影城利润目标与预算.docx
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影城利润目标与预算
影城利润目标与预算
首先找到一个目标
目标就是可预期的结果，目标管理就是以结果为目标，以结束为开始。
影城经营首先需要一个目标。
没有目标就没有方向，工作起来缺乏动力。
没有目标的经理人，每天做着同样的事情，再高的热情也会被磨灭。
影城总经理需要目标，各职级的员工都需要目标。
对于影城总经理来说，经营影城的关键绩效目标就是营业额和利润，即收入最大化和利润最大化。
每年底都应设定下一年度的营业额指标和利润指标，这是可以为之付出努力的工作目标。
因为达到目标会实现自己的价值，体现自己的能力，更能得到客观的报酬。
关于目标管理，德鲁克先生1954年就提出了SMART原则，这一原则早已被广泛应用于各种组织和个人的管理发展：
S-Specific，具体的；
M-Measurable，可衡量的；
A-Attainable，可接受的，可实现的；
R-Relevant，有关连的；
T-Time-based，有时间限制；
对于大多数电影城经理人来说，对SMART原则或类似的的设定目标的方法都耳熟能详了，影城目标管理的重要性和普遍性已经不言而喻。
这个SMART原则的应用过于广泛，其他的制定目标的原则和方法也大同小异，所以我们不妨学习和利用好这个原则。
其他的方式暂不考虑了。
目标要有激励性
经过详实而不是想象得到的预估数据才是可以接受的；这样的目标也会令经理人无话可说！
当然，如果老板对经过计算得到的目标不满意，还希望更高，则应相应配置更高的激励措施。
这就是“万能的目标——台阶式目标”，我们将在下后面具体讨论。
这里首先要明确的是，有激励性的目标的制定：
· 第一关键是目标的高低；
· 第二关键在于达成目标的激励方式。
如果达成比较高的利润目标得到的奖励也更多，那影城管理组必定愿意冲刺较高的目标，所谓“重赏之下必有勇夫”。
所以，总收入目标和利润目标的决定权在投资者，根据科学的计算和期望制定出一个万能的台阶式目标；但是，对于奖励的多寡，则由经理人提出！
双方“PK”的不应该是目标的数量，而应该是激励奖金的数量，尤其是达到期望目标的激励！
PK的“游戏潜规则”是：
目标与激励是两个要素，老板和经理人是甲乙双方。
· 如果甲决定目标，则由乙提出激励；
· 如果乙先要激励，甲随后提出目标。
在这种模式下，双方讨价还价，要好过【警察审犯人】的模式数倍，至少，在这种模式下，双方经过讨价还价可以了解对方的期望需求，和自己能够做到给予的差距。
这是一种平等的PK，不是居高临下的PK。
“万能”的目标——台阶式目标
“台阶式目标”，即从低到高，像台阶一样上升，而给予不同报酬的目标，例如：
保底目标→优秀目标→期望目标→挑战目标
保底目标是一定可以获得经理人认可可以实现的目标，这是制定目标的第一步。
这个数字，可以是跟去年相同的数字；如果没有去年的数字，则主要根据商圈内竞争对手相称的数字，最起码要让经理人自己提出的这个数字。
这个数字低一点没关系，是经理人自己承诺必须完成的，而且完成没有奖金，只能得到一个基本工资。
完不成则可以约定处罚，可按月分解目标，完不成当月目标的工资扣罚额度也有经理人自己提出来。
这种模式简言之就是竞标模式，让经理人投标。
能者上，平者让，庸者下！
优秀目标，即在保底目标的基础上有所增加。
一种方式是老板先说出这个“优秀目标”应达到的数额，利润的数额以及根据，再让经理人说出自己认为合理的报酬奖金。
另一种方式是，先让经理人说出自己的期望“优秀”奖金，老板再说出要得到优秀奖金必须应该达到的目标。
在老板面前，经理人先天处于劣势，所以，应鼓励经理人提出要求。
期望目标就是老板在前两个目标基础上提出的一个更高目标。
当“优秀目标”难以达成一致的时候，期望目标是劳资双方的一个延伸和缓冲。
期望目标一定是老板提出的，老板把自己认为合理最高的愿望提出来，这个可以高一些。
如果前面对于保底目标和优秀目标已经达成一致，双方已经有了一定的共识和默契，期望目标也容易达成一致。
无论期望目标有多高，经理人都有权利根据提升的利润幅度，再提出期望的奖励。
期望目标对应期望奖励。
双方就这个具体的数字，根据成本核算，利润预估，就比较容易达成共识了。
挑战目标。
其实，三个目标就够了，如果双方觉得意犹未尽，不妨再设立一个更高的挑战目标。
这个挑战目标，可以在年中6月中看实际状况可能会达到或超过期望目标的时候，经双方坐下来再度协商确定的。
这个挑战目标有利于在下半年创造出更高的业绩。
投资者对于利润的期望，当然希望每年都能递增。
如果想获得良好的绩效和顾客满意度，就必须先对主要管理人员进行充分激励；激励得当的影城管理组才能创造出卓越的绩效。
