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项目管理教案
总说明
1、授课班级：
造价１502;造价１501
2、课程类别：
考查
３、总学时数:
32
4、学分:
2
5、学时分配:
章节
内容
学时
第一章
项目管理概述
4
第二章
项目整合管理
4
第三章
项目范围管理
4
第四章
项目时间管理
4
第五章
项目成本管理
２
第六章
质量管理
2
第七章
项目风险管理
4
第八章
人力资源管理
2
第九章
项目沟通管理
２
第十章
项目采购管理
4
总学时
32
课次:
1
第1章:
项目管理概述
第１节：
项目的概念
第2节:
项目管理的概念
第3节:
项目组织结构
第4节:
项目团队
授课时数
2
教学目的与要求
●掌握项目与项目管理基本概念。
●掌握项目的组织结构与团队组成。
教学难点与重点
※ 重点:
项目的概念及特性,这是学科入门所必须掌握的最基本的概念；现代项目管理知识体系，只有对此部分深刻理解，才能对整个学科有一个全局性的认识,不至于在以后的学习中感到茫然。
※难点：
对现代项目管理知识体系的理解,因为从狭义上讲，这里所说的“现代项目管理知识体系”主要是源自PMＩ，而AＰＭ和IＰＭＰ等组织也有自己的项目管理体系，对于初学者来说,很好地区分这几个体系是有一定难度的。
授课方法
讲授
（现代化）
教学手段
多媒体
作业思考题
作业：
1．用40-100个字，描述你们项目的POＳ。
2．确定你们小组项目资源、时间和目标范围的灵活性。
第1章项目管理概述
1.1项目的概念
1项目定义
项目:
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目可以创造：
●一种产品,既可以是其他产品的组成部分,也可以本身就是终端产品;
●一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务;
●一种成果,例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识,可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。
。
。
，
举例：
开发一种新产品或服务;开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼；举办上海世博会。
2项目的特点
●临时性
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
临时性并不一定意味着持续时间短。
项目历时可能是几周,也可能长达五年以上。
但是任何情况下历时都是有限的,不是持续不断的工作。
。
。
，
✧项目目标已经实现;
✧项目目标显然不会达到或者不可能达到时;
✧项目必要性不再存在或者项目被终止
●独特性
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
项目所进行的都是以前没有进行过的事情。
尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
。
。
，
3项目与运营
一个组织的存在有其愿景和使命，为了支撑这种愿景和使命,该组织会制定相应的组织战略和目标。
通常组织会把实现这些战略和目标的工作分为两大类:
“项目”和“运营”。
。
。
，
✧都由人来开展；
✧都受制于有限的资源；
✧都需要计划、执行和控制。
下表是项目与运营的差异比较。
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复
目的
实现目标结束项目
持续运营
管理追求
效果
效率
运营和项目之间也存在着一定的联系。
运营为项目所处的业务环境提供支持,因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。
。
。
1.2项目管理的概念
1什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。
可以根据其逻辑关系，把这 42个过程归类成5大过程组，即:
启动、规划、执行、监控和收尾。
。
。
，
2项目管理与运营管理
项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如:
●在项目收尾阶段;
●在新产品开发、产品升级或提高产量时；
●在改善运营或产品开发过程时;
●在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。
3项目管理办公室
项目管理办公室（ PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
PMＯ的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
除了被集中管理之外，PＭＯ所支持或管理的项目不一定彼此关联。
PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
。
。
●项目经理关注特定的项目目标，而ＰＭO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
。
。
●项目经理控制分配给本项目的资源,以更好地实现项目目标，而ＰＭO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
。
。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）,而PMＯ从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。
。
。
1.3项目组织结构
组织结构项目经理有很多大的影响,特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此。
三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。
组织结构可比作为连续的频谱,其一端为职能式,另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。
。
。
，
组织结构对项目的影响
组织结构
项目特征
职能式
矩阵式
项目式
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理权限
很少没有
有限
少到中等
中等到大
很高,甚至全权
可利用的资源
很少或没有
有限
少到中等
中到大等
很多,甚至全部
控制项目者
职能经理
职能经理
职能经理与项目经理
项目经理
项目经理
项目经理的角色
半职
半职
全职
全职
全职
项目管理行政人员
半职
半职
半职
全职
全职
不同类型组织结构的优缺点
优点
缺点
职能型
对技术专才容易管理
相似的资源可以集中化管理
整个机构资源利用率较高
对员工有清晰的职业发展方向
管理成本低
能兼顾处理日常事务
项目经理没有正式的授权,控制范围有限
职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会更强调职能方面的特殊性
多个项目间难以区分优先级
跨部门协作困难,缺少灵活性
项目组成员对项目缺少承诺
沟通复杂,通常效率不高
矩阵型
项目经理对项目资源控制程度较高
对突发事件响应快
对关键资源的使用更高效
跨职能部门的协调会更好
对时间、费用、质量方面的平衡会更好
人员配置更灵活
所需的管理人员较多
双重领导问题
结构复杂
项目优先级问题更容易引起冲突
沟通更复杂,对项目经理协调能力要求更高
