外包实施方案共3篇.docx
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外包实施方案共3篇
外包实施方案（共3篇）
外包实施方案外包实施方案篇1:
制定业务外包实施方案制定业务外包实施方案制定业务外包实施方案，是指企业根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。
该环节的风险主要是:
企业缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依;业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包;实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。
主要管控措施:
第一，建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。
第二，严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。
第三，根据企业年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。
第四，认真听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。
篇2:
外包服务方案近十年来，业务外包这一经营管理方法越来越受到物业管理企业的重视，到目前为止，几乎所有的物业管理企业都不同程度地将专项服务业务委托给更加专业性的服务企业。
业务外包又称资源外取，是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以加工的方式发包给专业的、高效的产品（服务）提供商。
最初的外包仅仅涉及专用设备维修保养等领域，目前已经拓展到保安服务和保洁服务等领域。
总体来说外包服务有以下优势。
物业资产管理是房地产经营管理企业的发展方向智力密集型劳动密集型
一、物业管理外包的优势
1、降低经营成本。
其一，由于专业化分工所带来的高效率，许多专业性服务公司在其专业领域都拥有比物业管理企业更有效的资源和组织。
这些企业通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营来实现比单个物业管理企业经营高得多的经营效率，因而能够以优质低价为物业管理企业提供服务，从而使得物业管理企业节省运营的费用。
其二，通过保安、保洁业务外包，日常工作中只需配备少数维修人员，管理开支大为减少，特别是减少在人力资源管理方面的成本。
目前国家对劳动用工制度的加强监管，用人单位的用工成本逐步升高，外包服务可以有效降低这方面的成本。
其三，将专项业务外包有利于物业管理企业节约固定资产投资，在财务管理上，支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理，通常更容易进行成本控制。
比如大型的保洁公司能够在专用设备方面实现共享，而不必在每个物业点都采购专用设备，从而降低设备投资。
总之，业务外包可以有效降低成本，增加企业利润。
2、业务外包可以有效地提高服务质量。
专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提高其所提供的产品（服务）质量。
专业公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显。
比如专业的电梯维修保养公司，可以科学规范地制定详细的维护保养计划，达到预想的维护保养效果;专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法及训练方式以及广泛的招聘渠道，结合当今治安防范的需求在技防、人防上下功夫，这必将大大加强治安防患能力。
3、业务外包可以规避一些风险，增强企业防范和抵御风险的能力。
对于风险高、管理难度大、专业性强的业务，也可采用外包的服务方式以确保在服务提供的同时规避管理责任风险。
如电梯设备的维保与运行，在多数物业管理企业均采用外包的服务方式，其原因可能包括:
电梯属特种设备，国家对其的管理要求极为严格，要求从业企业有专项资质许可（包括经营资质和安全许可），从业人员技术要求较高且要持证上岗，属于典型的技术含量高、管理难度大、安全责任风险大的专项外包业务。
同时保安、保洁服务的外包可以有效降低企业在用工方面的风险
4、物业管理企业实施专项服务业务转委托带来的最直接好处，是通过转委托把企业有限的内部资源集中在最具成本效益、最有价值的核心业务上，使物业管理企业人员保持精干，从而获得提升核心竞争力的机会。
物业管理企业通过专项业务外包，逐步从繁杂的专业化事务中解脱出来，成为物业管理的组织者、监督者和协调者，实现了“管理”职能的回归，扮演了一个服务集成商的角色。
