怎 样 招 聘.docx

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怎样招聘

怎样招聘

    莱奥˙诺斯特恩（LeoRosten）的一句名言：

“一流的老板雇佣一流的员工；二流的老板雇佣三流的员工。

”

  经常我们遇到一些地区主管，请他们说说面临的最大的两个问题，大家会不约而同地告诉：

1．怎样录用到“合适”的人；

2．怎样激励医药代表发挥或保持最佳水平。

所以，今天我们就来谈谈与这两方面均很相关的地区主管的一项很重要工作——招聘。

被忽略的首要任务——招聘          

在开始讲解招聘前，我们首先说说赛马。

我们知道，冠军赛马很少是训练出来的，它们是繁育的结果。

由此可见，识得并挑选赛马是何等的重要。

但是训马师都认为，挑选胜利潜质的赛马是件困难的工作。

同样地引申到医药销售领域，挑选并招聘合适的、能创造业绩的医药代表的困难也是一样，它需要领导者具有非同寻常的敏锐和洞察力。

不管我们的主管在训练、激励、评估及规划方面有多在行，如果找来的是一群平凡的医药代表，那么你的团队也只能得到平凡的业绩。

虽然这项工作非常的重要，但是，地区主管由于业务的限制，很少能够有时间学习如何招聘人才，更缺乏机会实际演练整个过程，现在要学习的就是这个“经常被我们忽略的首要任务”——招聘。

发现卓越人才            

卓越是指超过了销售指标和预期值。

表现卓越的销售人员需要充满创新精神、勤奋、思维缜密、持之以恒。

大家知道，成功销售已经很棒，但表现卓越则更棒。

为了拥有一位出类拔萃的好销售，地区主管必须从“原材料”开始抓起。

l一些成功的地区主管应该非常重视一个销售人员的基本性格。

l最初的面试、测试，以及试用期调查都能够判断一个人是否正直、诚实，是否具有远大抱负和过人精力。

l背景调查，包括对求职者父母和家庭生活的分析，常常能够使我们获得令人惊讶的信息。

想拥有最出色的员工只能依靠主管的不断搜索。

在你的生意圈里，包括在其他企业和各种协会中，甚至在你的公司内部及时发现理想的候选人。

也许你今天并不需要他们，但明天可就不一定了。

如果你想建立一个卓越的团队——一个合作良好、能提升公司目标并让你受益的团队的话，不可接受的结果和行为是不可宽恕的，所以，裁员有时不可避免。

又有时，我们为了使业务的持续改善而保持团队的一定的淘汰率，这样的管理举措使留下来的销售代表士气高昂，将能够留在组织内视为对自己能力的肯定。

所以，我们说“发现卓越”——招聘是地区主管在队伍管理中的长期持续的任务，而非暂时、一过性的，是一个持续不断的管理工作流程，不应只在公司有空缺时才开始进行；同时，招聘也可以是一项主动改善业务生产力的工具，协助你“拔出杂草”，留下精英。

    招聘前的准备工作            

1.目标客户、市场及产品

在招聘人员前，地区主管应首先界定和预测产品、目标市场和目标客户。

清楚界定你的行业、产品和目标客户群，可以协助你找到最适当的业务人员。

要知道不同的情况，如：

“开发新客户”与“针对旧客户进行深耕”，所需要的业务技巧、知识、经验及人格特质也都是不同的。

2.工作说明书

招聘职位的“工作说明书”应该类出该职位所需要负责的详细工作项目。

以便于主管在招聘过程中明确陈述，使应聘双方都很明确职位的工作环境与未来的工作目标，这一过程将直接导致招聘的成功。

3.候选人轮廓

工作说明书完成后，接着就该将它转化为职位候选人的条件说明，我们称之为“候选人轮廓”，其中应该包括候选人应该具备的技巧、经验、知识以及人格特质。

然后细化这些特质，界定哪些特质是“必须”具备的，哪些是“最好”具备的。

例如，你希望雇佣的人员“必须”具有相关的医院药品销售经验，而他“最好”同时拥有医药专业的大专学历。

候选人轮廓帮助你从众多的应征者中挑选最“合适”的人员，同时可以帮助你回顾过去的经验，避免犯同样的错误。

4.应征者的来源：

多管齐下。

a）内部征才及职涯规划

b）客户推荐

c）员工推荐

d）供应商

e）竞争对手

f）公司人才资料库

g）专业组织

h）猎头公司

i）人力中介公司或招聘会

j）媒体广告

每一种人才的来源都各有优缺点，到底要使用上述管道的哪几种？

这样的决定完全视你的工作说明书与候选人轮廓而定。

5.应征者的筛选及征集

从合格的应试者中选出最棒的人才需要一些直觉及洞察力，但也同样需要一些招聘技巧。

借由这些技巧，可以降低找错人的风险，提升成功的几率。

地区主管应该事先将候选人的履历、个人背景与工作说明书作一比对，依次列出待查讯的事项，可明显提升面试效率，并能帮助你谨慎评估，最终作出任用决定，建立区域的销售队伍。

