拓展训练红与黑.docx
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拓展训练红与黑
拓展训练：
红与黑
红与黑
一场收费不菲的管理培训中，红黑游戏往往是重头戏。
各类培训公司也推出不同版本、不同侧重的游戏设计，参加游戏者在经历一场相当艰辛的博弈之后，每每收获良多，甚至有提醐灌顶之感。
普遍的心得是：
双赢、合作、与人为善、包容等等。
但如果认识到此止步，这场游戏的价值，其实有一多半都被浪费了
这场游戏告诉我们的，仅仅是合作与双赢？
这场游戏所揭露的，仅仅是人性深处的自私、狭隘、不合作、背信弃义、争强好胜、窝里斗、表里不一？
绝不仅仅如此。
让我们先回顾一下游戏的全过程（由于各公司设计的内容不同，这里以标准版本为例）：
人员组织：
将一群人分成A、B两组，两组人之间不许交流，在经过内部讨论、投票之后向对方出牌，出牌只能是红黑两色。
另备一名通讯员，用于在两组之间公布对方的出牌，通讯员必须在确认A或B组的出牌结果有效之后，才能公布对方小组的出牌
游戏规则：
1、双方各自选择出自己的组长，由组长组织投票，统计出多少红牌、多少黑牌，以少数服从多数的方式报告通讯员小组的投票的结果；
2、小组中，只要有一人弃权，则该次投票无效，投票的有效性由通讯员进行否定或确认；
3、得分规则如下：
如果双方都出黑牌，各得正3分
如果有一方为红牌，另一方为黑牌，则出黑牌方得负5分，出红牌方得正5分
如果双方都出红牌，各得负3分
4、游戏一定要进行5轮投票，其中第二轮得分×2，第四轮得分×3，最后的胜负规则是：
累计正分最高者获胜。
（有些培训公司课程中，还设有两小组谈判环节，让两小组的人沟通，当然，谈判之后往往并不能遵守承诺。
）
游戏过程：
主持人宣布游戏开始之后，小组之间不得交流，但小组内部可以充分沟通，同时，主持人不会回答任何游戏参与者提出的任何问题。
两小组被分开在两个会议室，众人乱作一团，有少数人立即自告奋勇要求当组长，然后各自发表竞选宣言，最后，往往是自信心极强、口才良好的人当选。
然后开始投票，这也是更加混乱的过程。
少数人对游戏规则云里雾里，甚至毫不关心；有些人立即发表看法，有人要求选红牌，也有人提出选黑牌，相持不下。
但最后通常是红色的呼声占了上风，因为他们的观点是：
要么大家两败俱伤，要么我们就赢大了！
而选黑色的人则抱有很大的风险：
如果对方出黑，我们才有得分的机会，如果对方选红，自己就亏大了！
更多的人是双面派，好象选红也行，选黑也行。
人群中开始有了争论，不同的观点都想说服对方，而有些人打起了盹，懒得理会这一切。
好一副芸芸众生像！
然
后开始举手投票，统计投票时，结果总是不对，原来一是小组人数没有核实，二是有人要么举了两次手，要么根本不举手。
混乱之中，有人开始呼吁更换组长，有人认为选举不民主，扬言要弃权，这个过程中，嗓门特别大的占有优势。
在出现几次弃权后，大家都认为弃权是在浪费时间，于是众口一词：
不许弃权！
到后来，打算弃权的人也觉得内疚，也不再闹嚷了。
因为游戏通常在晚上开始，到这时往往已经是深夜十二点过。
很快，通讯员来了，要求组长报告投票结果。
组长这个时候对事情还没搞清楚呢，说话结结巴巴，引来嘘声一片。
通讯员说：
我宣布，你们小组的投票结果无效！
通讯员一走，众人立即闹开，有反思问题的，有要求换组长的，还有询问游戏规则，混乱得一塌糊涂。
如果组长的头脑清醒、嗓门够大，还能维持局面，否则他只能主动让贤了。
如果出现换组长的情况，混乱会一再重复，直到有一位足够强势的组长出现。
选红的呼声逐渐高涨。
众多摇摆不定的双面派，开始倾向于选红。