没有有效的激励就没有有效的目标！
其实，影城制定经营收入和利润的目标数量的过程是一个沟通艺术的过程，无法完全依赖科学。
必须要预算
接下来就是根据年度总目标业绩，对新的一年要产生收入的经营活动以及活动所需要的成本和费用进行估算分解。
年度收入和利润目标的高低，决定影城资源如何配置，预算就是对目标进行分解核算。
电影城利润=总收入-成本1-成本2-管理及销售费用-营业外支出-税金
每一项收入、成本、费用都要细分成若干项，要仔细思考每一项是否合理、是否需要。
孙子兵法曰：
庙算得胜者，得算多也；庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况于无算乎？
春秋战国的时候，人们就懂得要想战争取胜，必须进行“庙算”——在太庙中卜卦商讨，其实就是预算。
战争中的军需品需要精准的数字“预算”，多少军人需要吃多少米多少盐，多少衣服多少药，需要多少战车、多少匹马搞运输，真的是再精确不过了。
不了解军粮能坚持几天的将领必将军队置于危险境地。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
事前控制就要做预算，砍预算。
要在年底交出一个能够达成目标的利润报表，就要控制费用进行精细预算。
控制费用的最高境界，就是通过预算把要发生的成本扼杀在萌芽阶段，直接计算出利润成果，并用预算指导经营管理决策。
预算通过的就可以去做，没有预算的，就要提出足够的充分理由，通过更多人的审批才能去做，这样才有达成目标的可能。
凡事预则立，不预则废，等成本发生了才去控制，就要动大手术，利润更是无望了。
所以，必须要预算。
目标确定之后，达成目标的各项分解预算则应该由影城经理人而不是老板提出。
总结：
投资者决定总目标的高低；影城管理者则应根据目标配置调度企业资源，正所谓“君臣各守其位”。
谁直接管理，谁就对最终结果负责。
预算只求尽量准确
预算，重点在于“预”，预计预先，事情还没有发生就存在变数，所以结果可能存在差异，只要执行方案在计划之内，结果有所偏差是可以接受的。
影城预算就是对影城的总收入目标和利润目标，进行分解。
包括项目分解和周期分解。
项目分解：
按照固定成本、变动成本、营销及管理费用、税金等进行分解。
周期分解：
按照月/周/日这样更短的周期，充分考虑淡旺季、节假日等进行分解。
可以先根据项目，分解全年的总收入、总成本、总费用、总税金等，再按照月度完成比列更细地分解到每月去。
这样复杂的分解，很多数据都是估算的。
估算主要根据影城往年的经验和同比、环比数据进行。
每一年的内外部竞争环境都是不一样的。
因此，100%准确的预算是可遇而不可求的。
预算就是要尽量准确地估算。
如果一座新影城，没有自己的数据，就要了解市场商圈内其他竞争对手的收入、利润状况。
电影城的票房、人次一般是公开的数据，通过电影局的某些平台可以查到。
根据经验对其卖品、衍生品和广告估算，可以得到一个大致的数字。
这就是第一年的数据。
对于一座新影城来说，更缺乏准确的计算模型，因为市场竞争的外部环境是非常复杂的。
则需要通过对本地区和竞争商圈内的影城进行调查，了解他们的经营状况，年度即将上映的影片票房预估，以做出尽量准确的可实现的预估。
开业第一年的收入目标
由于受市场、影城品牌、影城定位定价等市场策略、影片影响力和经营管理等各种无法量化因素的影响，没有一个人也没有一套准确的方法模板能准确的预估一家新开业影城第一年的营业额和利润。
对于新开业影城的第一年的营业收入，只能做一个大致的预估，或者老板给一个期望利润目标。
然后，财务人员根据这个期望推算出需要产生的收入、成本和费用。
这就是第一年的预算。
但这个数据往往可能偏差很大。
从第二年开始，前一年的经营数据就提供了比较准确的依据，预估预算就会逐渐准确起来。
投资者往往希望，这个市场是不断地快速的增长的，因此一般都会要求利润有一定数量的增长。
但市场由于竞争者的进入或者商圈发生变化，收入也可能会下降，有时候确实是令人难以接受的现实。
开始预算的日期
如果要有一个比较精确的充分的预算，在每年的10月份就要开始下一年度的预算了，这是因为要一项一项的预算，给每个部门以充分的时间。
还要逐级上报、审核、反馈。
一般单体影城的预算，最晚不能晚于11月份必须进行预算，12月份就应该明确明年的计划，并签订相关目标责任书。
总经理及部门编制预算的步骤
第一步：
调查。
调查下一个年度的客户情况、新区域开发情况、竞争对手、市场供求关系、投资开支等，对公司内部环境和外部环境进行彻底的分析和预测。
所以，做明年预算是影城总经理的年底的最重要工作。
第二步：
对比。
对成本做一次全面的对照和假设，对照去年的成本假设明年的成本，有没有什么波动？