l履历表审核，将收到的履历表与空缺职位的工作说明书做一对比，去除掉与要求条件不符的应试者，同时仔细检查履历表中是否有表达不清或是前后不一致的履历记录，如薪资多年没有增长，在第一流的公司中待遇较高、到第二流的公司后待遇反而降低这些反常现象。

l针对资格不符被刷掉的应试者，有机会的话撰写一封感谢函，或是通知应试者，这次条件不符，以便在下次职位空缺时参考。

本公司内部培训资料－关于医药代表的招聘工作（下）！

  正式面试                        

1.面试进行流程

l首先介绍参与面试的其他人员：

如行政助理，大区经理等，观察应试人对这些人的应对如何，这也将透露出他们未来将会如何与医生应对。

l开场白：

为了让候选人轻松，并且乐于交谈，一开始可聊聊履历表上提到的资讯，借此缓和气氛、建立友善的关系。

l事先说明这次面试的目的以及预计进行的时间：

面试时间最长不要超过90分钟，尤其是有好几位面试官的时候；建议向候选人说明，录取与否并不会在当天决定，借此可让他们放松心情，但另一方面也要让他们知道，候选人不止一位，让他们心中保持谨慎。

l进行问问题（下面祥述）。

l提问后，再开始向应试人说明工作说明书等其他有关职位的说明，切记说明及回答应该符合公司的实际情况，千万不要过度包装或推销这份工作，这只会造成未来的失望。

2.面试官的任务

面试的目的在于了解应试者，因此，必须谨记“少说多听”，将80％的时间用来倾听候选人说话。

尽量采用开放式的问题及良好的倾听技巧，在他们回答时应该要表示认同及了解。

同时，应根据候选人的背景及回答来发展面试的问题。

尽量不要问一些限制式的问题，因为你只能得到限制的答案。

进行面试时，需注意几个要素：

l准时抵达。

l面试当下不接电话。

l自己与候选人中间尽量不摆桌子。

l坐在与候选人位置尽量对等的地方。

l不要批评候选人，否则他的回答会越来越防卫。

l当你希望针对某个主题获取更多咨询时，对候选人说的表示同意。

如果你在面试的过程中点头并作声表示了解，那么他将会说得更多。

l当面试的主题有所偏离时，适时地拉回希望进行的方向。

l一旦建立起彼此互信关系后，候选人会多谈他自己，不要让面试的内容流到运动、政治或股票等话题上去。

l偶尔可作一个总结，给予应试者一些回馈，并且确定你对他所说的部分有相当的了解和兴趣。

l在双方沉默时，不要急着去填补空白的时刻。

相反，利用这段沉默的空档来产生一种无形的压力。

你必须通过此方式试探候选人，观察：

当他上场销售时遇到这样的情境可能会如何应付。

3.面试的“问问题”技巧（最重要的面试技巧）

l尽量地进行开放式的探索性问题，这意味着候选人不能回答你“是”或“不是”。

l不要让候选人由你询问的问题中便可以知道你想听到的答案是什么，比如“你喜欢医药代表这一工作吗？

”