物业管理企业不是业主服务需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通
过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服务资源，为业主提供服务。
二、物业管理外包的不足和限制条件与世界上任何事物一样，物业管理外包的不足和缺陷是与优势是同时存在的，尤其是在我国社会转型时期，物业管理市场尚不成熟的时候，这种不足和缺陷就更加突出，主要表现在以下几个方面:
1（外包的服务质量难以控制。
一般外包都是通过招标方式进行，通过对投标方服务质量、价格、资信等方面评估最终确定合作方。
但是一旦决定了合作方，实际质量是难以控制的，因为通常只能控制对方的管理者或代表，而直接操作作业者可以听或不听物业管理企业的指导与要求，致使质量在第一现场难以控制。
2（外包难以体现物业管理企业的形象及企业文化。
外包专业公司与物业管理企业毕竟是两家人，企业的文化、服务的理念往往有较大的差距，物业管理企业很难通过合同或简单沟通可以消除其差别，如果外包业务或项目的内容、外延定义不清，则容易带来运作混乱与责任不清，给业主造成物业管理企业形象不佳的印象。
3（外包在提供服务的时间上往往滞后。
由于物业管理服务需要具有预见性、处理突发事件的应变性及强有力的引导能力，而事实上按照合同条款很难满足对不确定因素的处理，加之发包方和承包方在沟通上有一定的程序，同时双方一般又不在同一地点，要提供与事先约定或有规律性不相一致的服务，在时间上往往相对滞后。
4（外包导致物业管理企业协调管理的难度加大。
在履约过程中，物业管理公司对专业性服务企业既不能约束过紧，影响他们积极性的发挥，也不能放任自流，影响外包业务的质量。
物业管理公司应把
专业性服务企业纳入自身的整个管理体系中。
实践证明，游离于管理体系之外的外包，成功率是不高的。
斯密定理告诉我们:
“分工水平依赖于市场容量”。
一个企业能否从专业分工中得益，依赖于参加分工网络的企业数量（市场容量）。
然而由于目前我国的物业管理市场不太成熟，市场还处于初期萌芽或无序的混乱竞争阶段，在需求方面业主的实际认可度不高，在供给方面市场资源还不是很丰富，有些专项业务在市场上很难找到专业资源，或因现有的专业资源稀缺导致的专项外包业务价格高企，超过企业的承受能力，因此当前乃至今后一段时间内物业管理服务的外包有相当的局限性。
三、内部的专业化的发展将催生物业管理企业的集团化。
只要是市场经济，就必须实行专业化，只要是现代的市场经济，就必须搞集
团化。
而集团化是以专业化为基础和包含着专业化的，是专业化的综合和整合。
通过集团成员企业优势的组合，集中资金、人才、技术力量等优势，在重点搞好物业管理服务的同时，组建若干专业化的分公司。
如清扫公司、保安公司、绿化公司、房屋维修公司、搬家公司、装饰装修公司，楼寓清洗公司等等，实现企业发展的良性循环。
第四，随着产业价值链分解和专业化发展，物业管理出现精深精细化趋势，并从劳动密集型逐渐成长为知识密集型，从而物业管理中分离出一个新型的领域——设施管理。
相对于物业管理，设施管理表达了一种新的发展理念，即对于大型建筑物及建筑群的管理，要求采用一种全面的、综合的成本观念和效益观念，从而达到设施寿命周期经营费用与使用效率的最优结合。
设施管理与物业管理相比较，更加具有战略层次的特点和动态发展的全局整合理念。
从业务操作上看，设施管理是传统物业管理的提升，在管理方法、内容、目的和手段等方面超越传统物业管理。
第五，物业管理行业比照物现代物流业，创造出一个崭新的现代服务业。
就像物流业把传统的物流活动（如运输、仓储、装卸搬运等），从系统的角度和观点出发，把产品从生产地到消费地之间的整个供应琏，运用先进的组织方式和管理技术，进行高效率计划、管理、配送创造出一个新型服务业一样。
那么物业作为与物流相对应的不动产业，能否也能把传统的各服务于不动产的物业服务，进行科学的整合，从简单的外围服务商转换为更深层次的内部紧密协作，把一同服务于不同指向的物业领域市场，以系统论的方法把各供应链连接起来，提供各类增值服务。
随着物业专业化的快速发展，物业的服务类型大约分成三类，其中包括物业经营，物业咨询，物业管理三部分组成。
在国际物业中，物业经营与物业咨询产生主要的利
润，约占80%，而物业的日常管理利润一般仅占到20%，这反映了物业管理发展的结构变化趋势。
由产业发展的规律知，企业会追逐高附加值，高利润的领域，而将低附加值的产业链，逐渐剥离出去，分包给相关的专业服务公司[1]。
在国外，像美国、英国、新加坡等国家的物业管理主要是“外包的模式”。
国内的一些物业公司也逐渐将专业或日常服务性管理进行“外包”，比如像电梯、空调、保洁、保安等。
外包会使公司的保持适当的规模，增强企业的核心的竞争力。
外包是现代企业战略选择的结果。
随着保洁、安保、空调维护、绿化等专业公司的成长，专业分工的进一步细化与深入，外包也将成为国内物业管理的一种趋式。
一、物业“外包”的涵义“外包”（utsurcing）这个概念最初是由C?
K?