人员评估困难
项目型
项目经理的控制力度高
项目组内效率高,决策更快
人员对项目忠诚度高，目标一致，易于培养团队精神，“政治”问题少
比职能型更有效地沟通
责任明确，易于作为利润中心
管理成本较高
项目结束后人员无归属
不利于培养和管理各类别专才
设施和职能的重复和浪费
机构内资源使用效率不高
项目经理在行政上花的精力较多
1职能型组织
这种组织具有明确的等级划分,每一个雇员都有一个明确的上级。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
。
。
，
职能型
2项目型组织
与职能型相对应的另一极端，在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。
项目工作会运用组织大部分资源,而项目经理也有高度独立性,享有高度的权力。
。
。
项目型
3矩阵型组织
这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
4复合型组织
很多组织都会在不同层次上用到上述所有结构，如下图所示。
复合型
1.4项目团队
通常项目团队由项目领导、项目管理团队和项目执行团队三种角色构成。
以下列举了项目团队的常见角色：
●项目经理——被委派负责实现该项目目标的个人。
作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面,包括：
项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。
。
。
●项目领导——来自组织的高层，对项目管理团队成员进行选择任命、绩效考核和问题的仲裁。
●项目管理团队——在实现项目目标的过程中参与项目的日常工作,一般由4－７人组成，可以直接向项目经理汇报项目的所有活动。
他们帮助制定项目计划,支持团队的决定，获取项目经理的指示并向项目经理汇报，帮助其他团队成员。
项目经理属于项目管理团队。
。
。
●项目执行团队——由执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。
团队中的个人来自不同的团队，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。
。
。
，
课次:
2
第１章:
项目管理概述
第5节：
项目生命周期
第6节:
项目管理框架
第７节：
事业环境因素
第8节：
组织过程资产
授课时数
2
教学目的与要求
●掌握项目生命周期与项目管理生命周期。
●熟悉事业环境因素、组织过程资产，掌握项目管理框架。
教学难点与重点
※重点：
项目生命周期的阶段，各管理具体过程之间的相互联系，区分项目生命周期、项目的全生命周期、产品项目的生命周期和组织生命周期，以及不同项目的生命周期。
※ 难点:
项目生命周期、组织生命周期和产品生命周期的区别，这三者之间存在很多相通之处，课程中要运用实际的案例来加以说明，使学生能够正确理解三者的异同。
授课方法
讲授
（现代化）
教学手段
多媒体
作业思考题
练习：
标准（要求每项评分范围：
1-10）
权重
房地产
WCDMA开发
海外营销网络建设
增加公司作为优秀公司的市场份额
30％
5
7
7
财务回报良好
25％
8
3
7
在投资手段和方法上有所创新
10％
9
5
4
符合员工合作的企业文化
25％
1
5
3
提高公众知名度
10％
8
5
6
总分
项目排名
1.5项目生命周期
项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
通常包括四个阶段：
启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。
。
。
通用的生命周期结构通常具有以下特征：
●成本与人力投入在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落。
这种典型的走势如下图虚线所示。
。
。
，
成本与人力投入趋势
●干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
干系人及风险的影响趋势
在不显著影响成本的前提下,改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大,并随项目进展而减弱。
上图表明,变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
。
。
阶段与阶段的关系有3种基本类型：
●顺序关系:
即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。
●交叠关系：
即一个阶段在前一阶段完成前就开始。
这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。
●迭代关系：
即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。
迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用,如科研项目；但是不利于进行长期规划。
。
。
，
1.6项目管理框架
项目管理的目标是使资源投入最小化，时间花费最小化，绩效最大化,达到或者超过客户和干系人的要求。
总的来说,项目管理的目标就是要“多、快、好、省”。
。
。
，
●识别需求：
识别干系人的需求;
●管理期望:
在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望;
●权衡关系:
平衡相互竞争的项目制约因素（范围、质量、进度、预算、资源、风险）
为了取得项目成功,项目团队必须：
●在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适过程;
●利用某种事先确定的途径来适应产品要求说明书和计划,使其满足项目和产品要求；
●遵守要求说明书中的规定,满足相关干系的需要、愿望和期望;
●能够正确分析项目状况,进而权衡对范围、时间、预算、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。
。
。
，
1项目管理九大知识领域
知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。
下图表示项目管理的9大知识领域,分别为:
项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
。
。
项目管理九大知识领域
2项目管理五大过程组
项目管理五大过程组分别为:
启动、规划、执行、监控和收尾。
这５大过程组清晰定义了相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样顺序进行。
一个过程的输出通常成为另外一个过程的输入。
。
。
项目管理五大过程组
对于每一个项目都要关注如何做好它的计划、执行和监控，这是一个大的管理模式。
因此计划、执行和监控是项目管理的三大关键。
。
。
，
项目管理三大关键
1.7事业环境因素
事业环境因素包括（但不限于）：
●组织文化、结构和流程;
●政府或行业标准;
●基础设施;
●现有人力资源状况;
●人事管理制度;
●公司的工作授权系统；
●市场条件；
●干系人风险承受力;
●政治氛围；
●组织已有的沟通渠道;
●商业数据库；
●项目管理信息系统。
1.8组织过程资产
组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产,可来自任一或所有参与项目的组织,用于帮助项目成功。