l询问“为什么”、“怎么做”、“什么”、“告诉我……”，这一类的问题将使你得到比较多的资讯。

如询问候选人如何规划一天的时间、对目前工作的看法、他们在过去工作中最喜欢跟最不喜欢的职位等问题，由其中发现他们的技巧、动机、个人特质以及经验。

也可询问一些自我分析的问题，借此显示他们对于自己优点、缺点的看法，以及希望进一步发展或改变的地方。

¨有些主管喜欢询问候选人，为什么想从事医药代表的工作。

如果回答是“钱”，面试官就可考虑一下是否会引起未来的失望？

¨有些主管喜欢询问长短期工作目标。

有人回答“我的短期目标是成为卓越业绩的销售，长期目标是晋升销售管理工作。

”那如果公司没有清楚的职涯发展计划，那么具有这样目标的候选人可能就不适合这一职位了。

¨有些面试官喜欢询问最喜欢与不喜欢的上司。

如果应征者喜欢授权式的管理风格，而你却是一位事必躬亲的上司，那么这位候选人显然不适合你的组织。

¨有些面试官乐于询问候选人，“你的绩效考核如何？

你认为公平吗？

”一位好的医药代表应该要能清楚说明他被考核的标准有哪些反面，而非只是给予答案。

¨有的面试官会问“我会去询问你的前任主管有关你的表现。

你认为他们会怎么描述你这个人？

”这可以让面谈更实在，并鼓励候选人坦率回答。

¨面试官也可能要求候选人说明最失望的经验、问题，以及应对之道。

这可以看出候选人如何面对拒绝或逆境，这项特质在医药代表身上尤其重要。

我们主管可以通过这样的经验陈述，更加了解候选人面对危机的处理能力和态度。

面试问题范例

A.  审查问题l谈谈你自己。

l你的长期和短期目标是什么？

l你现在从事的工作是什么？

l你为什么会选择销售作为你的职业？

l你对销售的感觉如何？

l你为什么要找新的工作？

l你想要找什么样的工作？

l你喜欢跟什么样的人共事？

l你的前任雇主会再找你回去吗？

为什么？

l如果我打电话给你的老板，他会怎么说？

B.  工作经历l是否可以谈谈你的工作经验？

你会怎么比较你所工作过得公司？

l你的第一份工作是如何选择的？

l你的第一家公司是什么样的？

你在公司内希望得到什么样的东西？

l你的第一份工作的上司是什么样的人？

l你的工作职责是什么？

l你认为最大的成就是什么？

为什么？

l你在哪些方面认为自己还可以着力更多？

你会如何做？

l你喜欢为什么样的人工作？

l你认为最好的老板是什么样的人？

最坏的老板是什么样子？

l你会如何比较他们两个人？

l你自认为最棒的成就是什么？

l令你最失望的工作经验是什么？

l你希望什么样的人为你工作？

l你是否遇到过一些老板或同事，他们的表现没有达到你所期望的水准？

谈谈你的经验。

l如果他们没有达到你期望的水准，你的做法是什么？

l你认为在一家好的公司，是什么决定了一个人的进步？

l在小型组织与大型组织内工作各有什么优缺点？

l你自认为自己的工作生涯发展到目前为止进展得如何？

l你是否曾经为了解决一些问题而作出一些重要的决定？

l作为一个销售人员，你认为什么因素能帮助你更有效地达成目标？

l在过去几年中，你认为什么因素能帮助你更有效地达成目标？

l在过去几年中，你认为你在哪些地方改进最多？

l你认为一个人每天应该花多少时间在他的工作上？

为什么？

l你为自己未来的规划是什么？

l你闲暇时候做什么活动？

l你认为自己与他人的关系如何？

l你认为什么是你同事们最大的工作原动力？

C.  教育背景l谈谈你的教育背景。

l你为什么选择那一所学校？

l你加入那个协会，希望得到的是什么？

l你的教育背景对你的未来有什么样的帮助？

l想想你在学校的一些成就，成功的主要原因是什么？

l选择销售工作有何利弊？

l你认为从事销售工作要能成功，应该具备什么样的人格特质？

l你认为你有什么独特之处？

4.制造模拟环境

在正式面试中，应征者还必须借由面试的机会说服面试官雇用他。

主管可采用一个很实用的策略：

模拟实际的业务拜访环境，以此来考验候选人的反应及处理方式。

比如，主管可模拟一个场景，准备一项相关的产品来要求应试者在很短的时间（可能5分钟）内，进行一段销售推销演示。

通过演示，主管可评估候选人建立关系的能力、询问问题、建立顾客需求的能力、介绍产品特性的能力、克服困难的能力以及成交的能力。