Prahalad和GrayHamel于1990年首先提出来的，是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。
通过外包涵义可以知道，外包中包括三个重点，
一是所外包的业务是“非核心的、次要的业务”，
二是这些业务外包的对象必须是“企业外部的专业服务机构”，必须在技术、服务、管理等专业的。
由于现代服务中业主已逐渐转向追求价值，追求个性化、差异化、高质量的服务。
因此，在外包中应选择专业公司作为合作的对象。
三是，通过外包管理最终要达到“提高企业效率与竞争力”目的。
“提高企业效率与竞争力”既是企业实行外包的约束，也是企业外包决策的依据，是实行外包模式的绩效目标。
因此，通过外包，企
业既专注于核心和主要的业务，提高企业的核心竞争力，增强企业实力[2]。
同时，通过与专业机构的合作，将外包企业的专业、成本优势纳入本企业中，所外包的业务的质量和顾客满意度均得到提高。
二、物业外包的必然性趋势物业外包实质是更专业化，更细分工，是外包双方间的一种协作。
从经济学角度来分析，“外包”可以用斯密的绝对优势理论或李嘉图的比较优势理论来解释。
斯密认为分工可以提高劳动生产率，每个人都专门生产他最有优势产品，然后彼此进行交换，则对每个人都是有利的。
这就是专业化分工的起源。
绝对优势理论也适用于企业，每个企业专业化生产自己具有绝对优势的产品，然后彼此进行交换，则对所有交换企业都是有利的。
用绝对优势理论也可以解释企业的外包，由于外包机构生产某种产品或提供某种服务上具有绝对优势。
专业机构的专业优势是外包的前提与基础。
李嘉图相对优势理是在斯密的绝对优势理论基础上发展起来的。
李嘉图强调生产上的相对优势，既一个国家即使各行业的生产都有优势、成本比国外同行业都低，仍应按照比较优势的原则实行国际分工，并通过国际贸易
篇3:
劳务外包方案1上海皖宏劳务外包派遣方案
劳务外包的成功运作，是人力资源派遣和企业生产实际相结合的一种新模式，皖宏派遣公司外包是在201X年《中华人民共和国劳动合同法》实施后推行的，我们除了具有传统的外包模式外，还将劳务派遣和外包相结合，除了利用劳务派遣方式来规避企业的用工风险外，还用生产线外包模式来合理规避劳务派遣在
用工模式上的不足，因为劳务派遣只能在临时性、辅助性、替代性的基础上开展，而外包就不用考虑这些了。
我们的外包是利用外包的模式来更合理的进行派遣式用工，让企业将主要精力集中在研发、销售、市场等核心环节上，从而提升企业核心竞争力。
不改变企业原有的管理方式。
我们拥有多年从事生产管理经验的项目主管，负责实施项目方案、策划、员工岗位编排、薪酬福利设置、生产流程等工作外包流程图
一、生产线外包产品说明:
生产线外包是企业根据自身在生产过程的实际情况，把非核心的、辅助性的、季节性强的、不定期性生产的生产环节或是生产线外包给我司，由我司组织人力直接参与生产管理，包括人员的组织、薪酬的设定及核算、现场生产管理、岗位编排等，按需完成生产任务，企业就可以集中主要的精力、人力和财力等从事核心业务或是增值大的业务，从而降低用工风险，提高生产效率。
生产线外包对企业的优势
1、减少企业在财力、人力上的投入，增加资本运作的回报率2、企业集中精力专注于核心技术、业务和附加值高的业务3、降低季节性、突发性生产招用人员的风险4、减少劳动争议所带来的麻烦
5、避免机构臃肿现象导致的运转不灵的结果6、其他
二、仓储物流外包产品说明:
仓储物流外包即企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将自已的货物和产品的仓储、整理、配送等外包给我公司完成。
企业通过优化物流供应链管理，降低企业物流成本，提高综合服务质量。
三、人力资源外包产品说明:
人事外包又称人力资源外包。
人事外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由皖宏进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
根据企业的不同需求和发展的不同阶段，人力资源外包的内容也会从诸如发放工资/代缴社保金等事物性工作逐渐到包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、薪资调查及方案设计等方方面面。
人事外包优点:
（提高效率，规避风险，节省成本，促进发展）1、帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力
2、提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率;3、规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用;4、降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。
在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。
