领导者必须具备决策力和执行力.docx
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领导者必须具备决策力和执行力
领导者必须具备决策力和执行力
每一个在团队中工作过的人都会遇到这样的事情，一
个极其聪明的而且有着许多工作技能的管理人员，在被提
升到领导岗位后，却遭遇了无情的失败。
与此同时，他们
也看到，一个并不特别聪明技能（手艺）也一般的管理人
员，在被提升到类似的领导岗位之后，却能一路扶摇直
上。
我相信，诸如此类的“趣闻轶事”都在支持着这样一个广
为流传的信念：
确定一个人是否是领导人的“合适人驯，与
其说是一门科学，不如说是一门艺术。
毕竟，那些最优秀
的领导人的个人风格往往并不相同：
有些领导人温和稳
重，以理性分析见长；有些领导人则有胆有识，敢于承担
风险。
而且非常重要的是，不同的情势往往需要不同风格
的领导人。
例如，大多数处于兼并期的组织往往需要有一个
敏感的谈判高手来掌舵；而那些处于转型期的组织则需要
有一个强有力的权威人物。
然而，是否有这么一些共同
点，是那些优秀领导者所都具备的？
——我发现，大多数
有效率的领导人都具有这样的特征：
他们都具有很高的情
商；有灵活多变的领导风格；能将自己的特色转化为资本
的能力；能面对不确定市场果敢决策的能力；以及高效人
士的行动力（执行力）。
情商领导：
要智商，更要情商
让我以一个例子作为开始。
一个化妆品公司的经理感
到非常沮丧，因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而
不得不等上两个星期。
最后，他找到了一种自动系统，该
系统每天下午 5 点都向他的每一个销售员发出一个“嘟嘟”提
示声。
这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每
一个销售员，及时录入当天的拜访次数和销售额。
这个系
统缩短了销售成果的反馈时，将其从以前的两个星期缩短
为几个小时。
这个事例告诉我们，那些受内心成就感激励
的人们具有某种共同特质：
他们总是在不断地提高自己的
业绩目标，并且还喜欢作记录。
而当一个领导者达到了必
要的情商指数后，他就懂得如何用自我激励去激励别
人……情商与智商，差一个字，意义却大相径庭。
智商讲
究的是一个人的智力程度，是知识掌握理论学习的能力反
映。
而情商包括自我意识、自我控制、自我激励、移情能
力以及社交能力等。
当然，智商以及一般的工作技能是很
重要的，但它们仅仅只是一种“入门”的参考，也就是说，要
当一个领导有常人的智商是必备的条件。
而情商则不同，
它是对于优秀领导者而言的。
我的意思是说，一个没有很
高情商的人他可以是领导者，但很难成为一个优秀的领导
者，如果没有很高的情商，一个人即便受过最好的教育、
有着敏锐的思想、具有很强的分析问题的能力并且能够提
出无数的好主意，他都只是一个领导而已。
离优秀的领
导、离卓越的领导、有高效的领导还是相差十万八千里
的。
丹尼尔·戈尔曼（daniel goleman），这位“情商领导”的创
始人，他在其《情商》（emotional intelligence）和《运用情
商》（working with intelligence）的专著中就已经反复强调，
情商虽然不像智商、技能一般感觉起来更商业化用语，也
并不意味者控制脾气或者能够与人为善这些简单的内容，
事实上，它意味着能够很好地理解你自己和其他人的情
感，并能够调动起来激励人们朝着公司目标的方向去努
力。
而且，据他分析，情商对公司管理层的重要性是随其
级别的提高而呈递增趋势的，而对公司的管理高层而言，
其技术能力的差异就显得微不足道了。
换句话说，一个被