选黑的在坚持，但他们的声音越来越小。
小组的结果出来了：
选红！
好不容易让通讯员认可了投票结果，这时第一轮的结果出来：
A组选红、B组选红。
双方各得负3分。
一个有趣的结果是，如果是男性任小组长，第一轮选择的结果几乎百分之百是红牌，而女性任组长的，还偶有选黑牌的可能。
当然，如果通讯员多折腾几次，女性当选组长的机会微乎其微。
后几轮投票的过程相对流畅，结果也能较快地出来。
在我经历的三次游戏中，出现如下的结果：
第一轮第二轮（×2）第三轮第四轮（×3）第五轮
A组B组A组B组A组B组A组B组A组B组
第一场红红红黑红红红红黑黑
第二场红红红红红黑红红黑黑
第三场红黑红黑红黑黑黑黑黑
他们最后的得分是：
第一场：
A组－2，B组－22
第二场：
A组－10，B组－20
第三场：
A组＋32，B组－26
其中需要说明的是，第三场的B组组长是一位非常坚定的女性，她坚持不移地鼓动大家选黑牌，当然，小组成员也因她的坚定付出了代价，做出50个俯卧撑，而她则做了100个。
我相信经历了这三场游戏的人一定不会有相同的感受。
对于第一场游戏而言，其实在第三轮投票时，形势非常有利，我建议大家要投黑牌，这样迷惑对方，即使对方出红，我们受到的损失也较少（因为第二轮的得分要×2，而第四轮的得分要×3），这样在第三轮时，我们要出红牌，对方已经受到误导，这一轮很可能出黑牌，而这一轮的得分，有着一锤定音的效果！
在第二场游戏中，双方小组长的更迭几乎成为一场闹剧，最后，受到教官毫不留情的训斥：
看看你们累计总分是多少！
你们在浪费了多少资源，最后却是两败俱伤！
第三场游戏富有戏剧性，看来B组最后在第四轮打动了A组，他们也开始出黑牌，当然，这已经是强者的姿态，因为他们已经胜算在握。
很多人做这个游戏彻夜不眠，很多人做完游戏之后小流满面，这是什么神圣的游戏，有如何震撼心灵的效果？
这仅仅是一场游戏而已，用得着这样吗？
人生也不就是一场游戏吗？
但人生这场游戏最重要的不同点，就是我们仅有一次机会——生命对于我们每一个人都只有一次机会。
游戏玩得不好，我们可以重新来过，我们甚至可以改变游戏规则，以获得对我们有利的结果，但我们的人生呢？
我们没有任何能力去改变任何规则，甚至我们也会有游戏临近结束之际，才知道这场游戏的规则和寓意，这是个多么可悲和无奈的事实！
让我们回顾一下，游戏给予我们的反思和启迪：
一、团队中的人性
选小组长以及投票的过程，正是一个人性集中展露的过程。
我们可以看到有的人张扬、有的人沉默、有的人迷茫。
对于任何一位领导人，唤醒“沉默的大多数”才是带领团队取胜的首要目标。
当通讯员否定小组的投票结果之后，小组内部往往立即产生骚动，这时小组长如果不够强势，他将失去地位，但如果小组长过分强势，他也带领团队进入误区，第三场游戏的结果说明了这一点。
经历最初的无序状态之后，有三种人的面目基本清晰，让我们近距离地看一看他们的眼睛，他们的内心世界。
第一种人，坚决要求出红牌，他们代表了人性深处的好斗、攻击、自私和自我至上。
他们的口号是：
要么赢得整个世界，要么彻底失去，或者与对手同归于尽！
这是非常典型的赌徒心态。
或者说，这是狼的行为。
第二种人，他们是温和的，包容的，他们希望与竞争共同把市场做大，达到双赢。
他们是理性的，但更多的是理想主义：
他们凭什么认为自己的宽容、和气、与人为善，就一定能得到对方的相同的回应，他们怎么知道一定就能双赢呢？
他们的理想是有条件的，他们需要生活适宜的环境里。
或者说，这是羊的行为。
第三种人，他们是盲目的，迷惑的，他们缺乏足够的智慧去明辨是非，他们甚至不知道自己应该出什么牌，他们很容易受到诱导，可以说，他们的心智基本是不成熟的，或者，是不负责任的，因此，他们要么随大流，要么不表态，要么干脆放弃。