如果明年有开店计划，那么要明确开几个店？
每个需要投资的成本做较为准确的模型预估。
另外还要考虑行业法规上有没有变化？
有没有大的人事变动？
服务外包？
有没有大的银行贷款？
分别对营销、市场、客户、服务、成本、贷款等可能花出去的钱做预测和对比分析。
第三步：
估算。
参照去年、明年的数字，制定一个年度经营计划，做出一个假设的成本开支。
比如说年度目标，公司一个年度的目标收入是5000万，那么5000万的收入背后就配套一个销售成本、费用，预算就出来了。
年度预算有了还要再根据往年不同月份的淡旺季人次比例细分到月度预算。
预算需要财务、各业务主管在总经理的带领下共同参与制定。
譬如：
先从技术部门开始，明年要预算使用多少氙灯：
· 各影厅的放映设备是什么品牌机型的？
· 需要配置的氙灯型号是什么？
· 分别可使用多少小时？
单价多少？
氙灯型号
推荐使用时间（小时/盏）
购买单价
（元/盏）
各厅使用数量（盏/年）
CDXL-30
1800
7934
8
CDXL-30SD
1300
9250
12
CDXL-18SD
1900
6453
12
CDXL-20SD
1200
7225
无
CDXL-60
800
12833
16
40SN
800
10500
无
40CS
1700
9300
无
20SN
2400
8700
无
60SN
800
11200
无
2011年场次
20900场
2012年场次
21332场
对比
+432
2011氙灯使用费用
354，940
2012年氙灯使用费用
431，424
对比
+76，484
2013预算费用
430，000
· 去年或前年的氙灯使用数量与金额是多少？
如果是一家新的影城，还没有那么多的参考数据，则跟院线其他同（影厅数量和放映机）类型的影城寻求数据参考。
如果明年预算的数量跟以往的数据基本接近，而以往几年的数据差异也不大，则明年的预算也基本可以接受。
如果有较大差异，则需说明差异的原因，提出充分的根据。
预算责任状要有“法律效力”
预算一旦定下来，签订目标责任书。
各部门在日常支出、营销、服务、培训等各项活动中，就要严格执行，围绕预算开展活动。
各部门的预算可以作为部门的关键绩效指标进行考核，每月用实际发生收入、费用和预算进行对比分析，对考核结果负责人进行奖罚激励。
然后再找将要采取的措施！
让相关责任人立下保证，不能达成的追究责任。
要让预算成为公司的法律，法不容情，违法必究。
费用类像差旅费、招待费如果超支了，就不能对新产生的费用报销了，需要跟老板重新申请预算额度，申请时要写明充分的理由，对以往的花费做明细的分析。
并提出在本年度剩下的时间还需要多少预算额度。
如果收入目标达成了，则费用相应增加的可能性就比较大。
反之，则很难了，因为这是你自己制定的预算，目标没有达成，怎么可以把费用都花完了呢？
开业预算模板——这是一个附件
JV影城开业前期费用预算总表
预计开业时间：
2014年07月18日
单位：
元
大类
二级分类
金额
备注
市场费用
媒体投放
8080.00
参见附件一
市场促销活动
29000.00
参见附件二
票券\卡\宣传品等制作费
64960.00
参见附件三
POP宣传品
4860.00
参见附件四
开业庆典费用
（并入附加二）
0.00
参见附件五
明星剧组费用（无）
0.00
参见附件六
巨幕营销活动
121030
参见附件十二（巨幕活动预算）
小计
227930.00
制服费
含冬、夏两季服装
86200.00
参见附件七
薪资及福利
368116.00
参见附件八
卖品部零星用具
含清洁及除油专用剂
12305.00
参见附件九
影院物耗
132610.00
参见附件十
办公文具费
11323.00
参见附件十一
招聘费
报纸、网络、现场招聘等
2000.00
培训费
赴外地培训及本地培训费
26000.00
培训用差旅费请计入本栏目
差旅及
交通费
差旅费、市内交通费
16000.00
非培训用差旅费
通讯费
电话、网络费
1500.00
招待费
与当地各职能部门沟通
8000.00
证照费
证照办理费用
15000.00
办公室租赁
租赁、物业、水电、清洁等杂费
2000.00
开业员工餐
10000.00
杂项
不可预见情况
5000.00
合计
923984.00
编制日期：
2015.5.6
制表人：
TOM
备注：
已标注参见“附件×”的项目请在后附相应表格内填列，然后填至本表格，两者应核对一致。
像氙灯费用那样，每一个专项目，都要带一个关联附件，预算明细后，汇总到总表上，一份开业开办费的预算才算完成。
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