5、避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
6、简化流程，节省时间，提高员工满意度。
如何降低人事外包风险细化所要外包的职能。
四、短期项目外包产品说明:
短期项目外包即公司根据发包企业需要及协议约定，制定相关外包方案，由发包企业协助，按时、按质完成项目产量，达到实际发包商的规定产量及标准，项目结束后，公司收回劳务人员，与发包商结算完毕双方约定总额费用，项目即行结束。
五、临时工外包产品说明:
很多企业HR都面临着招工、裁员、生产订单大幅增加的双重矛盾问题，裁员过头可能导致用工量不足，招工多了，又担心形势不好时的裁员问题。
如何实现双赢,针对于此，我们可为企业提供量身定做的临时工派遣方案。
通过与皖宏建立用工关系，由皖宏组织人力、负责招聘、合同建立、工资支付、保险缴纳、退工处理等所有人事流程。
企业可根据订单长短及生产需要，租赁期限在1-6个月的短期用工，我公司的业务范围覆盖上海市各区县。
1、临时工指的是按记时、记件或小时计费的一种家政式服务或工作。
2、通过我们派遣的临时工到工厂上班，不收取工厂任何形式的介绍费，从人员招聘，到现场管理及薪资发放全部由我司一条龙服务。
3、工厂订单多时可向我们借用临时工，订单完成后我们收回临时工，如若再需要时我们随时再派临时工过来，确保用工单位不耽误工期。
五、皖宏劳务外包的优势上海皖宏劳务派遣有限公司是一家专业提供企业人力资源派遣及管理服务的资深机构，凭借良好的信誉、成熟的运作和诚挚的服务，我们已与数百家国中外优秀企业建立了长期稳固的合作关系,并输送了大量的高级管理人才和专业技术人才，且获得一致好评。
目前我公司储备大批普工及临时工资源，根据企业下单
要求，我公司在接单后三天左右可组织上百名临时工人员参加工作，从人员招聘，到现场管理，以及薪资发放全部由我司一条龙服务。
为适应不同行业工厂的不同用工需求，我们通过对员工分类进行培训，系统化管理，从而提高企业效益。
本公司一但与企业签定合同，员工将严格尊守贵公司的规章制度，服从管理，我们将本着从生产实际的可行性、双方赢利的原则来推进这项业务。
篇4:
业务外包流程及注意事项企业内部控制流程——业务外包企业内部控制流程——业务外包——14（1（业务外包与审批控制14（1（1核心业务外包申请流程（（1（核心业务外包申请流程与风险控制图核心业务外包申请流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分不相容责任部门责任人的职责分工与审批权限划分业务风险董事会审计委员会总经理归口管理部门相关部门阶段如果《业务外包需求调查计划》制订不合理，使企业不能顺利审批开展业务外包需求调查，可能导致企业生产计划无法顺利实现开始1拟订《业务外包需求调查计划》D1组织开展需求调查参与分析识别如果企业某些核心业审批务外包违反国家法律，可能会遭受外部处罚并带来经济损失和信誉损失提交《业务外包需求调查报告》2确认核心业务外包D2如果核心业务外包未审批经适当审核或超越授权审批，可能会产生重大差错或舞弊、欺诈行为而使企业遭受损失3审议3审核编写《核心业务外包申请书》D3开展核心业务外包工作结束
2（核心业务外包申请流程控制表核心业务外包申请流程控制控制事项详细描述及说明
1（企业根据其自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范D1围和目标阶段
2（企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务类型，当关联度超过某控制D2个特定值时就定为核心业务，反之就是非核心业务D3应建业务外包管理制度规范相关《企业内部控制应用指引》规范参照《中华人民共和国公司法》规范《中华人民共和国合同法》《业务外包需求调查计划》文件资料《业务外包需求调查报告》《核心业务外包申请书》责任部门及责任人董事会、审计委员会、归口管理部门董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员
3（企业核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施14（1（2非核心业务外包申请流程（（1（非核心业务外包申请流程与风险控制图非核心业务外包申请流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分不相容责任部门责任人的职责分工与审批权限划分业务风险董事长总经理归口管理部门相关部门阶段如果《业务外包需求调查计划》制订不合理，会使企业不能顺审批利开展业务外包需求调查，可能导致企业生产计划无法顺利实现开始1拟订《业务外包需求调查计划》D1组织开展需求调查参与分析识别如果不能够按照企业审批核心价值和战略方向正确地确定本企业的非核心业务，
可能会给企业带来损失提交《业务外包需求调查报告》2确认非核心业务外包D2如果非核心业务外包审批未经适当审核，可能会产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受损失3审核编写《非核心业务外包申请书》D3执行非核心业务外包结束