那个，在这个游戏过程中，有没有即是理性，也是现实的，充满智慧，即懂得积极进取，又知道宽容包涵，也知道适时放弃的人？
没有。
因为这正是游戏设计的圈套，游戏设计者只想通过这
个游戏，集中地暴露人性中隐藏的、阴暗的东西，毕竟每个人都不完美，都有自己的盲点和误区，不幸的是，自己不知道而已。
因此，集中暴露人性弱点，正是游戏设计的精妙之处。
二、合作与沟通，进取与放弃，强者与弱者
我们什么时候去进攻，但在什么时候包容？
有些人在游戏开始，想通过一些方式与另一小组的成员沟通，最后以便达成双赢的格局，但最后不能如愿，原因在于：
一是小组之间无法沟通；二是最初的协议，很容易被破坏和改变。
在投票之里，有人提出，我们应该主动诚信！
招来众人的责备，诚信是有代价的！
诚然，某个小组一旦受伤之后，很快变得富有攻击性。
这不是我们人生的缩影吗？
做生意一旦受骗上当，立即不再相信任何人，包括自己的父母亲；被一个戴眼镜的人骗过一次，以后再看戴眼镜的，觉得个个都目面可憎。
再说，我们生活在一个信息不对称的世界里，我们渴望沟通，可是我们真正花了多少心思去沟通？
一旦沟通不畅，我们就轻易放弃了，我们开始认为问题的根源都在对方身上，因为对方是那样蛮不讲理、不可理喻、冷酷无情。
有人说，强者可以给对方出黑牌，因为他有这个风险承受力，那么弱者呢？
弱者只能等待机会（对方出黑牌的时候），否则只能两败俱伤？
游戏设计另一个精妙之处，就是设计了“弃权”这样一个选择，你也是你的权利之一啊。
在游戏之中，人们轻易就放弃了“放弃”这种权利，因为如果这样会耽搁大家的时间。
在团队，有时我们也会轻易放弃，因为我们要考虑集体的利益。
但是我们回顾一下游戏的胜负规则：
累计正分最高者获胜。
事实上，如果我们坚持弃权，至少我们还可以得到“0”分，而不是双方血淋淋都得了很高的负分！
于是有人说，退出，也是一种智慧，正如三十六计中“走为上”一样，在某些场合下，这正是最高的智慧。
真正的强者，一定拥有强者的智慧，那就是“强者的心态，弱者的姿态”。
他们可以把身段放低，他们谦恭而温良，他们的“诚信”，不用挂在脸上，也不用说出声来，那只是他们的基本信念。
这样的强者，他们在哪里呢？
真正由强者主导的世界，一定会给弱者设置退出的机制，而且会保护这种机制。
但是真正的弱者，能不能把握这样的机会呢？
懂得退出的人，往往不再是弱者；而不懂退出的人，才是真正需要保护的，但他们往往并不明白，谁能帮得了他们呢？
三、变化与不变，智慧与责任，承诺与信仰
我曾经问过那位带领小组走向失败的小组长，是什么力量让你坚持到最后的？
为什么你要不遗力地鼓动大家选黑牌，甚至在大家投
票之后，你能顶着被“罢免”的压力，还努力鼓动大家选黑牌？
她淡淡一笑：
是责任。
是责任！
多么平淡而一字千钧的语言！
反思我们在团队之中，有多少时候敢于顶住压力，坚持自己的原则，坚定不移地向目标迈进而不是改变目标。
因为我们太容易让自己变得灵活，我们的理由是，这个世界是变化的，唯一不变的就是变化本身，因此，我们的目标可以调整，方向可以改变，战略可以重建。
我们的理由是，人在江湖，身不由己啊。
而有些时候，我们一意孤行，听不进任何反对和批评意见，我们认为，这是对的，我们就矢志不移地去做，最后的结果，也许我们成功了，也许失败，我们如何来反思呢？
难道仅仅给自己说：
这是天意，这是冥冥之中的安排，三分人事，七分天命？
如果真是这样，这些话无须我们说出来，因为绝对的真理人人都知道，说出来，反倒成为废话。
那么，什么才是我们为与不为的指导原则？
首先是责任。
