聘人员上岗后，工作热情高，深入一线解决生产实际问题，为厂里的良性发展做出了贡献。

3、尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。

要使员工从‘’被管理者“向”“管理者”转变同时接受消费者的“管理”。

这里的管理者包涵两个层面的意思。

首先是传统意义上的管理者即管理别人。

当然不可能每个人都是企业的管理者但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。

因此德美斯鼓励这种管理理念的存在；人人争当先进，时时追求进步，事事争当成功，把企业当成是一个竞争激烈的“小社会”。

另一个层面是从地位上来说的，也就是尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利事事尊重人、关心人，爱护人。

同时，还尊重每一个消费者，使消费者接受产品承认企业的地位。

对厂来说，消费者就是公司主体厂。

厂里充分认识到一般的员工和消费者是企业未来发展的“管理者”决定着企业的发展方向和成败。

因此，会定期的至主体厂了解生产情况，让客户给企业提出宝贵的意见。

这样，可以从客户那里知道了自身在哪些方面的不足，同时让主体厂感受到了厂对他们的重视和尊重，加深了相互的了解和信赖。

开展活动以来，客户反应良好，实现了良性保供。

4、塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。

一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。

每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。

尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。

提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

对职工来说，现在每周培训1-2次已经习以为常了。

厂每月就制定《培训计划》，对在职员工每周至少安排1-2次学习，对新职工重点培训，并纳入检查项目。

在培训中，采取领导，专业技术人员和职工相互交叉授课的形式，领导讲形式任务，职业道德，技术人员讲部门专业知识，业务人员讲业务知识和自身经历及营销案例。

每期学习结束后还要进行闭卷考核，对学习不认真，考试不达标的职工进行考核。

定期对职工培训情况进行检查通报，鼓励大家写心得体会，从中感悟企业经营，管理和为人之道。

通过正确引导，加强学习提升职工素质，使全体干部职工保持思想稳定和生产稳定顺行。

职工的思想稳定了，技能也就过硬。

5、人的制度管理——人本管理的基本保障。

没有规矩，不成方圆。

加强对干部职工的约束。

以规矩定准则。

过去，对职工的管理往往涉及奖金考核，业务或部门等多项管理方法，出现一个问题往往要找出几种办法，领导与基层职工的情况各不相同，一些具体办法难以求全。

对日常工作要求如会议纪律，请假流程等具体是什么，干部职工心中也都没有数。

针对这种状况，2009年上半年经过认真梳理，制定出台了多种管理制度，对厂领导，机关，管理，技术，操作等人员分别从素质要求，工作作风，日常言行，仪表等各个方面进行详细规范，制定了全面，具体的实施细则。

各车间和职能部门主动组织职工进行学习，很多问题在基层和部门就得到了解决。

6、凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。

组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。

从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。

因此德美斯首先从企业自身出发，以前

德美斯是把获取利润作为最终目标，而现在把价值观放在首位，强调建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化，从而把人本主义管理与企业文化建设相结合，更深层次地揭示了德美斯和员工的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用。

同时员工也被视为最重要的资源、最宝贵的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理，充分满足员工个人的职业发展需求。