2（非核心业务外包申请流程控制表非核心业务外包申请流程控制控制事项详细描述及说明
1（企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范围D1和目标阶段D2控制就认为是核心业务，反之就是非核心业务
3（非核心业务或涉及金额较小的业务外包，应当由相关部门在授权范围内提出申请，报董事长审批通过D3后实施应建业务外包管理制度规范相关《企业内部控制应用指引》规范参照《中华人民共和国公司法》规范《中华人民共和国合同法》《业务外包需求调查计划》文件资料《业务外包需求调查报告》《非核心业务外包申请书》责任部门及责任人归口管理部门董事长、总经理、归口管理部门相关人员
2（企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来分析企业的业务，关联度超过某个特定值14（2（项目计划及资质控制14（2（1项目计划书审核流程（（1（项目计划书审核流程与风险控制图项目计划书审核流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分不相容责任部门责任人的职责分工与审批权限划分业务风险董事会审计委员
会总经理归口管理部门相关部门阶段如果业务外包需求调开始查内容设计不合理，可能会导致企业无法审核正确进行外包业务决策业务外包需求调查1确认外包业务2编写业务《外包申请书》参与D1审批审核如果业务外包策略不科学、承包方选择不合理，可能导致企业核心资产遭受损失4审批审批制定外包战略3编制《外包项目计划书》D2核心项目如果外包项目未经适审批当审核或超越授权审批，可能会产生重大审批差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受损失执行项目外包计划D3审核5审议审核非核心项目资料存档结束篇5:
软件企业外包管理实施方案-V201X0219软件企业外包管理实施草案目录第1章外包工作概述
....1第2章发包实施管理....22.1外包任务确定
.........22.2外包方式
....22.3选定负责人
32.4选定承包方
32.5签订承包合同
.........32.6承包人员资质审查
.42.7执行过程管控
.........42.8工作成果交付.........52.9主要潜在风险
.........52.9.1合同条款不严密
52.9.2过程管控不细致
52.9.3工作交接不充分
5第3章承包实施管理
....63.1承接项目的来源
.....63.2承接项目的筛选.....63.3项目任务范围确定
.63.4签订项目承接合同
.6第4章转包实施管理....84.1承接项目的来源
.....84.2可转包项目的筛选
.84.3第三方承接单位选择
84.4三方合同约定（权、责条款规定）..84.5转包实施过程的管控
8第1章外包工作概述外包工作包括“发包实施管理”、“承包实施管理”、“项目转包”三部分。
所谓发包，即我公司将工作任务提交给其他单位人员实施执行。
所谓承包，即我公司承接其他软件公司的工作任务。
所谓转包，即我公司承接的项目再转包给第三方公司操作。
第2章发包实施管理
2.1外包任务确定以下两种情况可考虑是否进行工作任务的外包:
1、对新接项目的业务生疏，对所需技术不擅长;2、现行项目时间要求紧、任务重、内部人力资源临时无法调配困难;3、工作任务外包产生的效益明显大于公司自己完成所产生的效益时（单纯从效益方面考虑，可将此相关工作任务外包出去）。
出现以上三种情况时，可依据项目自身特点，结合公司实际情况，决定是否进行工作任务的外包操作。
2.2外包方式如下三种方式可根据项目特点及公司实际情况适当选定:
1、大外包即将项目整体外包，承包商负责整个项目流程的所有工作（调研——设计——开放——测试——培训——实施——验收等）。
此种方式的外包需对承包商的整个工作过程及计划推进情况进行全方位的管控。
2、小外包即项目前期的调研、设计及后期的上线、实施主要由单位完成，中间环节的功能开发、联调测试等工作外包出去。
此种方式的外包，对开发设计的文档要求较高，要尽量做到没接触过业务的普通开放人员拿到文档就能开展工作的程度。
3、人员借包即在某一特定时段内，只从承包方借包人员（而不是外包工作任务）这些人员可视作我公司的临时借用人员，听由公司的项目组的统一工作安排。
此种方式的外包主要的好处是人员调配灵活，但需把好借包人员的技术水平关。
2.3选定负责人相关工作任务确定外包后，需指派专职负责人员，专门负责外包相关工作的衔接、推进、协调等事宜，并对外包工作的过程进行全方位的管控，同时对可能出现的各种风险进行及时有效的预警。
2.4选定承包方根据项目或任务的业务特点及承包商的擅长业务情况，并综合考虑时效及成本，确定最合适的承包商或者个人、团体
等。
可视具体情况，采用公开竞标或内部指定的方式确定承包商。
可考虑的外包主体的主要来源:
?
盐城/南京XX学院;?
意愿做外包的团体或个人（主要通过私人关系）;?
专业
升级会员 