既然成为团队的领导，就要为这个团队付出一切。
一位母亲，在子女陷入困境之时，往往会爆发出不可思议的力量，将自己的孩子拯救出来，我们在歌颂这伟大母性的同时，不妨想想，这种力量来自何方？
不正是责任吗？
在现实生活中，有多少领导为团队的付出，比得上母亲对子女的付出呢？
国有企业显然做不到，因为领导是上级任命的，不象母亲之于子女，经历了十月怀胎之苦，经历了一朝分娩之痛，不象母亲之于子女那样，血脉相通、心心相映。
某些领导的手机是24小时开机的，有些人认为这是一个束缚，只有少数人理解，这是责任。
其次是智慧，是在责任基础之上的智慧，或者说是在智慧基础之上的责任。
最初我们可能并不聪明，但责任可以帮助我们做到这一点；最初我们还不够强大，也是责任帮助我们做到这一点。
有智慧的责任可以避免我们犯方向性的错误。
那位在对方连出两次红牌之后坚持第三轮也出黑牌的组长，她的责任心值得嘉许，但她的智慧在哪里去了？
在第一轮出牌之后，结果对自己不利，这时他们就应该反思策略了，如果以羊的仁慈去包容狼的攻击，羊真的会失去一切，而狼会得到一切。
我问她，你为什么不选择弃权？
她无言以对。
如果我们愿意为团队奉献，那么我们应该不遗余力地要成为团队的领导人，或者在团队中扮演重要的角色，因为这样才做到自己的责任。
当然，我们在团队的地位，一方面取决于我们的责任心，一方面也取决于我们的能力。
但是，如果我们成为团队的领导，并不意味着我们一定要做出一个进攻或者防守的策略，我们还可以选择放弃，还可以放弃不作为，
这也是我们的权利啊，我们为什么要轻易地放弃这种权利？
这时想到诸葛亮的六出祈山。
在传统文人的心中，六出祈山代表了一种责任，“鞠躬尽瘁，死而后已”，这是诸葛先生在先王临前之际做出的承诺。
面对平庸无能的上司，如果他真的为天下苍生承担责任，他为什么不取而代之？
面对明知不可为而为之的收复中原之战，他为什么要坚持出山，直到战死在沙场？
这可能已经不是智慧与责任的问题，而是信仰的问题。
信仰是不可以指责的。
对于有信仰的团队领导，他一样会犯错误，一样会走向死亡，但我们不能不去尊敬。
四、博弈与纳什均衡，宇宙的终极真理
事实，红黑游戏的来自于图克（Tucker）1950年提出的一个著名的博弈模型“囚徒困境”，在博弈论中，这是一个完全信息静态博弈的典型案例。
（所谓的完全信息博弈是指各博弈方都完全了解其他博弈方在各种情况下损失或收益，也知道自己在在各种情况下的损失或收益。
）
囚徒困境博弈的基本假设如下：
警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。
只要有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。
为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们结成攻守同盟。
如果他们两人都拒不认罪，则他们会被以较轻的罪名各判1年徒刑；如果两人中有一人坦白认罪，则坦白从宽，立即释放，而不认罪者则将重判8年徒刑；如果两人同时坦白认罪，则他们将被各判5年监禁。
在两人不能串通且完全理性的前提下，一定是每个人都追求自己的利益最大化而不会顾同伙的利益，并且双方又都不会相信对方的合作精神，最后的结果，只能实现对他们都不理想的结果（各判5年），即他们摆脱不了的“囚徒困境”。
该结局也被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。
本文并不深入讨论博弈论与纳什均衡，因为决定博弈结果的因素太多了：
