标杆地产集团工程管理工程安全管理办法.docx

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标杆地产集团工程管理工程安全管理办法

孕tn梁控股策团

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PM-2-05工程安全管理办法

编号：

PM-2-05

版号：

A/0

页码：

第1页共12页

中梁控股集团工程安全管理办法

编制凌凡、万超日期2019年7月审

核姜峰日期2019年7月审批

陆天日期2019年7月

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

审批人

孕中梁控股策团

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PM-2-05工程安全管理办法

编号：

PM-2-05

版号：

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第2页共12页

1.目的为进一步提髙各级组织安全管理水平，明确安全管理职责，固化安全管理动作，实现项目达成

“零死亡、零火灾”的安全目标，助力集团战略目标的顺利实现，特编制本办法。

2.适用范围

适用于中梁控股集团负责开发建设的所有项目（含住宅类、商业类及代建项目），以及工程建

设由中梁负责的合作操盘项目。

特殊情况一事一议。

3.术语和定义

3.1.重大安全事件：

造成人员伤亡（死亡、重伤）、较大火灾（消防大队岀动）、群体食物中毒

（政府有关部门介入）、引起媒体广泛报道或受到政府有关部门通报、处分的安全事故称为重大安全事件。

3.2.-般安全事件：

除重大安全事件以外，其他未造成人员伤亡（死亡、重伤）、未产生重大影响的安全事故称为一般安全事件。

3.3.无方案施工：

按相关要求需提供经审批通过的设汁成果或施工方案的分部分项工程，未提供相关设计成果或施工方案即开始施工的称为无方案施工。

3.4.瞒报事故：

区域集团、区域公司/事业部对需上报事故存在迟报（晚于事故发生后2小时内上报）、漏报、谎报、瞒报（控股集团监测到舆情后仍未上报）情况均属于瞒报事故的行为。

3.5.重大舆情事件：

本办法提到的重大舆情事件是指由于安全事故造成的重大舆情事件（重大舆情事件的具体左义详见《PW-2-02危机事件舆情管理办法》）。

3.6.拉闸：

对项目存在紧急、重大安全隐患的情况，强制要求局部或全部区域停工的管理动作称为"拉闸”。

3.7.合作供方：

本办法所指的合作供方包括参与工程安全生产及安全管理的总包单位、各分包单

位以及监理单位。

4.工作职责

4.1.控股集团大运营中心

4.1.1.负责牵头建立由大运营、法务、客服、品牌等相关部门组成的安全领导小组。

4.1.2.负责建立和完善工程安全管理体系：

负责编制、修订安全管理办法及对应的模板表单。

4.1.3.负责组织工程安全管理宣贯培训，监督工程安全管理办法的落地执行。

4.1.4.负责建立工程安全分层分级管控机制，督促各级组织建立安全小组。

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4.1.5.确龙重点项目淸单，关注髙风险项目，执行披壺、预警、约谈、拉闸等风险管控动作。

4.1.6.参与调查重大安全事件，审核调查报告、处理方案，并提出处罚建议。

4.1.7.负责根据内外部安全形势，适时组织全集团范国的安全检査。

4.1.8.负责组织安全相关的评估、考核等工作。

4.2.区域集团/联盟中心安全领导小组区域集团/联盟中心应建立安全领导小组，安全领导小组是区域集团安全管理的核心组织，对

区域集团/联盟中心的工程安全负全而责任，其主要职责包括但不限于以下内容：

4.2.1.依据控股集团工程安全管理文件，负责制泄和修订区域集团/联盟中心内适用的工程安全管控细则；负责制左区域集团工程/联盟中心安全管理标准化流程、模板、表单。

