国家开放大学会计制度设计案例分析题 2.docx

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国家开放大学会计制度设计案例分析题2

国家开放大学2020年

会计制度设计案例分析题2

六、内部信息传递与会计制度设计案例

1．财政部会计司《企业内部控制应用指引第17号—内部信息传递》讲解提到通过财务会计资料获取内部信息；

2．财政部会计司《企业内部控制应用指引第17号—内部信息传递》讲解要求内部报告起草与审核的岗位分离，内部报告在传递前必须经签发部门负责人审核；

3．财政部会计司《企业内部控制应用指引第17号—内部信息传递》讲解认为企业应通过审计委员会监督管理层对财务报告施加不当影响的行为，防止虚假财务报告现象的发生。

4．结合上述三方面内容谈谈内部信息传递与会计制度设计的关系。

参考分析

1．企业财务会计资料总体上属于企业内部信息，尽管财务报告是对外报送，但也是企业各管理层及业务部门的决策依据，尤其是财务分析报告。

2．会计职能包括了会计监督，比如依据应收账款坏账分析而形成的客户信用状况报告就体现为一种会计监督，坏账信息就要作为内部信息而传递给相关职能部门以供决策，而为了确保这类内部信息的真实准确并在规定的范围内流转，就必须建立科学的内部信息控制制度。

3．企业对外财务报告是由企业一系列内部信息按照特定的标准加工而成的，是各部门通力合作的基础，然而舞弊现象也可能相伴而生，会计制度设计应有助于建立有效的会计信息沟通机制而优化内部环境。

七、H公司货币资金内部控制案例

H公司的前身是一家国有企业，始建于1988年。

2013年转制为H公司，经过五年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，建立了很多公司管理制度。

公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。

公司具有较强的新产品开发能力，主要生产4大系列20个品种100多种规格的电动机。

公司建立了完整的质量保证体系，2004年通过ISO9000系列质量管理体系认证。

公司年创产值2500万元，实现利润350万元。

企业现有员工500多人，员工25%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员100人，专职检验人员80人，建立了技术含量较高的员工队伍。

随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到公司的发展。

该公司出纳员李某，平时深受领导器重、同事信任。

而事实上，李某在其工作的一年半期间，先后利用20张现金支票编造各种理由提取现金88.76万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。

其具体手段如下：

1.隐匿结汇收入和会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入88.76万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使30笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映；2.由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李某利用行政人员疏于监督开具现金支票；3.伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。

H公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。

分析该公司货币资金管理制度方面存在的问题。

参考分析

李某之所以能在一年半的时间内作案多次，贪污巨款88.76万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有效的约束机制和监督机制，从而使李某截留收入贪污巨款，猖狂作案。

1．从本案例中可知，H公司内部控制疲软、内控监督机制失灵是李某走上犯罪道路的重要原因。

H公司存在以下几个管理上的漏洞：

（1）出纳兼与银行对账，提供了在编制余额调节表时擅自报销支付现金业务的机会。

（2）印鉴管理失控。

财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管，出纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控。

（3）未建立支票购入、使用、注销的登记制度。

（4）对账单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能。

（5）凭证保管不善，会计已开好的收汇转账单（记账联）被李某隐匿，造成此收入无法记入银行存款日记账中。

（6）发现问题追查不及时。

在清理逾期未收汇时发现了3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但由于人手较少未能对此进行专项清查。

2．H公司在内控监督方面的补救措施有：

（1）复核银行存款余额调节表的编制是否正确，有无遗漏或收支抵销等情况；

（2）督促有关人员及时、全面、正确地进行账务处理，使收支业务尽早入账，不得压单；

（3）记账与出纳业务的职责相分离，对现金的账实情况进行日常监督和专项监督，查看库存的现金有无超出限额，有无挪用、贪污情况，保管措施如何；

（4）出纳与获取对账单职责相分离；

（5）监督出纳移交工作的整个过程，查看移交清单是否完整，对于遗留问题应限期查明，不留后遗症。

这个案例说明，内部控制的有效执行是企业财产安全的保证，而内部控制监督检查则是内部控制得以有效执行的保障。

企业应该充分认识内部控制监督机制的重要性。

八、C木制品公司存货内控失效案例

C木制品公司是一家外商投资的中型企业。

从2002年到2010年每年的出口创汇位居全市第四名，年销售额达4000万元左右。

2012年以后该企业的业绩逐渐下滑，亏损严重，2014年破产倒闭。

该企业从鼎盛到衰败，探究其原因，不排除市场同类产品的价格下降，原材料价格上涨等客观的变化。

但内部管理的混乱，是其根本的原因。

在税务部门的检查中发现：

该企业产品的成本、费用核算不准确，浪费现象严重，存货采购、验收入库、领用、保管不规范，归根到底的问题是缺乏一个良好的内部控制制度。

调查发现其存货管理存在的主要问题有以下几点：

1．董事长常年在国外，材料采购是由董事长个人掌握，材料到达入库后，仓库的保管员按实际收到材料的数量和品种入库，实际的采购数量和品种保管员无法掌握，也没有合同等相关的资料。

