A3第三章计划 1000字.docx
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A3第三章计划1000字
第三章计划
高附加值的信息是企业发展、政府主动、国家富强、社会进步的关键因素之一，但浩若烟海的信息，只有经过有效获取、科学加工、合理利用和有序管理，才能成为可利用的资源。
信息作为一种资源，从管理学观点来看，其管理职能包括战略规划（决策）、计划、组织、领导和控制，其中计划是组织、领导和控制职能的龙头，是决策的组织落实过程。
计划普遍存在于组织的每一层次、每个部门、每个环节，是为了保证战略规划制定的目标能够得以实现而制定的行动纲领和依据，为组织目标的实现提供强有力的保证。
本章结合管理的计划职能和信息管理的特点介绍计划职能的内涵、计划工作、计划编制技术和过程、计划的组织实施与评价以及信息管理工作中的几个典型计划。
3.1计划与计划工作
3.1.1计划和计划工作的内涵
“计划”既可以是名词，也可以是动词。
比如学习计划、工作计划中的计划是名词，而学习需要计划一下、钱要计划着花中的计划就是动词。
“计划”作为名词，是指用文字、图表和指标等形式所表述的关于组织内部以及组织的不同部门和不同成员在未来一定时期内的行动方向、内容和方式安排的管理文件。
基于这种解释，我们可以推知，计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制等管理职能的基础。
“计划”用作动词，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
这种行动安排，往往包括在时间和空间上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定工作进度，检查和控制行动结果等。
一般说来，可以认为计划工作就是动词意义上的计划内涵。
所以，计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一套合理的实现方案，其核心是计划的制定。
斯蒂芬·p.罗宾斯（stephenp.robbins）曾说：
计划即“定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
”
在哈罗德·孔次等著的管理学（郝国华等译）中这样写到：
“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。
”
提起计划，总离不开决策。
法国工业家亨利·法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，它包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排。
亨利·西斯克认为，计划在管理职能中位于首位，是评价有关信息资料、预测未来的可能发展、拟订未来行动方案的建议说明，决策是这个过程中的一项活动，是在多个方案中选择一个的活动。
以决策科学先驱西蒙（h.a.simon）教授为代表的决策理论学派则认为，管理就是决策，决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段和实施评价阶段。
决策贯穿整个管理过程，因此，决策不仅包含计划，而且包容了整个管理。
在周三多教授等编写的《管理学》中指出，决策和计划是两个既相互区别，又相互联系的概念。
因为二者解决的问题不同，所以相互区别，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
计划和决策又是相互联系的，因为，其一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；其二，在实际工作中，决策和计划相互渗透，有时甚至是交织在一起，不可分割。
决策制定过程中，不论是信息的获得，还是方案选择和实施效果的评价，都依赖于计划，是计划保证决策更加科学化。
另一方面，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策进行更为详细的检查和修订的过程。
所谓管理的计划职能，就是为组织及其下属机构确定目标，拟订为达到目标的行动方案，并制定各种计划，使各项工作和活动都能围绕预定目标去进行，从而达到预期的效果。