对员工来说，工厂不仅仅是一个工作的场所，更是他们生命和生活中的一部分。

（2）落实生产管理“五制”，进一步强化生产及成本管理

生产管理体制的确立，仅仅是生产管理工作的良好开端，仅为搞好项管理工作提供了体制保障。

要实现“高效低耗”的管理目标，进一步强化生产管理工作，还必须真正落实各项管理基本制度，使管理工作落到实处。

1、认真落实车间主任（科长）责任制

首先，明确责任制的基本内容。

车间主任（科长）受厂长的委托，代表企业通过对车间（科室）全过程、全方位的管理，实现厂里生产上的三大目标，即：

生产产量技术目标、厂里下达的成本目标和生产现场的管理目标（包括形象宣传、安全管理、标准化现场建设等）。

这三大目标是主任（科长）责任制的基本内容。

其次，落实责任制的基本条件：

一是授权。

车间主任在授权范围内处理和协调生产中各方面的关系，保证生产的协调有序实施。

二是机制。

企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证责任制的落实。

三是素质。

包括车间科室领导的自身素质和管理团队的管理素质。

高素质是管理运行的基础。

四是组织。

即建立生产管理的组织体系。

有效灵活的组织体系是实现生产任务目标（产量、质量、安全、成本），，保证各项生产目标实现的必要条件。

2、认真落实成本核算制

首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。

成本核算是车间主任（科长）用经济手段履行职责的前提条件，也是企业取得经济效益的直接来源。

只有通过严肃认真、切实可行的成本核算，才能驱动各方面利益。

所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是企业经济效益的直接源泉。

其次，正确制定项目成本核算的考核目标。

厂对车间（科室）成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。

依据厂有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过下达生产经营计划，确定生产计划成本。

以计划成本作为对车间成本降低和超支的考核、控制目标。

第三，准确把握成本核算的管理重点。

成本核算的管理重点是成本的过程控制：

它包括车间本身为实现成本目标而进行的自我控制和厂里为监督成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。

其主要管理点有：

一是指导思想明确，建章立制，使成本控制有制可依，形成成本核算的制度体系。

二是进一步落实成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到车间、班组和职工个人的费用控制，纵向要分解到生产准备、生产过程、检查分析等不同阶段的费用控制。

三是加大事中检查、事后审计的力度，保证成本控制落到实处。

定期对成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止成本的大起大落。

定期进行成本分析核算，确保经营成果的真实可靠。

3、健全完善检修项目及材料备件采购招标制

项目招标制，就是生产里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。

项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。

首先，明确项目招标的范围。

项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。

能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。

4、严格执行资金公开通报奖惩制

首先，科学拟定生产成本管理目标责任书。

管理目标责任书是考核评价的依据，其主要内容包括：

生产的产量、质量、成本、职业健康安全与环境目标；厂领导与车间主任（科长）之间的责任、权利和利益分配；厂领导对车间（科室）进行奖惩的依据、标准和办法等。

其次，强化考核与奖惩兑现。

一是实行月度过程考核并以文件形式进行公开通报。

月度考核根据车间当月生产情况进行，按考核结果与班子成员工资挂钩。

若发生重大生产事故或设备责任事故或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月班子成员相应考核工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。

二是集中公开通报考核奖惩。

厂里在相应经济活动分析会上，集中公开通报兑现项目奖惩。

集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。

获得的奖励越多，说明贡献越大。

使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。

（3）、无形资产管理

无形资产管理是对无形资产资源进行预测、计划、组织、控制、分析和评价，使之发挥最佳效益。

在经济发展、科技进步、竞争日趋激烈的今天，无形资产管理得好坏决定着一个企业的无形资产是否能保值增值，也决定着企业能否依靠无形资产有长足发展，能否靠无形资产获得经济效益。

公司以前没对无形资产进行管理，致使无形资产资源流失严重，市场竞争能力，企业综合素质低下，归根结底就是无形资产管理严重滞后。

无形资产管理是现代化管理的重要内容。

传统的管理只注重有形资产的管理，以前对原材料采购，储存，使用的管理，在制品的管理，产成品的管理，产品的销售管理，以及对机器设备的管理都是属于对有形资产的管理。

但是，随着人类社会的进步，科学技术的不断发展，尤其是现代信息技术的日新月异，使得世界各国的经济增长越来越依靠知识，技能，人力资本和信息等无形资产的产生和应用，这使得每个国家都把加快科技进步，发展教育，保护知识产权，加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位置。