4.2.2.负责承接控股集团在安全管理方面的管控方向、政策思路、工作机制，并组织相关人员学习、宣贯，并跟进落实。

4.2.3.负责分析安全管理形势，明确安全管理目标，编制区域集团/联盟中心安全管理工作的年度目标及计划，并分解落实。

4.2.4.切实履行安全责任，为区域集团/联盟中心安全管理工作提供人才配备、资金支持、充分授权等必要条件。

4.2.5.监督并推动区域集团/联盟中心安全管理体系的落实与完善，督促下级组织建立安全小组。

4.2.6.结合不断变化的内外部安全形势，适时组织开展区域集团/联盟中心安全专项活动。

4.2.7.左期组织安全管理关键岗位的培训、认证工作，提升关键岗位人员的安全管理水平。

4.2.8.泄期组织安全领导小组总结会，及时总结并提升安全管理水平。

4.2.9.及时掌握区域集团/联盟中心内项目的安全状态，进行风险分级，执行风险管控动作，上报风险项目至控股集团。

为下级组织、项目提供必要的业务及技术支持。

4.2.10.至少每季度组织区域集团/联盟中心安全专题会，对安全管理工作进行总结，提岀改进措施，部署下一步安全管理工作计划。

4.2.11.负责收集、总结和推广项目的安全生产优秀做法，提升区域安全管理水平。

4.2.12・负责对区域集团/联盟中心内的安全中高风险项目进行督办、整改验收，直至解除风险。

4.2.13.参与处理区域集团/联盟中心内发生的重大安全事件，按控股相关制度做好舆情与媒体关系管理。

4.2.14.负责对重大安全事件进行调查，上报调查报告，并提出处罚建议。

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4.3.区域公司安全管理小组区域公司应建立区域公司安全管理小组，安全管理小组对区域公司的工程安全负全而责任，H

主要职责包括但不限于以下内容：

4.3.1.负责执行控股集团、区域集团/联盟中心的安全管理要求，督促事业部建立安全工作小组。

4.3.2.负责按照控股集团、区域集团/联盟中心在工程安全管理方而的管控方向、管理文件、工作机制，组织相关人员学习、宣贯，并跟进落实。

4.3.3.负责编制区域公司安全管理工作的目标及汁划，并分解落实。

4.3.4.切实履行安全责任，为工程安全管理工作提供人才配备、资金支持、充分授权等必要条件。

4.3.5.负责落实控股集团、区域集团/联盟中心开展的安全专项活动。

4.3.6.泄期组织安全管理小组总结会，及时总结并提升安全管理水平。

4.3.7.每月对区域内所有项目进行安全巡査，将项目安全风险进行分级，上报风险项目情况至区域集团/联盟中心。

为下级组织、项目提供必要的技术支持。

4.3.8.对区域公司内的安全风险项目进行督办、整改验收，直至解除风险。

4.3.9.立期组织区域安全管理培训，提升安全管理水平。

4.3.10.每月组织区域公司安全专题会，对安全管理工作进行总结，提岀改进措施，部署下一步安全管理工作计划。

4.3.11.负责对安全风险项目进行督办，提供业务与技术支持。

4.3.12.负责处理区域公司内发生的重大安全事件，按区域集团相关要求做好舆情与媒体关系管理，配合上级组织对重大安全事件进行调查。

4.4.事业部安全工作小组负责建立事业部安全工作小组，安全工作小组为项目安全负责，苴主要职责包括但不限于以下

内容：

4.4.1.负责控股集团、区域集团/联盟中心安全管理体系在项目的落地执行。

4.4.2.负责确左项目安全管理目标，编制安全管理策划，并分解落实到各责任单位和责任人。

4.4.3.负责编制项目应急预案，并落实预案交底及演练活动。

4.4.4.负责编制项目的安全风险淸单，采用相应措施进行风险管控。

4.4.5.负责督促合作供方健全安全管理体系并有效运行。

4.4.6.负责审核审批合作供方涉及安全的各项方案并监督落实。

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4・4・7・保i正项目安全描施费专款专用，确保安全生产所需人、财、物的有效及时投入匚