在政治、经济、技术和其它因素发生重大变化时，计划能够为组织提供适应环境变化的手段和措施，及时调整和修订计划。
而信息管理的计划职能，是围绕信息的生命周期和信息活动的整个管理过程，通过调查研究，预测未来，根据战略规划所确定的总体目标，分解出子目标和阶段任务，并规定实现这些目标的途径和方法，制定出各种信息管理计划，从而把已定的总体目标转化为全体组织成员在一定时期内的行动指南，指引组织未来的行动。
3.1.2计划的内容
简单地说，如果要使集体工作有效，人们就必须得知道他们被期望去完成的是什么目标，这就是计划的基本职能。
计划就是预先决定做什么，怎么做，何时做和谁去做。
具体说来，计划的内容可用“5w1h”来表示。
现分述如下：
1.做什么（what）
即需要什么样的行动。
也就是明确所要进行的活动内容和要求。
例如企业信息资源计划，就是要明确企业的信息范围、信息量、信息的组织方式、进度、费用等，以保证充分利用企业的其它资源，按质、按量、按期完成企业信息资源建设，并提供考核依据。
2.为什么（why）
即为什么需要这项行动。
这是要明确计划的目的和原因。
使计划执行者了解、接受和支持这项计划，把“要我做”变成“我要做”，以充分发挥计划执行者的积极性、主动性和创造性，实现预期目标。
这体现了计划的灵活性，即计划是纲领，是依据，而不是教条和死框框。
3.何时做（when）
即何时行动。
规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制，对组织的能力和资源进行平衡，保证各项工作有条不紊地进行，而不会导致顾此失彼。
4.何地做（where）
即在何地实施这项行动。
规定计划实施的地点或场所，做到知晓计划实施的环境条件和限制因素，从而合理安排计划的实施空间。
5.谁去做（who）
即谁负责这项行动。
规定计划工作任务由哪些部门和人员负责，哪些部门和人员协助，哪些部门和人员参加鉴定和审核。
总之，要使得参与计划活动的部门和人员各司其责，相互配合，各环节交接手续完备，责任明确。
6.怎么做（how）
即如何行动。
制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理有效地利用，以达到计划的目标。
3.1.3计划工作的性质
1.计划工作聚焦于实现总目标和一定时期的分目标
每个计划以及所有派生计划的目的都是为了促使组织总目标和一定时期的分目标得以实现。
组织只有通过谨慎安排去实现其目标才能赖以生存。
计划能把行动集中于实现目标。
计划能够预测哪些行动与实现总体目标是一致的，哪些会阻碍目标的实现，哪些对实现目标是无关紧要的。
管理的计划工作就是针对要实现的目标，设法取得一种稳定的、协调的结构。
如果没有计划，行动就会变成毫无目标的分散的活动，只能产生混乱。
因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
图3-1计划职能具有主导性示意图
在管理的各项职能中，组织、领导和控制的目的在于促使和保证计划的实现，而这些职能作用的发挥又无一不是以计划为依据的。
因为管理者只有在确定了目标、拟定了计划之后，才能进行其它管理活动，比如确定合适的组织结构，选择和安排人员，控制组织和个人的行动不偏离目标等。
所以计划是组织、领导和控制等管理活动的基础，具有主导性。
图3-1更明确地指明了计划职能能主导其它管理职能。
3.计划工作具有普遍性
计划涉及到组织内各层次、各部门、各人员，组织内的任何管理活动都需要进行计划，组织内的所有管理人员都要参与制定计划，按计划工作。
虽然计划的特点和广度由于管理人员所处的部门和地位不同而有所不同，但是计划工作是所有管理人员的一项职能。
如高层管理者制定战略计划或长期计划，中层管理者要确定战术计划或中期计划，基层管理者实施作业计划或短期计划。
4.计划工作具有前瞻性
前瞻性是计划的根本属性。
因为计划是在调查、预测的基础上对未来的安排，它所考虑的是未来的机会或威胁，是为实现组织目标提供的有关未来行动方案的建议说明。
不同类型的计划在不同时期内对组织活动所起的作用不同，如战略计划起指导作用，战术计划或行动计划起规定和限制作用等。
5.计划工作具有创新性