认为是明星级的领导人所处的级别越高，他（或她）的情
商能力在其绩效中所起的作用就越大。
有数据表明，在一
次对一个全球食品和饮料公司进行的研究发现，如果高级
经理具有很高的情商，那么他所在部门的绩效就会超出平
常收益的 20％左右；而与此同时，如果部门领导人不具有
很高的情商，那么这些部门的收益就会低于年收益目标 20
％左右。
由此可见，一个公司的成功与该公司领导人的情
商有着非常密切的联系的。
接下来，我就简要介绍一下情
商在工作中表现出来的五项内容。
一般说来，情商在工作中具体表现为自我意识、自我
控制、自我激励、移情能力和社交能力。
1、自我意识。
定
义：
你对你自己的心境、情感、动机以及它们对别人产生
的影响所具有的一种认识和理解的能力。
特征：
自信；真
实的自我评估，充满幽默感的自嘲。
2、自我控制。
定义：
对那些具有破坏性的感情冲动进行控制或者纠正的能力。
特征：
值得信任，光明正大；对一些具有不确定性的事情
能够泰然处之，能够开放地面对变化。
3、自我激励。
对工
作的热情源于一种超然金钱和社会地位的动机；具有精力
充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。
特征：
具有很强
的成就动机，非常乐观，即使是在面对失败的情况下也是
如此；愿意为组织而献身。
4、移情能力。
定义：
对别人的
情感构成所具有的一种理解能力；能够依据人们的情感反
应来待人接物的一种技能。
特征：
具有与有才能的人建立
和维护社会关系的专长；对多样性的文化具有很强的敏感
性 ； 能 够 为 其 委 托 人 和 顾 客 提 供 恰 当 的 服 务 。
5、 社 交 技
能。
定义：
精通于建立人际关系网和管理社会关系，发现
别人与自己的共同之处与其建立友好关系的能力。
定义：
能够有效地领导组织的变革；具有游说的能力；具有建立
和领导团队的专长。
有人说，由于情商的出现，所以以前流行的智商和技
术能力在领导力的组成中已经不再重要了。
戈尔曼说，这
种理解显然是错误的。
但需要强调的是，在领导力的组成
中如果没有情商，将是不完整的。
人们曾经认为，情商是
“有了会更好”的成分；但现在看来，为了提高绩效，情商是
一个优秀领导人“必须具备”的能力。
做一个领导“变色龙”：
熟练掌握六种领导风格还是丹尼
尔·戈尔曼。
他在 2000 年《哈佛商业评论》第 3/4 合刊写了
一篇文章，名为《产生效果的领导力》。
在文中，戈尔曼在
对 3000 多位管理者进行研究，并以此为依据来确定到底是
哪些领导人行为会产生积极的效果。
他总结出了六种不同
的领导风格，每一种领导风格对一个公司、部门、团队的
工作氛围都有着明显不同的影响。
概括地说，强力型
（corecive）领导人要求人们即刻遵守自己的指示；权威型
（authoritative）领导人发动人们去实现某一理想；关系型
（affiliative）领导人在组织中创建一种感情融洽与和谐的氛
围；民主型（democratic）领导人通过公众参与以取得一致
的意见；示范型（pacesetting）领导人期待卓越的业绩和下
属的自我导向；教练型（coaching）领导人为未来而着力于
开发人力资源。
经过许多研究表明，一个领导人掌握的领导风格越多
越好。
所谓具体问题具体分析，一切从实际出发。
一般而
言，掌握四种或者更多的领导风格的领导人——尤其是权
威型、民主型、关系型以及教练型领导风格的领导者往往
会营造出最好的氛围并取得最好的绩效。
那些最有效的领
导人通常都能够灵活地使用各种领导风格，而且当他们需
要的时候，他们往往能够选择最适宜的领导风格。
例如，
有这样一个领导，当他一开始采用民主型领导风格广泛与