4.4.8.与当地安全主管部门保持紧密沟通和联系，积极落实相关政策要求。

4.4.9.每周组织各施工单位、监理单位进行工地巡检，全而排査安全隐患及风险，制定整改措施并限期整改消项。

4.4.10.对控股集团、区域集团/联盟中心、区域公司检查的安全隐患，落实整改工作。

4.4.11.负责落实控股集团、区域集团/联盟中心、区域公司组织的安全专项活动。

4.4.12.每周召开项目安全生产会议，提髙项目安全管理水平。

4.4.13.左期对合作供方进行安全培训，负责将合作供方安全管理行为反馈到履约评价中。

4.4.14.及时、如实上报重大安全事件，负责按应急预案妥善处理安全事故，负责一般安全事件

调查处理，配合重大安全事件调査。

5.安全管理基本原则

5.1.坚持安全第一、预防为主的原则：

“安全第一”即项目任何决策要以安全为底线、对项目的管理不能违反安全的原则，“预防为主”即安全管理应以预防为主，注重事先策划，工作前宜的原则。

5.2.坚持安全是一把手工程的原则：

各级组织的一把手是本组织安全的第一责任人，对于具体项目，事业部总是安全的第一责任人。

5.3.坚持分级管理、职责明确的原则：

各级组织责任明确，责权利对等，安全风险分级，安全管控分层分级。

5.4.坚持安全事故承责兜底的原则：

区域集团/联盟中心、区域公司应对工程安全事故承责兜底，一兜到底。

5.5.坚持安全无小事的原则：

安全问题不论大小必须严肃处理。

6.安全管理框架

目的：

明确安全肖理禁区、流程以及风除着控动作，确保安全冒理动作执行落地.梶高安全負理水平・

安全管理

禁区

无方塞俺工

更大與悄事件

班中控制

曰當管理安全检查整改闭环

提升安士巧安士细过穩

风脸咤空春gsttfi中”賢的&丸

wj.nwstw

事后控制

人

安全僧理

流程

组织保琢农全网小«

雄工件小组

安全策划

风阻管控

动作

披站序笔约谈拉阐经济处罚人员处理成就共享拿地瓷格

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7.安全管理禁区无方案施工、瞒报事故、重大舆情事件为安全管理禁区，一日•发现立即按风险管

控动作处理，

其中发现无方案施工项目执行“拉闸”动作，瞒报事故及重大舆情事件按控股相关制度进行处罚。

8.安全管理流程

8.1.组织保障

各区域集团实施区域集团/联盟中心、区域公司、事业部三级安全管理，区域集团/联盟中心设立安全领导小组，区域公司设立安全管理小组，事业部设立安全工作小组（区域集团/联盟中心安全管理组织架构图如下）。