一般的理解，认为计划是一种规定或程序，往往对组织、部门、员工的管理活动有一定的限制。
但是这与计划的创造性是不矛盾的，因为计划着眼于未来，况且有些计划主要是指导和引导组织发展。
组织的发展关键在于创新，而贯穿组织所有活动的计划的亦需要创新才能保证组织持续发展的目标得以实现。
因此，许多计划总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的。
也就是说，只有组织的计划具有创新性，组织才有生机，才会领先于其它组织。
6.计划工作要追求效率和效益
计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且要从众多方案中选择出最佳的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率，获得更高的经济效益。
计划对未来的描绘不是空乏的、幻想的，而是要使整个组织的活动达到有序、高效，因此，制定计划和实施计划都要以使组织用最少的消耗最大限度地实现既定的目标，保证既要做正确的事，又要正确地做了。
3.1.4计划的作用
组织是一个人造系统，是由一群有意识的人在一定的目标的支持下所进行的有目的、有意识的活动所构成的。
有目的、有意识的活动首先表现在活动之前，人们会自觉地进行规划、设想和安排。
正如马克思在论述人的意识时所说的：
“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是在他用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在他自己的头脑中把它建成了。
”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就是一个计划的过程。
由此，我们不难悟出计划工作对于管理的重要性。
具体地说，计划的作用主要包括：
预防不肯定性和情况变化，集中注意力于目标，经济合理地进行管理，提供控制标准。
1.预防不肯定性和情况变化
计划的典型特征是面向未来，而未来的许多情况又是不肯定的和变化的，计划的时期跨度越大，不肯定的因素就越多。
计划的前瞻性能让管理者展望未来，预测未来可能出现的机会或危机，考虑未来环境变化对组织的冲击，及早制定适应变化的方案对原计划进行调整，消除或降低未来的不肯定性和情况变化对组织的影响。
2.集中注意力于目标
所有的计划都是为了实现组织的目标而制定和实施的。
在制定计划期间，首先要预测哪些行动是实现最终目标所必须的，哪些行动会背离目标，哪些行动对目标实现的贡献相互抵消，哪些行动与目标的实现是毫不相干的，从而针对所要实现的目标设计出一种能够自始至中协调一致的行动安排，用有共同目标的行动去代替那些不协调的分散的活动。
只要大家按这样的计划去执行，目标就能够实现。
这样，主管人员不必埋头于日常事务，有精力致力于对未来的不肯定性和情况变化的研究，通过及时修订计划或制定补救措施，保证组织目标的最终实现。
所以计划能够让主管人员把管理的注意力集中于目标。
3.经济合理地运行管理
计划就是为了追求高效率，使组织内所有成员协调一致地工作，让工作消耗降低到最低限度。
它用有共同的目标、明确的程序和原则的行动来代替分散的、无序的、无规章的活动，用设计好的、相对均匀的工作流程代替随机的、不均匀的工作流程，用深思熟虑的决策代替草率匆忙的判断。
这样可以减少不确定性和浪费性的活动，使组织的各项资源得以充分利用，以最低的费用、最高的效率，实现预定的目标。
4.提供控制标准
计划和控制彼此相关，未经计划的活动是无法进行控制的，因为缺少控制的准则或标准。
计划包括组织的宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算，此外还包括对行动的预计结果，在控制过程中，管理者可以根据计划中的规定与实际执行情况进行对比，发现可能发生的偏差，分析引起偏差的原因，采取必要的补救行动，纠正脱离计划的偏差。
因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义，没有计划规定的目标作为评判的标准，管理者就无法检查其下属工作完成的情况，控制就无从谈起。
所以，制定计划也就是为控制活动制定标准。
3.1.5计划的类型
由于计划的种类繁多，导致部分管理人员未能识别各种计划的类型。