模拟环境而设计的面试范例在面试中非常有效，是一项非常有效的筛选技术，各位主管必须善用这项技术找出最合适的人选。

5.马上记录面试结果

l如果可能，请在面试后马上记录你的印象以及关键资讯，因为在经过数场面试之后，你的印象会全部混在一起。

如果你在面试进行中记录，应该保持固定的记录频率，尽量避免在听到某些重要讯息时才动笔。

不然，候选人会依据你记录的倾向来判断什么是重要的，因此不要用肢体语言泄漏讯息给候选人。

l在记录相关的咨询时，最好能依照候选人的条件好坏标上正负或零分。

寻找一些关键讯息，来帮助你判断应该拒绝或接受这位候选人。

面试之后，及时整理。

人力资源专家建议不要在履历表上作记录，因为万一在面谈的过程中引发纠纷，写在履历表上的记录通常会被误解。

6.观察候选人的反映

l面试中，面试官会发现候选人会有一些模棱两可的答案，你应该对这些情况引起注意，在事后可进行进一步的经历查核，挖掘问题所在。

l面试中，有候选人会批评过去的雇主或老板，这样的情况通常需要进一步的经历核查。

l面试中，观察候选人在回答薪资、上司、公司政策等较敏感问题时的肢体语言。

他们在回答时，是否注视你的眼睛？

或是有任何显现不安的动作？

因为，大部分的人无法掩饰不安的情绪，而令他不安的地方可能正是你想知道的问题所在。

如一位业务人员自称非常真诚，但却不敢看着你的眼睛；或是自称非常有自信，但讲话声音却发抖，这些都是疑点所在。

7.结束面谈

l在面谈结束之际，要求应试者自己作一个总结，说明自己为什么适合这份工作，或是对你有何疑问。

l告诉应试者，你的下一步会有什么动作，以及何时进行，例如“我会在两周内安排你与大区经理的面试。

”或是“你的背景和经历很棒，但我们需要对这些区域有经验的医药代表。

”

l切记：

不要随便找不相干的理由拒绝应试者。

8.面试的误区（尽量地避免这样的状况）

l大部分的人会在面谈初期便做出判断，接着便开始寻找各项资讯来支持自己的决定。

专家宣称，对人的第一印象通常是由外表决定，而这会在见面的前10秒钟便决定。

例如，“我第一眼看见她，便喜欢她的风格和自信。

”

l应试人某项非常突出的特点也会混淆你的办断，所以，在做决定之前，审视所有的资料，依照整体的条件进行公正的评估。

经历核查    

1.索取核查名单

l如果你不针对应试人过去的工作经历作核查，你就是在冒险。

不要将这项工作交由人力资源部门或委外进行，主管或大区经理必须要亲自打电话给适当的人，询问一些开放式探索问题，并仔细倾听对方的回复以及其间的“旋外之音”。

大部分的主管忽略了这项工作，核查极大地考验着面试官的判断力，同时也非常麻烦费时，操作上有时会显得尴尬或不熟练，有时，也会怀疑这些人所言是否属实。

事实上，这项工作很具意义，需要面试官严正对待。

l在面试中，你应请候选人提供核查名单，让公司进行经历查核。

提供查核的人可能是应试者过去的老板、同事、目标医生或是竞争对手。

l如果候选人目前还在工作，便不能询问现任老板。

如果候选人要求你不要询问他过去的老板、顾客或是对手时，直接询问他原因，这是一项警讯，这位候选人是否想要隐藏些什么？

2.经历查核的对象

l候选人的客户

客户对候选人的评价相当值得采信，但有一些方法性问题要注意。

有些人在面试时征求候选人的同意，询问他最“差”的客户，或是流失的客户，这些客户对候选人的评价也相当值得参考。

l候选人的前任公司及老板

前任老板对该名候选人的意见是一个相当重要的资讯来源。

询问候选人的前任老板的办公室电话。

再次强调，你不应该打电话给候选人现任的老板。

4.个人资料查核

针对进入最后关卡的候选人进行履历核查，将有效地为公司防患未然。

如该候选人的犯罪记录、不良的财务记录、处分记录等等。

雇佣卓越人才        

我们可以把招聘也就是雇佣卓越人才认为是一项工作流程，从招聘前的准备工作（如工作说明书、候选人轮廓）开始；寻找到适当的人选、面试、经历查核、发出任用信等各项步骤。

如果你将招聘视为一项流程，并且认真考虑并实施其中的所有步骤，及时没有完全遵循所有步骤或方法，成功的几率也会明显增加，你会很惊奇地发现，招聘其实并不难，有方法可寻。

以上是我公司给我们区域管理层培训时的讲义，和大家一起分享。

预祝联盟的各位朋友在以后的管理工作中，运用成熟的招聘流程，成为“知人善任的伯乐”，带出一支卓越业绩的销售团队