组织过程资产可分为“流程与程序”和“共享知识库”两大类。
。
。
1流程与程序
组织的工作流程与程序,包括（但不限于）:
●组织的标准流程,例如，标准、政策、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序；
●标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
●模板；
●根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则;
●组织对沟通的规定；
●项目收尾指南或要求;
●财务控制程序;
●问题与缺陷管理程序,包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；
●变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤,以及如何批准和确认变更。
。
。
，
●风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵;
排序、批准与签发工作授权的程序。
2共享知识库
组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）:
●过程测量数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据;
●项目档案；
●历史信息与经验教训知识库;
●问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案,以及相关行动的结果;
●配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准;
财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。
产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。
项目采购管理过程围绕合同进行。
项目采购管理的4过程:
采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目,如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。
因应用领域不同，合同也可称做协议、一致意见、分包合同或订购单。
大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理合同。
。
。
，
因应用领域不同，卖方也可称为承包商、分包商、供货商、服务提供商或供应商。
根据买方在项目采购圈中的不同位置，买方也可称为顾主、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求者或采购方。
在合同生命周期中,卖方首先是作为投标人,然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。
。
。
课次:
3
第2 章:
项目整合管理
第1节:
制定项目章程
第2节：
制定项目管理计划
第3节:
指导和管理项目执行
授课时数
2
教学目的与要求
●了解项目章程的内容和意义;
●熟悉项目管理计划的内容。
教学难点与重点
※重点：
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程,它在项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系。
项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
※ 难点:
项目章程通常是由在项目团队之外的组织比如说发起人或项目管理办公室（PMO）批准。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权,能为项目提供资金。
项目章程一经签字,即标志着项目获得批准,也即项目的正式启动。
授课方法
讲授、讨论
（现代化）
教学手段
多媒体
作业思考题
练习:
1.你理想中的项目经理应该是什么样子的？
２.制定某项目的项目章程。
第2章项目整合管理
2.1制定项目章程
项目可能因内部经营需要或外部影响而批准,故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。
通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
。
。
，
1工作说明书
工作说明书（ＳOＷ）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。
对于内部项目,项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。
对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件的一部分,或合同的一部分。
SOW须涉及：
。
。
，
●业务需要。
组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。
●产品范围描述。
记录项目所需产出的产品的特征,以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。
●战略计划。
所有项目都应支持组织的战略目标。
进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。
2商业论证
可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：
●市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；
●组织需要（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；
●客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）;
●技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目,来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）;。
。
，
●法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）;
●生态影响（如某公司实施一个项目来减轻对环境的影响）；
●社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目,来为社区建设饮用水系统和公共厕所,并开展卫生教育）。
。
。
，
3项目目标明确
项目目标明确,就是用更为具体、确切的语言从不同方面对项目的目标进行描述，力求得出一个关于项目目标的全方位描述。
在明确项目目标时,一个比较可行的方法就是遵循ＳMＡＲＴ原则：
Ｓpeciｆic（明确的）、Meａsｕrable（可测量的）、Ａｃｈｉeｖable（可实现的）、Rｅleｖant（相关的）、Ｔｉme-ｂounｄ（时间限制的）。
确定项目目标（ＰOＳ）的５W1H：
。
。
，
●做什么或不做什么（What）
●为什么要做（Why）
●何时完成（最好到日期）（Whｅｎ）
●需要什么资源（Whａｔreｓoｕｒces）
●如何评价（接受评估指标）（Hoｗ）
●在哪里做（Where）
4项目交付物
有了明确的项目目标，如何才能说明目标是否达成?