不难理解，建设一个新项目，其项目计划书是一个计划，但是，有时却忽视了未来活动的其它过程也是计划。
为了理解计划的多样性，只需记住计划包含未来任何的行为过程。
这里，我们从几种不同的侧面对计划进行分类。
1.按计划的表现形式分类
（1）宗旨。
在每一种社会，社会都赋予组织特定的基本职能和使命。
比如企业一般是生产和分配有经济价值的商品或劳务从而为自身获取最大化的利润，法院是解释和执行法律，大学是教学和研究。
对于信息管理，它说明组织中的信息部门是干什么的，应该干什么。
所以，不同性质的组织，其信息管理的宗旨不同。
（2）目标。
目标是宗旨的具体化，即具体目标，是活动要达到的结果。
组织一定时期的目标构成了组织的基本计划，它往往由一些指标构成，是计划的重要表现形式。
（3）战略。
战略指行动的一个整体规划和工作的布置重点以及资源的利用方案，并依此来全面实现目标。
（4）政策。
政策是计划的一部分，用于沟通和引导工作中的思想和行动。
它是组织制定的在管理中处理各种具体问题的一般规定，政策的制定和执行保证了对同类问题处理的一致性，有助于提高解决问题的程序性，有助于在控制全局的同时下放权力。
（5）程序。
程序规定了处理未来活动的例行方法。
程序不是指导如何考虑问题，而是规定了完成某项活动应采取的行动，其实质就是对所要进行的行动按时间顺序排定。
程序是保证组织活动协调一致的有效措施，是使管理规范化的重要方法。
（6）规则。
规则是组织规定的指导成员行动的是非标准，要求根据某一具体情况采取或不采取某个具体的或特定的行动。
它指导行动但不规定时间顺序，所以它一般与程序配合使用。
（7）规划。
规划是一个由宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、使用的资源以及其它要素组成的综合性计划。
实施规划可能会引出一系列的计划，这些计划相互协调、整体一致地完成规划的目标。
（8）预算。
预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是数字化的计划。
它用数字表示计划的投入和产出的数量、时间和方向等。
2.按管理层次分类
（1）战略计划。
战略计划指应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略计划体现组织在未来一段时间内总的战略构想、总体发展目标及其实施途径。
其显著特点是长期性和整体性，它规定了在未来相当长时间内组织资源的运动方向，涉及整个组织，强调整个组织的协调。
（2）战术计划。
战术计划是以战略计划为依据，围绕战略目标的落实和实现，保证资源的取得和有效运用的具体计划。
3.按计划所涉及的时间分类
（1）长期计划。
长期计划一般指5年以上的计划，所以经常被称为远景规划。
它描述了组织在较长时期内（通常为五年以上）的发展方向和方针，是整个组织活动的指导性文件，规定了组织在未来为实现长期目标而采取的主要行动步骤和分期目标，绘制了组织长期发展的蓝图。
（2）中期计划。
中期计划一般指1到5年之内的计划。
它是根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。
是长期计划实现的保障，同时又是短期计划的依据。
（3）短期计划。
短期计划一般是1年以内的计划。
它具体规定了组织的各个部门在目前到未来的较短的时期阶段，应该从事何种活动，从事这种活动应达到什么要求，为实现组织的短期目标服务。
短期计划是长期计划和中期计划的执行计划，是对长期计划和中期计划的具体落实，同时又对长期计划和中期计划起着反馈作用。
4.按计划的内容分类
（1）专题计划。
专题计划又叫专项计划，是指为完成某项任务而制定的计划。
如企业建立信息服务网站计划。
（2）综合计划。
综合计划是指对组织活动所作出的整体安排。
它与专项计划是整体与局部的关系。
5.按计划的明确性分类
（1）具体计划。
具体计划具有明确规定的目标，往往有一些准确的数字要求。
（2）指导性计划。
指导性计划只规定一般的方针和行动的原则，不为管理者规定具体的目标或特定的行动方案。
3.2计划工作的工具与技术
3.2.1预测预测（forecasting）是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物（或事件）的未来发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。