各级安全小组为本组织的安全管理工作负责，具体职责详见本办法第4条，齐级组织应在本办法发布后1个月内完成安全小组的组建设立。

8.1.1.区域集团/联盟中心安全领导小组：

原则上由区域集团总裁/联盟中心执行总裁担任组长，大运营中心负责人/联盟中心助理总裁担任副组长，组员应包含工程、品牌、法务、客服等人员。

8.1.2.区域公司安全管理小组：

原则上由区域公司董事长担任组长，区域公司常务副总担任副组长，组员包括工程运营部负责人、工程、法务、客服等人员。

8.1.3.事业部安全工作小组：

原则上由事业部总经理担任组长，事业部副总经理/项目负责人担任副组长，组员包括项目工程人员等。

8.2.安全策划

8.2.1.工程策划中的安全策划：

在建项目应按要求编制工程策划，其中安全方面的内容应包括但不限于：

安全管理目标、安全管理组织架构、安全管理保障措施、安全风险及控制措施、安全应急预案、安全检査计划、安全培训计划、安全文化建设汁划等内容（详见工程策划相关指引）。

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8.2.2.预备会中的安全策划：

新项目在预备会工程策划资料中应细化安全策划内容，明确项目安全管理目标、确左安全管理组织架构（安全工作小组）、分析项目主要安全风险并制圧对应的控制措施等内容。

8.2.3.全应急预案：

在建项目应按要求编制安全应急预案，其内容应包括但不限于：

适用范I机

应急组织、职责分工、应急响应流程、应急响应分级、应急响应程序、应急保障资源、培训与演练等内容（详见工程安全风险管理与事故应对指引）。

8.3.日常管理

各级组织应按照相应职责（详见本办法第4条工作职责要求）对工程安全进行常态化管理，并固化安全管理动作。

同时，为提升中梁安全管理领导力，任日常管理过程中还应执行以下安全管理标准动作（包括但不限于）：

8.3.1.提升自身安全形象

1）中梁项目管理人员进入施工现场应以身作则，遵守施工现场安全规定。

2）中梁项目管理人员进入施工现场应佩戴好安全帽系好帽带、佩戴胸牌并穿好反光衣，

（苴中安全帽及胸牌标准详见《施工现场形象标识系统管理办法》要求，反光衣应印有中梁LOGO）o

3）鼓励各级组织工程管理人员统一工作服装，进一步提升安全形象。

8.3.2.安全风险动态管理

1）项目开工前应进行风险识别，形成项目的风险淸单，督促施工单位在日常管理过程中做好重大危险源的公示及交底。

2）任项目施工阶段，督促项目安全管理人员左期对现场危险源进行再识别，并在施工现场设置的危险源动态公示牌上及时更新（动态公示牌可结合施工单位形象标识设苣，同时应符合政府主管部门相关要求）。

8.3.3.强化项目封闭管理

为避免由于封闭管理不善导致的安全风险因素，确保项目正常的生产经营活动，要求所有事业部强化项目封闭管理，具体要求包括但不限于以下内容：

1）总包单位进场后，事业部应要求总包单位建立工地人员进出管理和巡视制度，并对该制度的落实情况予以督促。

2）项目开工具备条件后，应在第一时间设宜工地全封闭用挡，并在工地岀入口处设置门禁，要求各项目做好巡视、监控、进出登记、围挡维护等日常管理动作。

3）要求各项目在工地用档及大门等显著位宜处设宜400客服热线宣传展板，引导客户通

过合理渠逍了解项目信息或提出相关诉求。

4）在永久用挡及岀入口施工阶段，需拆除施工囤墙时，要求加强项目巡査，在无法封闭的区域要求设宜临时用挡。

5）非工地开放日期间，在未征得事业部同意的情况下，禁止客户和无关人员进入工地参观，对于客户强烈要求进入工地的，事业部要有相关应对措施，与客户积极沟通，不回避，不冲突。

6）工地开放日期间，事业部应确认开放区域安全状态，客户进入工地需穿戴安全防护用品，并在事业部工程人员陪同下有序参观。

7）对于潜在的负而舆情风险，各级组织做好严格排查，并做好风险预防、预警。

一方而加强现场施工管理和统一说辞，另一方而加强客户疏导和媒体维护，杜绝网络客户负面舆情及负而报道的发生。

8.4.安全检査

8.4.1.项目团队应联合合作供方每日进行安全自查。

8.4.2.事业部实施每周安全自査，事业部总必须亲自组织并参加每周安全自査，事业部应做好管理留痕，并形成自查报告报备至区域集团/联盟中心，英中重点项目同时抄送至控股大运营中心。

8.4.3.区域公司工程运营部应每月对区域内所有项目进行覆盖巡査，留好影像资料、下发巡査报告，限期整改，并每月形成项目安全分析报告，将项目安全风险进行分级，上报中髙风险项目情况至区域集团。