一个切实可行的方法就是把目标的达成定义为一系列的项目产品或服务结果的达成,这个标志着项目或项目阶段完成的各种项目产品或服务结果的汇总目录被称为项目交付物（ＰD:
ProjectDeｌiveraｂles）。
除了项目产品或服务结果外，项目交付物也可能包括各种辅助成果,如项目管理报告和文件。
在描述项目交付物时,尽量使用动词加名词的动宾结构或者主谓结构。
。
。
，
举例:
最终交付物
完成一套蜂窝系统在客户端测试,并被客户接受……12/１/2０１0
完成一套操作手册………………………………………12/1／２０10
完成一套备件……………………………………………１2/1／２01０
中间交付物
明确基本材料清单………………………………………9/1／20１0
确定并定购长周期材料…………………………………10/１／20１０
发布最综材料清单………………………………………9/１５／2010
通过系统工厂测试………………………………………１1/1５／2０1０
在整个项目过程中，需要确定在什么基础上做决定。
定义项目的灵活性对实施过程至关重要。
需要项目经理和发起人协商确定。
。
。
，
•举例：
最不灵活 较灵活 最灵活
目标范围 时间进度 资源要求
5专家判断
在评估制定项目章程的输入时,可以使用专家判断的方法，借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。
专家可以是具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人,并可通过许多渠道获取,包括。
。
●组织内的其他部门;
●顾问;
●干系人,包括客户或发起人；
●专业与技术协会;
●行业协会；
●主题专家；
●项目管理办公室（PMO）。
好处——易于使用并且侧重关键点
劣势——受限的因素以及真正价值确定不了
项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。
主要包括（但不限于）如下内容：
。
。
●可测量的项目目标和相关的成功标准；
●项目的总体要求；
●概括性的项目描述；
●项目的主要风险；
●总体里程碑进度计划；
●总体预算；
●项目审批要求
●委派的项目经理及其职责和职权;
●发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
在实际的环境中，项目章程可能有其它的说法，比方说,批准了的《项目任务书》、批准了的《工程任务书》、批准了的《项目立项书》或《项目立项申请表》等。
。
。
制定项目章程：
项目名称
成立时间
项目经理
项目发起人
项目成员
项目输出客户
项目用途与背景:
项目目标描述（POS）（范围、主要进度里程碑、预算、验收标准）:
项目中间与最终交付物:
最终交付物：
中间交付物:
项目成功的关键因素及主要风险:
2.2制定项目管理计划
项目管理计划可以是概括或详细的,也可以包括一个或多个子管理计划。
每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。
项目管理计划一旦被确定下来,成为基准,就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后,才能变更。
。
。
项目基准包括（但不限于）：
●进度基准；
●成本基准；
●范围基准。
子计划包括（但不限于）:
●范围管理计划;
●需求管理计划;
●进度管理计划；
●成本管理计划;
●质量管理计划;
●过程改进计划;
●人力资源计划；
●沟通管理计划;
●风险管理计划;
●采购管理计划。
通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。
绩效测量基准用于挣值测量中。
。
。
●基准（baseｌｉne）:
经批准的初始计划（apｐrovｅｄorigｉｎaｌplan）,加上或减去经批准的变更。
。
。
✧范围、时间、成本、质量
✧基准:
断续改变——对批准的工作范围变更或可交付成果变更做出反应
●计划：
经批准的正式文件，用于指导项目实施与项目控制
✧随时更新、与时俱进
2.3指导和管理项目执行
项目执行的具体活动：
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
具体活动包括（但不限于）：
●开展活动来实现项目要求；
●创造项目的可交付成果;
●配备、培训和管理项目团队成员;
●获取、管理和使用资源,包括材料、工具、设备与设施;
●执行已计划好的方法和标
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