员工交流获取信息时，发现某一位员工做事拖沓、懒惰、
并时常会把这种消极情绪传染给周围人。
因此，对于该领
导来说，适当的时候，他应该采取权威型的风格及时地处
理这个隐患，或者采用教练型风格努力激发这名员工的潜
能。
当然，很少有领导人能够同时具备六种领导风格，而
知道应该在什么时候采取什么风格类型的领导更是少之又
少。
因此，戈尔曼给出的建议是，作为一种替代方法，而
且也是在大多数情况下推荐的一种方法，就是不断地扩展
自己的领导风格。
为此，领导人首先必须了解自己情商，
并且能够认识到自己所缺乏的领导风格取决于哪些情商条
件。
戈尔曼举例说，有一个关系型的领导人，他往往在情
商的三个方面具有优势：
移情能力、建立人际关系以及沟
通。
移情能力——能够立即了解到人们正在如何感受的一
种能力——能够让关系型领导人采取与人们的情感高度一
致的方式回应员工们，于是关系型领导人也就能够与员工
建立起来一种友好的关系。
关系型领导人往往在与人们建
立新的关系、了解一个人以及培养一个合作者等方面表现
得轻松自如。
最后，那些优秀的关系型领导人都能够很好
地掌握人际沟通的艺术，尤其擅长于在恰当的时候说恰当
的话以及做一些恰当的具有象征性意义的手势。
“因此，如
果你是一个示范型的领导人，而又希望能够经常使用关系
型领导风格，那么你就必须提高你的移情能力、建立人际
关系的技能以及进行有效沟通的能力。
”
“长期以来，领导学从来都是一门精确的科学。
但是，
对于那些真正从事领导活动的人而言，它也不应该是完全
神秘的。
”戈尔曼说，“近年来，有关研究已经帮助人们解释
了遗传因子、心理学以及行为构成是如何影响他们的工作
绩效的。
随着我们最新研究的进行，领导者们已能够对如
何进行有效的领导形成一个更为清晰的认识。
而且，或许
更为重要的是，他们还可以知道他们如何才能促使有效的
领导实际发生。
”如今，商业环境正在持续地变化，一个领
导人必须对此作出积极的回应，日复一日，月复一月，年
复一年，领导者必须不断地训练自己，以便能使自己能够
像一个专家一样熟练地使用各种领导风格。
这就要求我
们，要不断地学习，从看书求知的理论探索到以实践管理
的经验之举，总而言之，主动积极地去改变，是一切可能
的开始。
人无我有到人有我新：
将自己的特色转化为资本有号
召力的领导人往往能够充分利用起自己与众不同之处。
那
些最有效的领导人都在精心地利用自己的特长，以便与别
人保持一定的社会距离。
即使当那些有号召力的领导人正
在将追随者吸引得越来越近时，他们也会强调自己的不同
之 处 。
罗 伯 特 ·戈 费 教 授 （ robert goffee） 和 加 雷 斯 ·琼 斯
（gareth jones）教授在《凭什么别人要接受你的领导》中认
为，正是由于领导人懂得如何运用自己的与众不同之处，
其所造成的和其他人的差异感会更好地激励员工斗志昂
扬、积极进龋在文中，他们写道：
“一个领导人往往通过其
具有个性的着装和外表来表现自己的不同之处。
但是，更
为典型的做法是去表现自己的一些与众不同的品质，诸如
想像力、忠诚、专长甚至是握手的方式等。
任何方面都可
以作为差异的来源，关键是如何表达它们。
但是对于大多
数人而言，当需要交流自己的独特之处时，他们往往显得
犹豫不决，而且要花数年时间才会明白是什么使得他们显
得与众不同。
实际上，这对于他们是非常不利的，因为这
将使他们难以与其他人建立网络关系和团队关系。
”为了佐
证他们的观点，在该文中，他们举了 ici 公司（英国目前最
大 的 制 造 企 业 ） 的 前 首 席 执 行 官 约 翰 ·哈 维 － 琼 斯 博 士
（john harvey－jones）为例说明这一问题。
当哈维－琼斯博士爵士在若干年前完成自己的自传