8.4.4.区域集团大运营中心/联盟中心工程管理部应对区域内项目进行左期抽查，重点关注中髙风险项目，每季度形成安全分析报告，上报风险项目情况至控股集团。

8.4.5.控股集团每季度组织第三方过程评估&安全专项评估，结合区域集团/联盟中心上报的高风险项目形成重点关注项目淸单，对重点关注项目采取相应的风险管控动作。

8.5.整改闭环

事业部对安全检查过程中发现的安全隐患及时整改闭环，消除安全风险。

区域集团/联盟中心以及区域公司应督促项目整改闭环工作。

8.6.事故应

对

当项目发生事故时，各级组织应按应急预案及相关制度要求进行妥善处理（详见工程安全风险管理与事故应对指引），基本应对要求如下：

8.6.1.事故上报：

项目发生重大安全事件后，事业部总经理应在事故发生后2小时内将事故基本信息上报控股集团大运营中心，同时上报区域公司及区域集团/联盟中心，不得瞒报。

一般安全事件应按区域集团/联盟中心要求逐级上报，区域集团/联盟中心每月汇总上报至控股集团。

8.6.2.事故处理：

事故发生后，事业部应立即按应急预案执行应急应对措施，减轻事故影响、降低事故后果。

英中一般安全事件由事业部负责指挥处理，重大安全事件由区域公司负责指挥处理，区域集团应给与必要的业务与管理支持，当事故处理方案需要审批时，应按最新的授权手册逐级审批。

若安全事故造成负而舆情，区域集团还应按照WW-2-02危机事件舆情管理办法》等相关制度进行舆情管理，避免造成重大舆情事件。

8.6.3.事故调查：

重大安全事件由区域集团进行调查，上报调查报告，并提出处罚建议，情况严重的控股集团参与事故调査，审核凋査报告，并提出处罚建议。

一般安全事件调查流程按区域集团要求执行。

8.7.总结复盘

8.7.1.区域集团应积极组织风险项目/优秀项目进行复盘/总结，汲取经验教训，总结和推广项目的安全管理优秀做法，并组织区域进行交流学习，苴中优秀的安全生产做法可申报工程案例，经控股集团审批后纳入工程案例库，向全控股集团推广。