双方知道的信息是否完全（很多人游戏进行一多半，还不清楚规则）；是否可以沟通（每个小组的成员，都会想方设法去打探对方的信息）；双方的协议是否得到遵守（如果有人违背协议，他就是最大的利益所得者）；双方是否理性（想一想那位坚持要出黑牌的组长吧）等等。
在多次游戏之后，我惊讶地发现，真正“双赢”的局面，从来没有出现过。
为什么？
这是游戏的陷阱，还是人生的陷阱？
热力学的基本定律告诉我们：
我们既不能创造，也不能消灭能量。
宇宙中的能量总和一开始便是固定的，而且永远不会改变，能量虽然既不能被创造又不能被消灭，但它可以从一种形式转化为另一种形式，这就是热力学第一定律。
既
然如此，我们是不是任意地消耗自然中的能量呢？
热力学第二定律说，当能量从一种状态转化到另一种状态时，我们会“得到一定的惩罚”。
这个惩罚就是我们损失了能在将来用于做某种功的一定能量。
这就是所谓的熵。
熵是一种能量单位，但是它已经不能再被转化做功了，也就是，它已经没有用了。
换句话说，我们生活的世界一天天看上去没有什么两样，甚至在变得更加漂亮，但是，它却不可避免地一天天走向了死寂。
当死寂走向尽头，宇宙重新大爆炸，一切重来。
这正如佛教所说的：
成、住、坏、空，这就是宇宙的真相。
当代的科学与远古的智慧，竟是惊人的相似！
一旦领悟到宇宙的终极真理，一时一地的输与赢，有什么意义呢？
需要说明的事，红黑游戏基本上不会有赢家。
没有人在这场游戏会感觉自己真正赢了，所有的人都在反思，为自己人生的盲点和误区，为人性深处的欲望，为人与人组成的社会。
最后，想到李嘉诚先生在今年四月接见大陆来访的企业家时，提出的四个问题，再温习一次，作为此文的结尾：
1、当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？
2、当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？
3、我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？
4、当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？
红与黑
在以往的企业中高层人员训练课中，我常会让我们的学员作一个游戏：
红黑牌游戏。
这个游戏本来是我特意用来用在团队合作精神的训练的，可通过多次对游戏过程和结果的深入思考和分析，不仅使我想到了另外一个更加深入的话题：
领导与团队成长。
我们会在这个游戏开始前声明，我们游戏将在不同组队间开展，并按以下步骤进行：
第一步：
游戏中我根据学员人数多少和综合素质水平，将学员分成6—10个人一组，各自选出组内领导或主持人，以便使各组在以后的各项团体决策中有所秩序。
选择过程和结果：
各组内部或快或慢选出了自己的领导。
通过对各组的选择过程和结果的观察，自然的发现一个现象：
一开始各组产生的领头人或主持都有一些共同特征。
第二步：
我会要求每一组在一分钟内作出一个出牌决策（出红还是黑），我事前并不告诉他们出牌结果与得分之间的关系及其各组应该怎样作出自己的决策，但等所有小组出牌完毕后，我会按我事前内定规律给他们一个分值。
决策过程和结果：
在各组成员各自心理变幻、融合下，各组最终产生了自己的决策结果，我根据事前内定的规律，给出他们最终不同组的成绩，但不告诉对
应的原因。
同样通过对这一决策过程和结果的观察和分析发现：
不同团队内决策的方式不仅相同，领导人在团队决策中的作用也有所不同。
第三步：
按同样的原理，各组继续作出第二次出牌决策，同样我不会告诉他们这个决策与他们得分情况的关系。
决策过程和结果：
