管理精品国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路doc.docx
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管理精品国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路doc
2019年【管理精品】国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路1
入世後的中国国有企业，爲了启动企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。
一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状
任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。
爲此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。
（一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断
从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：
1大多数企业的人力资源管理还处於传统行政性人事管理阶段。
其主要特点是以“事”爲中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视爲一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
2所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
目前国内大多数企业人力资源管理往往注重於招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。
3人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
整个人力资源管理系统中的各个模组之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
4人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。
5国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化爲适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
由於没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成爲人力资源管理资讯系统，资讯化程度低，工作效率不高也就在所难免。
6员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。
没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
（二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查物件根据自己的体验，列举了以下一些问题条目。
如开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落後；领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。
被调查者中有54%的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。
中国企业联合会等单位就国有企业改革的有关问题对全国1235位国有企业经营者进行了一次调查，82.64%的经营者认爲激励和约束机制不足是影响企业经营者发挥作用的主要因素。
1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认爲有效的仅爲29.3%，认爲不大有效的占47.9%，认爲无效的占29.65%。
上海荣正投资谘询有限公司完成的以上市公司董事长、总经理和董事会秘书爲物件的中国上市公司经营者持股专题调查（2000年度）中，可以看出目前我国多数上市公司高层不满意现行薪酬制度。
调查报告说，接受调查的上市公司中，59%认爲现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，35%认爲目前还可以，但以後不好说，很自信的认爲公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。
某上市公司对中层管理干部问卷调查显示，49.1%的干部认爲现行的激励方式无效，42.3%的人认爲不大有效，认爲有效的只有15个人。
北京市社科院、华夏证券公司、北京证券公司和北京中关村高新技术企业协会最近对北京市中关村园区500馀家高新技术企业进行了问卷调查和访谈研究。
企业高级经营管理者认爲能对其産生最大激励的是：
成就感，占样本总数的48.18%；经济待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社会责任，占5.92%；兴趣爱好，占5.45%。
企业高级经营管理者最爲关注的报酬方式爲：
股权奖励（包括人股权证），占样本总数的43.64%；高额固定工资加浮动工资，占35%；高额浮动工资，占7.27%；高水准福利待遇，占4.55%毛；高额固定工资，占4.09%。
根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最爲关键的问题是“如何充分有效地启动人力资源”。
因爲在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。
合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。
留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。
二、国有大中型企业人力资源管理制度体系建设的方向选择
21世纪，是新经济时代、知识经济时代、人性化的时代，这些耳熟能详的术语，不仅仅是一种时髦，确确实实是一种生活方式的改变、企业管理方式的变迁。
比如，组织结构需要扁平化、网路化、柔性化，组织资讯共用普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大。
由此，在人力资源管理中，工作的中心似乎已经偏向一种非正式的（informal叫）个人导向（indivdidualorientation）。
面对如此趋势变化给人力资源管理带来的巨大影响，以及目前我国人力资源管理的现实，我国国有大中型企业的人力资源管理该如何应对?
（一）程式化解决方案
适应新经济时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在於根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。
根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引人ISO质量管理体系的思想和做法，即：
各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程式标准化。
各种规范化、标准化人力资源开发与管理制度必须适应新经济时代的特点，逐步将过去後台式、静态式、边缘式人力资源管理模式转移到前台式、动态式、轴心式的人力资源管理模式上来。
其核心内涵主要包括：
人力资源管理业务流程、人力资源管理制度规范、人力资源管理规范图表等。
（二）人性化解决方案
适应新经济时代的人力资源开发与管理的本质是：
认识人、尊重人、以人爲本。
认识人是人力资源开发与管理制度建设的前提、基础，尊重人是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人爲本是人力资源开发与管理的目的和追求。
只有认识了人，即人的各种生理、心理、行爲特点，才谈得上尊重人，根据人的特点制定、实施各种管理方式，达到以人爲本。
看来“以人爲本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。
一般来说，“人性化”的人力资源开发与管理主要贯彻在以下几个方面：
1就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。
2就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。
3就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该积极地、民主地共同叁与企业各种活动的心态和要求。
目前，诸如通用公司、摩托罗拉等许多企业经常举行“解决会议”、“解决计划”、“员工大会”等活动。
旨在徵求所有员工的意见，并尊重所有员工的思想、心理需求、行爲等特点，制定、修改所有人力资源开发与管理制度，形成“人性化”的人员管理制度。
就具体人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在：
1人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。
2人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。
3人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。
三、国有大中型企业人力资源管理制度体系构建
（一）现代企业人力资源管理制度体系内涵
尽管国内外学者对人力资源管理制度体系内涵的理解存在一定差异，但一般较爲认可获取、整合、保持激励、控制调整、开发等几个方面。
这几方面的相互作用，构成企业组织中整体的人力资源开发与管理系统。
具体关系见下图
（1）：
1人力资源的吸引
吸引包含的活动有：
（1）确认组织中的工作要求；
（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。
2人力资源的录用
录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。
3人力资源的保持
保持由以下活动组成：
（1）保持职员有效工作的积极性；
（2）保持安全健康的工作环境。
4人力资源的发展
发展作爲一种十分重要的管理职能活动，是以职员的知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其他特性（OtherCharacteristics）的开发、提高，从而保持和提升职员工作中的竞争性爲其目的。
5人力资源的评价
评价就是对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作出观察和鉴定。
6人力资源的调整
调整就是试图让职员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。
以上这些人力资源开发与管理职能活动皆可以在个体、群体和组织单位（女日部门）中进行。
当然，有时这些职能是由组织提出来的（如人力资源招聘计划、管理发展规划等），而有时却是由个人和群体提出来的（如辞职、工作条件改进方案等）。