这种推测和估计不是凭空想象，而是运用数学或其它科学方法去推测和估计在将来可能出现的条件下，如果采取相应的措施和行动，将会发生什么样的变化，如果不采取措施和行动，又会发生什么样的变化。
根据预测的结果，管理者就可以作出正确的计划和决策，对未来作出合适的安排和布置，实现预期的目标。
从预测的概念中能够看出，预测具有不确定性、科学性、近似性和局限性等特点。
（1）不确定性。
预测是面向未来的，未来是尚未成为现实，有很多不定因素，例如科学技术的发展、社会环境的变迁、自然灾害等都具有随机性，所以未来具有随机性，也就是不确定性。
（2）科学性。
预测并不是凭空估计，而是根据过去的事实，结合现有的条件，借助于科学的方法，探索事物发展的内在规律和趋势，由此作出对未来的推测。
（3）近似性。
预测是在事件发生之前，根据事物过去和现在表现出的规律作出的推断，其结果与将来的实际情况可能会有一定的偏差，这种偏差在大部分情况下是可以接受的，因此，对于有些情形，采用预测结果是可行的。
（4）局限性。
由于影响预测的因素很多，许多环境因素具有随机性，加上信息资料的不健全、不准确。
此外，因为影响因素过多，建立预测模型时不得不舍去一些因素和条件，这样可能会导致预测结果具有一定的局限性。
2.预测的类别
预测所涉及的领域广泛，故种类繁多。
按范围、对象、时间等可以将预测分为不同的类别，这里仅介绍两类。
（1）按预测的时间长短，可以分为长期预测、中期预测和短期预测。
长期预测的时间一般在5年以上，属于宏观预测，常用于组织制定长远规划。
中期预测的时间一般是3个月到两年，属于微观预测，常用于组织制定年度计划。
短期预测的时间一般在3个月以内，也属于微观预测，通常用于制定季度计划、月计划和旬计划等。
（2）按预测的性质可分为定性预测和定量预测。
定性预测是依据过去的经验和现有的资料对将来进行主观的判断和估计。
侧重于对事物发展方向的分析和推测，而不是对事物进行数量的推算，往往主观印象的成分偏多。
定量预测是通过对资料进行数据处理，将定性问题转化为定量问题，运用数学方法，研究事物发展态势及其结构关系，建立数学模型，通过求解模型获得预测值。
它侧重于数量方面的分析，为了便于建模和求解常舍去部分因素，因此预测结果具有片面性。
实际应用中应注意定量预测与定性预测相结合。
在定性预测指导下，注重定量预测的结果。
3.预测对管理的作用
对未来情况的预测是制定计划和决策的前提，预测在管理工作中占据非常重要的地位，具体来说，预测对管理的贡献表现在以下几个方面：
（1）预测是使管理具有预见性的一种手段；
（2）科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性；（3）预测有利于管理者高瞻远瞩；（4）预测有助于及时发现问题和解决问题。
（1）定性预测
①头脑风暴法。
即以会议的形式，要求会议主持人营造一种自由轻松的环境，左右会议局面，让预测人员（不一定是专家）无拘无束地自由发言，最好诱发预测人员相互争论。
该方法优点是不会受权威专家导向，缺点是难以形成主导意见，对主持人要求太高。
②专家会议法。
即邀请专家开会，针对预测的问题进行讨论。
该方法的优点是专家见多识广，专家们可以相互启发，相互补充。
缺点是权威专家的发言可能左右其他专家。
③德尔菲法。
也称为专家意见法或问卷调查法。
首先将要调查预测的问题和要求拟成预测提纲，将预测提纲和征询表格以及背景资料寄送给专家，专家们在互不知晓的情况下，根据征询表的要求，对所预测的问题提出个人的判断与分析。
主持预测者收到专家的预测和分析之后，将专家们的意见集中、统计、整理，提出新的调查提纲，再分送给各专家，开始第二轮征询，专家们对新的调查提纲发表预测和分析意见，如此反复四五次，直到专家意见大部分趋于一致，整理获得最终的预测结果以及部分有意义的异议。
（2）定量预测
①简单平均法。
又称为算术平均法、全期平均法，就是用早期的实际观测值的算术平均值作为下一期的预测值。
假设前n期的实际观测值为{xi?
x,i?
1,2,?
n}，则预测值xn?
1的计算公式为
xn?
1x1?
x2?
?
?
xn1n?
?
?
xi（3-1）nni?