在对上一次决策和成绩认识基础上，各组内不同成员出现了或小或大的心理变化，但在其内部决策规则下，最终有了一个决策，同样我给了他们不同分值。
同样通过对这一过程和结果的观察和分析发现：
在对对事件规律的认识面前，团队的成员不仅相同，团队的整体的决策受到团队成员的认识的影响，团队领导及其决策规则在最大程度上影响团队整体洞察和决策。
第四步：
按同样的原理，各组继续作出第三次出牌决策，同样我不会告诉他们这个决策与他们得分情况的关系。
决策过程和结果：
数次决策和成绩的分析，让一些成员对自己的思路产生信心，一些人开始改变了原有的认识，一些人坚持自己的感觉，在不同组出现了：
主决策思路的变化、领导人或主持人的更替及其团队决策的规则的变化。
最终出现了新决策和新结局。
分析：
团队变化是必然的，在一定意义上也是团队成长的一个标志。
但有效的变化或成长则取决于更多因素。
……这个游戏一直做到下去，还会出现不同的结果和更加令人深思的话题！
带着对这些问题的研究的探索，也形成了我本次课程的目的、线索和内容。
什么是真正的团队？
成功团队的关键要素？
团队不同发展阶段中，应该塑造什么样的领导风格和团队文化？
结合自身企业特点，应组建什么样团队队伍以及怎样协调内部不同角色？
通过模拟不同类型的团队问题，学会不同的问题解决方式？
学会团队绩效管理和成果分配方式，解决团队的后盾机制？
……同时，我带着数次对生动的游戏过程中真实的、微妙的、变化的事件体验和启发，在我们整个顾问团队深入研究的基础上，邀请各位正在或准备带领自身团队发展壮大的企业老总、部门经理或其他团队领导一起探讨和学习这个对每个人都很重要的课程：
领导与团队成长。
让你和我再次用一种崭新的方式、愉悦的心情再现了生活或工作中的各种事件，让随此产生的一种潜意识带给我们对工作或生活中相关事件的灵感和启发，让我们彼此之间经验和智慧的共享带给我们以后的团队持续的生命力！
课题大纲：
一、领导与团队成长再认识1、潜意识中的团队概念2、团队的定义及其要素3、团队存在的本质意义4、团队发展的基本问题5、团队成长的基本
模型6、领导在团队中的角色二、领导与团队愿景目标塑立1、团队愿景及其意义2、团队愿景的现状检视3、团队愿景的塑造形成4、团队愿景的障碍确认5、团队愿景的实践修正6、基于愿景的目标计划三、领导与团队精神文化凝聚1、完美团队的9种角色2、组建科学的人才队伍3、倡导团队合作型文化4、建立团队合作的准则5、认识团队的不同阶段6、掌握情景式领导风格四、领导与团队能力培训开发1、团队能力的体系建设2、团队能力开发的内容3、团队能力开发的过程4、个体专业技能开发5、团队整体能力开发6、团队领导艺术培养五、领导与团队解决问题方法1、问题的定义和类型2、解决问题的过程模型3、解决问题的工具方法4、团队解决问题的过程5、团队解决问题的方法6、团队解决问题的适用条件六、领导与团队过程沟通协调1、沟通的观念和目标2、沟通的定义和要素3、沟通中矛盾冲突类型4、自我沟通与成长突破5、人际沟通与关系协调6、团队沟通与达成共识七、领导与团队绩效平衡提升1、绩效的定义和不同类型2、平衡团队绩效目标体系3、权重团队关键绩效指标4、推进团队绩效过程实现5、评估团队绩效结果过程6、绩效结果分享8项模式八、带领团队成长行动计划1、为塑立团队共同愿景，我个人的行动计划2、为凝聚团队协作效率，我个人的行动计划3、为充分挖掘个体能力，我个人的行动计划4、为提高解决问题方法，我个人的行动计划5、为顺畅协调团队沟通，我个人的行动计划6、为客观评估团队绩效，我个人的行动计
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