财务的入账不及时，会计自己估价入账，发票几个月后到达，甚至有的长达一年以上到达，发票数量和实际入库数量不一致，造成材料成本登记不准确。

2．期末，仓库保管员自己盘点存货，盘点结果与财务核对不一致的，没有及时查找原因和解决，使盘点流于形式。

3．材料领用没有建立规范的领用制度，车间在生产中随用随领，缺乏计划，多领不办理退库的手续。

生产中的残次料随处可见，浪费现象严重。

试点评该公司的存货管理制度。

参考分析

从企业失败的原因看：

第一，该企业没有建立存货的内部控制制度，机构设置和人员配备合理性方面更存在较大问题。

在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资产处置的授权批准制度作出相互制约的规范，非常必要。

对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔。

第二，企业没有对入库存货的质量、数量进行检查与验收，不了解采购存货要求。

没有建立存货保管制度，仓储部门将对存货进行盘点的结果随意调整。

采购人员应将采购材料的基本资料及时提供给仓储部门，仓储部门在收到材料后按实际收到的数量填写收料单。

登记存货保管账，并随时关注材料发票的到达情况。

第三，没有规范的材料的领用和盘点制度，也没有定额的管理制度，材料的消耗完全凭生产工人的自觉性。

应细化控制流程，完善控制方法。

我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的。

购置由采购部门负责，验收由验收部门负责，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，这样，使实物资产的进、出、存等由多个部门共同参与，互相牵制，减少错误和舞弊行为的发生。

这也是内部控制制度的科学之处。

第四，存货的确认、计量没有标准，完全凭会计人员的经验，直接导致企业的成本费用不实。

正是因为这些原因导致一个很有发展前途的企业最终失败。

九、东北华联”盲目投资失控案例

新华社记者鲍盛华报道：

吉林省第一家上市公司“东北华联”上市之初盲目扩张投资，惨败后又不断施展“骗术”，偏离了规范发展的轨道。

目前公司经营基本已经停止。

从事商业经营的“东北华联集团股份有限公司”于1993年8月上市。

公司红火了一年多便开始走下坡路，到1997年末连续两年累计亏损2.5亿元。

后被新入主的第一大股东长春高斯达生化药业集团股份有限公司更名为“高斯达”。

“华联时代”：

只要感觉好，现在就投资

“东北华联”上市后募集资金1.6亿元，股价由每股1元跃升为最高达18元，“东北华联”的主体“华联商厦”更是生意兴隆。

“东北华联”一度成为吉林省国有企业股份制改革的“领跑者”。

实力剧增后，“东北华联”雄心勃勃：

“科、工、贸全方位发展。

在省内，先后兼并“辽源一百”四平金龙集团等三户企业，设立了第二华联商厦等16户全资企业。

在广州、深圳、上海等地也买房购地；在美国、泰国、俄罗斯等国设立境外企业。

刚一年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。

然而，企业“长”大了，新上马的项目却无一成功：

第二华联商厦很快停业整顿，6000万元白白扔掉；白山华联总公司和白山五交化公司创立后毫无收益，5700多万元打了水漂；投入982万元的江山木业公司成立之日就成了亏损之时；在泰国建了一个大酒店，投多少赔多少……就在一两年时间内，公司损失了近两亿元。

企业掉进了扩张的“陷阱”。

公司领导们争着抢着报项目，班子主要成员感觉好，就马上投资。

公司监事会主席焦继业说，监事会曾经提出应建立投资责任追究制度，但没有得到董事会的通过。

“东北华联”上市时不具备上市公司要“有3年以上的股份制经营历史”的要求，通过与浑江百货大楼嫁接改造上市。

可只嫁接来了“3年以上的股份制经营历史”，并没有嫁接来规范的股份制经营机制，实际上还是国有企业的经营思想和经营方式。

1994年10月，民营企业上海万通实业公司购买了华联16%的法人股，成为第一大股东。

“东北华联”从此由国有股权占主导地位变成了由法人股权占主导地位的股份制企业。

“万通时代”：

“遥远”的管理，失控的局面

“万通”入主后，“东北华联”有盲目扩张转而进行全线调整。

从1995年初开始，公司相继收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业，实行新的管理方式。

然而，由于经营上已经积重难返，加之经营班子轮流坐庄，企业的局面越来越糟。

当时任公司监事的焦继业介绍说，有第一大股东出任的董事长并不常驻公司，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。

一些人为了达到个人的目的，合伙编造情况，欺骗远在外地的董事长，造成了一些决策的不切实际。

从1995年开始，盲目扩张的“后遗症”集中爆发，企业经济效益连续3年以平均50%以上的速度负增长。

1996年亏损额达到1.18亿元，列沪深两地商业板块亏损“冠军”。

通过以上案例分析“东北华联”在投资管理方面存在的问题。

参考分析

1．本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行预算控制，没有制定科学合理的对外投资计划。

盲目扩张，在科、工、贸全方位发展，短短1年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。

2．在项目决策前未进行可行性研究，而是只要说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一点也不犹豫，监事会提出的应建立投资责任追究制度，没有得到董事会的通过。

最终导致了连年亏损。

3．本案例中万通没有真正实现对被投资公司进行有效的管控，这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。

代表万通出任的董事长并不常驻公司，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。

公司缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，投资企业众多，随后的有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。

建议：

1．预算控制是内部控制的一个重要方面，加强投资预算的控制作业，可以使投资计划书的编制有据可依，可以加强对各部门投资预算的控制，有助于有效实施企业的投资战略。

财务部门应根据单位发展战略、单位经营状况以及单位的外部投资环境，根据