根据无形资产的特征，重点抓好如下三个环节：

一、加强无形资产的培训和开发：

无形资产是一个企业综合实力的集中体现，是企业的科技水平、设计水平、工艺水平、管理水平和营销水平的凝结。

无形资产的培育和开发是一个艰苦而漫长的过程。

在此过程中重点做好以下四方面的工作：

一是确保质量。

质量是培育和开发无形资产的基础。

今天是质量就是明天的市场和效益。

二是恪守信誉。

在市场经济条件下，要通过讲信誉创造一个良好的外部环境。

在培育和开发无形资产的过程中，不讲信誉等于慢性自杀，良好的信誉可以使无形资产增值。

三是注重科技进步。

要加快新技术的研究与开发，并吸收国内外一切先进技术和管理经验，提高无形资产的科技含量，从而不断追赶先进水平，实现无形资产的更新换代与质量升级，以更好地满足市场需求。

。

二、无形资产的转化与增值：

无形资产转化为有形资产的过程，即是无形资产增值的过程。

德美斯知道要使无形资产转化为有形资产，从而获得巨大的经济效益和社会效益，必须做好以下两方面的工作：

首先，要健全转化机制。

这一机制要充分体现以国家的产业政策、法规为引导，以市场需求为动力，以信息传播为手段，连接企业各个不同职能部门进行全力整合这一特点；同时这一机制将是强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏和扁平，将注重平等和尊重、创造和直觉、主动性和创业精神、远见和价值控制，将依靠信息共享、虚拟整合、企业间互相依存，从而不断创造竞争优势。

另一方面，要增强转化动力。

无形资产的生产和创造不同于一般有形产品的生产，它是一种高级的、复杂的、具有创新性和风险性的劳动，包含着更大的价值。

这种劳动要不断地进行，就需要相应地得到补偿，这种补偿是通过市场使知识的商品化、货币化来实现的。

无形资产的创造者、生产者或拥有者能否得到价值补偿，补偿多少，都要通过市场来检验。

因此，企业要根据无形资产在市场上实现价值的大小，给予其创造者相应的奖励，对贡献突出者给予重奖，以激励其创新的积极性。

当前，随着科学技术的迅猛发展，特别是高新技术的崛起，无形资产的创造越来越显示出团队性，集体创造的特点。

许多高新技术的开发，知识密集性产品的研制、生产，都是非常庞大复杂的系统工程，不是一两个人能够独立完成的。

在这种情况下，要制定出相应的政策，采取相应的方式，对创作群体加以适当的补偿和奖励，以充分激发他们的积极性和创造力。

此外，对无形资产还要按照国际通行的知识产权保护制度加以严格保护，使其所有者的正当权益不受侵犯，避免企业蒙受重大经济损失。

三、加强对无形资产的保护：

由于无形资产本身的隐蔽性、非独立性等特点，很容易让人忽视无形资产的存在，也很难让人相信这些看不见、摸不着的东西能作为企业的资本。

面对这种状况，首先，德美斯大力宣传普及无形资产的知识，树立现代资本观念，让全体员工意识到，不但企业商标、专利权、专有技术等是企业有价值的无形资产，还要让员工意识到一个企业长期以来形成的内部协调关系、与债权债务人的合作关系、稳定的营销渠道、企业所处的地理位置、税收的优惠政策等都是企业有价值的无形资产。

其次，要增强无形资产是重要的经营资源的观念。

世界正步入知识经济时代，以知识与技术含量为特征的无形资产在企业生产经营和资本运营中将起着越来越重要的作用。

三、构建创新管理体制的效果

（一）扭转了生产的不利局面，完成了保供目标

通过创新管理体制的创新构建，顺利完成了生产经营目标，目前，全厂已步入良性发展道路。

（二）管理水平全面提升

通过创新管理体制的构建，管理水平全面提升。

（三）创造了良好的经济效益

　　四、总结

以人本管理，成本管理，无形资产管理为厂此次管理创新的主线，使厂在过去的一年中，从人才的培养和吸收，核算制度的健全和对风险的规避能力，对无形资产的开发和保护等能力上都有了长足的进步。

因此，过去的一年在管理水平都有了很大的增长。

在此次管理创新中更加深刻了解到企业的管理是决定企业成败的主要原因，而且企业的管理要跟上时代的步伐与时俱进，因此在以后的工作中厂里还将进一步的补充完善企业的创新管理模式，找到一条最适合厂生存发展的管理模式。

2012年4月3日

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