时，一架英国报纸刊登了这本书的广告。
广告上是一张素
描，哈维－琼斯博士留着大胡子、长头发并戴着十分惹人
注目的领带，尽管该画像是一幅黑白素描，但是人们还是
能够一眼就认出画上的人是谁。
当然，从这张画像中，我
们也可以看出哈维－琼斯博士不是 ici 公司的最高领导人，
因为他留着长头发并且戴着十分惹人注目的领带。
但是，
这恰恰体现了哈维－琼斯博士的聪明之处，他通过利用自
己的不同之处来表现自己的个性——富有冒险精神、创业
精神和标新立异精神。
这就是约翰·哈维－琼斯。
当然，也有一些领导人并不知道自己的独特之处，但
是他们还是使用了一些与众不同的方法并产生了巨大的效
果。
例如，理查德·瑟菲斯（richard surface），英国 pearl 保
险公司前主任，经常在公司内巡视，他以步伐的快慢来表
示所要解决问题的紧急程度。
还有一些领导人非常幸运，
他们的同事能为自己指出独特之处。
例如，bbc 公司的戴克
说：
“我的一位同事告诉我，‘你能凭本能做那些你并未理解
的事情。
我担心的是，你在理解这些事情的过程中将逐渐
失去这些本能。
’”大多数领导人在刚开始时都不知道他们的
独特之处是什么，只是在后来才逐渐知道并且越来越有效
地使用这些独特之处。
罗伯特·戈费和加雷斯·琼斯的意思也就是说，有号召力
的领导人通过使用这种疏远别人的方式，来激励他们做得
更好。
这并不是说这样的领导人为了一定的目的而不择手
段，而是说他们本能地认识到，如果他们能够适当地远离
他们的追随者，那么这些追随者就会更加努力。
毕竟，领
导活动并不是为了追求使领导人为每个人所接受。
二力齐发：
决策力和执行力
决策力和执行力，每一个话题就可以是鸿篇巨著。
但
在这里，我把它合称为领导者的“行动力”。
这个行动力对领
导者个人很重要，对领导者所在的公司、团队更是如此。
正如汤姆·彼得斯认为的，“领导者的工作任务并不是在一个
本就混乱的过程之上强加一种抽象的秩序。
相反，领导者
必须能够熟练地控制这一过程，一点一点地推动它沿着预
定的方向前进。
”这个意思也正如他在那本成为经典之作的
《追求卓越》中所表达的意思，领导者的工作不是不顾现
实的需要而去保证一个僵死的时间表的执行，而是确保提
升组织的价值。
也就是说，有时候外界的不断打扰、突发
事件的不断降临，实际上就为领导者实现这样的目标提供
了一个机会。
例如，与一个重要客户之间出现了危机可能
迫使你缩短产品开发会议。
在彼得斯看来，这就为你提供
了一个完美的机会去展示你是如何解决问题以及如何关心
顾客的。
“当所有事情都未按计划运行时，对你正是非常有
意义的一天。
”
于是，在讨论领导者行动力的话题上，汤姆·彼得斯给
我们的启发是一个优秀的领导者应该具备处变不惊的特
质，无论是在问题决策还是命令执行上，他都能做到恰到
好处的贯彻和实施，尽管有时候过于变化的情况使领导者
不得不采劝修正”、“渐进式”的变革，但总而言之，他不仅
能在“阵地战”中冷静分析，而且也能在“运动战”中从容应
对。
决策力和执行力，作为领导者的行动力，任何一种都
不能荒废。
就拿决策力来说，人在做决策时不能犯错，而
且越是上面的主管犯错的损失就会越大。
因为你的决策一
旦下去，就会让下面的员工去执行，所以做决策时要注意
两件事：
第一是重要和紧急；第二是效果和效率。
而对执
行力，著名管理学家余世维在《如何成为一个成功的职业
经理人》中有一段话很是精辟，他说：
“满街的咖啡店，唯
有星巴克一枝独秀；同是做 p c，唯有戴尔独占鳌头；都是
做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。
那些在激烈竞争中
能够最终胜出的企业无疑都与其杰出的执行能力有着直接