在这一人力资源开发与管理系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其他部分的相应改变。
这一系统分析的方法应用於企业人力资源开发与管理，有利於建构整体化的人力资源开发与管理方案。
当然，在建构整体化人力资源开发与管理方案的同时，有必要考虑人力资源开发管理与企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的关系。
人力资源开发与管理关心的是“人的管理问题”，其核心是认识人、尊重人，达到“以人爲本”的目的、境界。
在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
因此，我们认爲现代企业人力资源管理制度体系主要包括三个层面的工作：
（1）工作分析和人员分析等基础工作；
（2）人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面；（3）人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。
（二）启动人力资源的管理制度体系框架理解
根据现代人力资源管理系统内涵，结合国有大中型企业人力资源管理实际，坚持程式化与人性化人力资源管理制度体系建设方向，以启动人力资源爲预期目标，以工资分配这一直接的激励源作爲切入点，适合当前国有大'中型企业特点的人力资源管理制度体系逻辑关系。
1人力资源管理制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等完全相融。
因此，构建任何特定企业的人力资源管理制度体系时，一定要对这一企业的经营战略目标、组织机构及员工现状等深入分析，以便准确把握，并在人力资源管理制度体系的设计中有效贯彻、实践。
2从目前较爲流行的工资结构来看，主要可以分爲岗位工资、绩效工资和长期收益三个模组。
3通过工作流程再造，相对固化组织架构，设置岗位、描述岗位、评价岗位等基础工作，才能有效确定岗位工资。
2019年【管理精品】某企业文化手册1
某企业文化手册
某企业文化中心
某集团（概述）
发展篇
1、某战略发展的三个阶段
2、某发展的历程
3、三个方向的转移
管理篇
1、某管理发展的四个阶段
2、某管理理念
3、某管理模式
1.OEC管理法
2.1一个核心
3.2三个基本原则
4.3PDCA
2.管理提示
5.180/20原则
2.2问题解决三步法
2.3九个控制要素：
5W3H1S
2.46S
理念篇
1、我们的企业文化
2、我们的某精神
3、我们的某作风
4、我们的某理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3质量理念
4.4营销理念
4.5竞争理念
4.6市场理念
4.7售后服务理念
4.8出口理念
4.9资本运营理念
4.10某技术改造理念
4.11技术创新理念
4.12职能工作服务理念
5、我们对市场的两条原则
5.1紧盯市场创美誉
5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念
6.1源头论
6.2资源论·整合力
6.3市场链
6.4SST
6.5零距离销售
6.6美誉度
6.7吃“休克鱼”
7、我们的形象用语
7.1形象用语
7.2标准字体
7.3各类产品形象用语
7.4某中英文标准字体
8、我们的形象识别标志
9、我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原则
15、我们的思路
16、我们的运行模式
我们的某集团
某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。
某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。
1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。
目前集团有职工两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，某产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。
某还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
某的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。
发展篇
某发展历程
1、某战略发展的三个阶段
●名牌战略阶段（1984年——1992年）
特征：
只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段（1992年——1998年）
特征：
从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998年——）
特征：
产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、某发展的历程
1984年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。
1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。
1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。
这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了某集团。
成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。
1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在某工业园西侧征地160亩建立了某开发区工业园、某信息产业园。
1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国某工业园。
我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。
3、三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“某的国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，某集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：
从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：
企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：
从国内市场向国外市场转移
认知：
“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。
扎根：
“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：
超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：
从制造业向服务业转移
●通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
●运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下
基础。
管理篇
一、某管理发展的四个阶段
●由无序到有序（1984年——1988年）
●由有序到体系（1988年——1990年）
●由体系到高度（1990年——1992年）
●由高度到延伸（1992年——）
二、某的管理理念
斜坡球体论
某创新——某发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
三、某管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall全方位
E——Every每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control控制
Clear清理
“OEC”管理法也可表示为：
日事日毕日清日高
即：
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
案例
A、美国某人：
当日的工作决不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：
当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？
！
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？
因为心急，刚开始金昌顺就碰
了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：
任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。
同事们说：
发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！
金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
1.1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
案例
打“飞靶”
50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。
60年代，日本人崛起。
日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。
我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
1.2三个基本原则
●闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
●比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
1.3PDCA
P——PLAN计划D——DO实施
C——CHECK检查A——ACTION总结
P阶段：
根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：
按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：
在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：
根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.180/20原则
80/20原则：
关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在某，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例
这位员工的上级应负什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也
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