1
该方法简单易行，适合于预测对象的值在较小的范围内随机变化。
但对于预测对象的值变化跨度较大或数据随时间呈上升或下降趋势，采用该方法获得的预测值误差较大。
②加权平均法。
就是根据观测数据的重要程度，分别赋予不同的权重（或称为权数），用观测数据乘以其权重的累加和与权重累加和之比作为下一期的预测值。
假设前n期的实际观测值为{xi?
x,i?
1,2,?
n}，其对应的权重为{wi?
w,i?
1,2,?
n}，则预测值xn?
1的计算公式为
n
xn?
1wx?
w2x2?
?
?
wnxn?
11?
w1?
w2?
?
?
wn?
wxii?
1ni（3-2）i?
w
i?
1
实际使用过程中，我们使得0?
wi?
1,?
w
i?
1
nni?
1，则式（3-2）可简化为
xn?
1?
w1x1?
w2x2?
?
?
wnxn?
?
wixi（3-3）
i?
1
该方法的难度在于权重的获得。
确定权重常用定性预测方法，一般情况是，离预测期越近，其权重越大。
③移动平均法。
是把观测期的数据由远及近按一定跨越期进行平均，取其平均值，随观测期的向前推移，其跨越期也相应前移，逐一求得移动平均值，将接近预测期的最后一个移动平均值作为预测值。
假设现有观测值按发生先后排列为{xi?
x,i?
1,2,?
t?
n,t?
n?
1,?
t?
1,t}，n为跨越期，则预测值xt?
1就是本跨越期的算术平均值，其计算公式为
xt?
1?
xt?
n?
1?
?
?
xt?
1?
xtxt?
n?
xt?
n?
1?
?
?
xt?
1xtxt?
n?
?
?
nnnn
其中右边第一项恰好是上一跨越期的平均值，令其为xt，则上式可改写为
xt?
1?
xt?
（xt?
xt?
n）/n（3-4）
式（3-4）表明，计算下一期的预测值实际就是在上一跨越期的平均值的基础上，扣除上一跨越期的最老实测值对平均值的贡献，而增加本跨越期的最新实测值对平均值的贡献。
这表明跨越期在向预测期平移，始终保持跨越期的长度为n，其中用来计算预测值的实测值为最靠近预测期的数据。
这种方法适合于预测值与近期的实际值关系近、与远期的实际值关系疏的情况。
④指数平滑法。
这是预测中常用的一种方法。
简单的全期平均法是对过去数据一个不漏地全部加以同等利用；移动平均法则不考虑较远期的数据；而指数平滑法则兼容了全期平均和移动平均所长，不舍弃过去的数据，而是让其影响程度逐渐减弱，即随着数据的远离，赋予逐渐收敛为零的权数。
指数平滑法采取指数加权的办法进行预测。
以本期实际值和本期预测值为基数，分别给予不同的权重，然后计算出指数平滑值，作为预测基础。
其计算公式为
xt?
1?
st?
?
xt?
（1?
?
）st?
1（3-5）
其中：
st代表本期平滑值，作为下期的预测值xt?
1
st?
1代表上期平滑值，即本期的预测值
xt代表本期的实际观测值
?
代表平滑常数，0?
?
?
1
由式（3-5）可知：
首先，st是xt和st?
1的加权算术平均数，?
取值的大小，决定xt和st?
1对st的影响程度，当?
取1时，st?
xt；当?
取0时，st?
st?
1。
其次，st具有逐期追溯性质，可探源至st?
t?
1即s1为止，包括全部数据。
其过程中，平滑常数以指数形式递减，故称之为指数平滑法。
指数平滑常数取值至关重要。
平滑常数?
越接近于1，远期实际观测值对本期平滑值的影响程度下降越迅速；平滑常数?
越接近于0，远期实际观测值对本期平滑值影响程度的下降越缓慢。
由此，当时间数列相对平稳时，可取较大的?
；当时间数列波动较大时，应取较小的?
，以不忽略远期实际值的影响。
第三，尽管st包含有全期数据的影响，但实际计算时，仅需要两个数值，即xt和st?
1，再加上一个常数?
，这
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