8.7.2.对于发生重大安全事件的项目，在安全事件调查处理结束后，控股集团将对苴进行约谈，要求进行闭门复盘汇报。

8.8.合作供方管理合作供方是直接参与工程安全生产和安全管理的主体，加强对合作供方的管理才能保证安全

管理动作有效的执行落地，对合作供方的具体管理要求详见相关指引，基本管理要求如下：

8.8.1.考察入库管理

合作供方的考察入库必须有安全小组人员参加，％级安全小组都应对合作供方的安全资质进行严格审查，审査内容应包括但不限于：

1）考察供方的安全管理制度、目标及管理机构的设置等安全管理体系是否完善。

2）考察供方的安全资质、相关人员执业资格等证照是否齐全，是否在有效期内。

3）要求供方提供安全方面的奖项及事故记录，判断安全业绩是否达标。

4）项目考察应审査项目安全管理架构、相关人员持证上岗、安全管理体系，并对现场安全文明施工情况进行评估。

8.8.2.招标管理

招标过程中的安全管理要求包括但不限于以下内容：

1）招标文件中应明确合作供方应具备的安全管理体系，项目的安全管理目标。

2）招标文件中应明确合作供方拟委派到本项目安全管理人员的数量及任职要求。

3）招标文件中应明确合作供方的安全管理责任及违约责任。

4）合作供方投标前应进行现场踏勘，根据项目安全环境综合报价。

5）评标时应评审投标文件中的安全方案及保障措施是否满足项目安全管理要求，并作为技术标评分依据。

6）项目管理团队而谈应包含安全管理内容。

8.8.3.准备阶段管理

项目实施准备阶段对合作供方的安全管理要求包括但不限于以下内容：

1）对合作供方的安全体系、责任制、分包合约、安全制度、教育体系、技术体系、安全应急预案等进行审核。

2）对合作供方管理人员执业资格进行审核。

3）督促合作供方提供相关资料、完成证照办理前置工作，及时办理相关手续。

4）审核审批合作供方申报的施工方案（结合授权手册），对于危险性较大的分部分项工程，还应按要求落实专家论证。

5）组织合作供方召开进场交底会，进场交底会中安全相关议程应包括（不限于）：

宣贯建设单位安全管理体系，明确项目安全目标，明确项目安全管理保障措施等，并形成会议纪要。

8.8.4.实施阶段管理

项目实施阶段事业部对合作供方的管理应包括但不限于：

1）对合作供方的安全管理工作进行监督，要求合作供方落实安全管理体系。

2）对合作供方作业人员的相关证照、施工机械的合格i正及检测报告进行审核。

3）对合作供方所采购的安全防护用品、安全防护材料的合格证及检测报告进行审核匚

4）对合作供方安全措施费的投入情况进行重点管控，发现问题及时纠偏。

5）依据合同条款、安全责任制等相关要求及时落实安全奖罚。

6）定期对合作供方进行安全培训，提髙合作供方安全管理意识和安全管理能力。

8.8.5.履约评估：

合作供方的安全管理情况应作为其履约过程评估和履约后评估的重要指标之一,

具体要求以《CM-2-02工程类供方管理及评估办法》为准。

9.风险管控动作控股集团根据项目风险分级情况固化执行披谿、预警、约谈、拉闸、经济处罚、

人员处理等管理动作，对于发生事故的项目还应按控股相关文件执行处罚管理动作。

区域集团/联盟中心须在控股制定框架内制立安全管理细则，细化管控动作，并对下级组织进行月度、季度、年度考核。

9.1.披露、预警

秉承“坚持分级管理、职责明确”的原则，将项目的安全风险分为髙.中、低三个等级。

项

目安全风险分级及管控要求具体如下:

风险等级

判断标准

分层管控婆求

高

K第三方过程评估安全文明成绩排名后30项目

2.触犯2条及以上安全强控的项目

3.由于安全问题被停工“拉闸”的项目

4.触碰死亡事故红线的项目

5.控股集团或区域集团认为安全风险较高的项目

6.因安全问题被政府相关部门通报/处罚的项目

1.区域集团督促限期整改.降低风险等级

2s纳入控股集团車点关注，必

婆时升级管控动作

中

Is第三方过程评估安全文明成绩排名后31-100项目

2.区域集团认为应纳入中风险项目

1.区域公司督促限期整改.降低风险等级

2s区域集团采取相应管控动作

低

K除中.高风险以外的项目：

爭业部负责进一步提商安全

管理，保持低风险

2、区域公司及时堂握风险变化

9.1.1.控股集团每季度组织第三方过程评估，并每季度对上季度过程评估中安全文明成绩较差的项

目进行安全专项评估（具体详见相关制度指引）o

9.1.2.控股集团每季度对第三方过程评估安全文明成绩以及安全专项评估成绩进行排名披露，区域

集团应结合评估排名对项目安全风险进行分级，并每月更新报备至控股集团大运营中心，

9.1.3.控股集团宦期收集并更新重大质量安全风险项目、任建重难点技术风险项目情况，对风险进行分级，对髙风险项目实施预警。

9.2.约谈

9.2.1.区域集团/联盟中心对发生安全事件项目及高风险项目的组织进行约谈。

9.2.2.控股集团对发生重大安全事件项目及持续高风险项目的组织进行约谈。

9.3.拉闸

项目存在任何涉及紧急、重大安全隐患的情况，包括不限于深基坑、高边坡、髙档墙、高支模等危大工程及重大消防安全隐患等，各级组织（含控股集团、区域集团/联盟中心、区域公司、事业部）都必须立即对隐患部位进行停工"拉闸”，停工“拉闸”指令可先口头下达，并在12小时内补发《项目停工''拉闸”通知单》（详见附件），在彻底消除安全隐患前不得擅自复工，在安全隐想消除后，需提交《"拉闸”项目复工申请单》（详见附件）征得发岀“拉闸”指令