的关系。
可以说，前几年人们多关注企业战略的制订，现
在已经认识到如果没有执行力，战略最终就是一句空话。
而决定企业成败的不是目标，而是措施。
也就是说，执行
力才是决定企业成败的最重要的因素。
”余世维还说：
“执行
力就是找谁来替你执行计划。
接班人就是将来要代替你，
现在你就应该很好地培养他。
如果思考力用顾客来解释，
决策力用重要和紧急、效果和效率来解释，那么执行力就
用接班人来解释。
”
我们知道的纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。
在其《领导
艺术》一书中，他就直言不讳道：
“所谓的领导，就是在享
受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临
时，有勇气站出来，单独扛起压力。
”他书中总结了十几条
领导管理之术，其中耐人寻味的包括：
有备无患、集贤纳
能、学无止境、身先士卒、一诺千金……尽管这些听上去
有些老生常谈，但联想到那个灾难性的日子里，美国总统
和副总统因受到特勤保护而数小时无法公开露面、众人惊
慌失措之际，这位事实上的美国领导人是如何的镇定自
若，你就不会不从心底里开始佩服他勇气之外作为领导者
的行动力。
此外，在这本书里，朱利安尼还告诉我们如何
巧妙地包装行动力的贯彻。
譬如，身为政治家的他却将经
理人的“情景管理”用于社会管理之中，营造独特的氛围，使
人们的行为发生了微妙的趋同性变化。
当时的纽约地铁曾
是发案率最高的场所之一，他上任后不到一年，犯罪率最
高的中央地铁站发案率就下降了 33%。
有趣的是，他并没
有增加警力，也没搞群众联防，而是调整了地铁站的背景
音乐系统，24 小时不断播放莫扎特音乐，这些不绝于耳的
高雅音乐冲淡了地铁站原有的“犯罪空气”。
其 实 ， 我 们 从 哈 里 斯 ·科 林 伍 德 （ harris collingwood，
《哈佛商业评论》资深编辑）的《个人成长史：
塑造了领
导 者 的 人 和 事 》、 丹 尼 尔 ·戈 尔 曼 和 理 查 德 ·鲍 亚 齐 斯
（richard boyatzis）合著的《第一领导力：
伟大业绩背后的
驱动力》、理查德·特德罗（richard s. tedlow）的《商业巨头能
教 给 我 们 什 么 》 以 及 迈 克 尔 ·尤 西 姆 （ michael useem） 的
《来自珠穆朗玛峰的领导教训》等文章可以看出端倪，那
就是领导者行动力的研究从一般的管理学中分离出来，不
仅是市场竞争发展的需要，也是管理学的一个进步。
由于
技术和产品生命周期的缩短，经济全球化使企业竞争国际
化，互联网的发展改变了过去厂商控制市场信息的状况，
客户真正成为市场发展的主导力量等原因，这就要求领导
者再也不能像过去那样满足于按部就班的管理，而必须是
时刻关注和把握市场变化及变化趋势，正确制定和及时调
整企业的发展战略，并据此合理配置企业的各种资源，保
障企业永续发展。
你就是你，而非其他
以上所论大抵能概括了一个领导者他所应该具备的素
质。
你不妨实证客观地审视一下自己，你是否已具有成为
领导者的潜质。
然而，在释放激情、追求卓越的过程中，
但请记住以下几个论点，或许，你早就明白；或许，你未
曾知晓。
但请相信，强调它们绝对有现实的必要。
这几句
话是：
1、并非每一个人都可以成为领导者。
2、领导者不仅只关注事情的结果，也同样关注之间的
过程。
3、处在顶层的人并不一定是领导人。
4、领导人并非意味着都要像史蒂夫·乔布斯那样成为伟
大的教练。
5、需要模仿他人，但最后，你就是你，成为你自己。
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