蒙牛集团财务战略.docx

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蒙牛集团财务战略

蒙牛集团财务战略

蒙牛集团财务战略及分析

一、蒙牛集团财务战略

（一）蒙牛的融资

　　1．蒙牛第一次融资

　　高成长企业的一个明显标志是高销售增长。

面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。

销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

为解决资金饥渴问题，蒙牛的资本路线走了其他企业曾经想也不敢想的道路。

　　面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。

与此同时，蒙牛开始了想民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。

1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人一共10位。

　　2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。

2002年10月和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入约5亿元资金。

　　2002年摩根、英联、鼎辉三家国籍投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约2.1亿），同时取49％的股权。

　　2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币2，9亿元。

一方面蒙牛业务发展神速2003年预计可实现税后利润2亿元以上；另一方面是三家公司增加了投入。

两者平衡的结果是三家投资机构两次投入5亿元，占股34%。

　　2002年，外资第一次入股蒙牛时，为了打到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与以蒙牛董事长兼总裁牛根生为首的蒙牛管理层达成协议：

自2003年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7830万股中国蒙牛乳业股票（约占总股数6%），或者师父等值现金；反之，则3家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。

　　2.蒙牛第二次融资

　　到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待收获。

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。

本次共发售3.5亿股，股价3.925元。

获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。

在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下（市赢率高达19倍），蒙牛克服上述不利发行条件的出色表现，充分说明香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力。

此次出售的3.5亿股当中有1亿股是三大国际投资机构出售的已发行股票，他们此次可套现3.925亿港元。

出售另外的2.5亿股可募到约9亿资金。

这笔资金将通过增资大陆蒙牛的方式注入。

　　不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。

（二）蒙牛的投资

　　蒙牛的扩张型财务战略在投资环节上，一是“虚拟联合”；二是“财务资源向营销及产品质量倾斜”。

　　1.虚拟联合

　　1999年蒙牛创立之时，注册资本只有100万元，面临的是“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。

在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”，与中科院联合，走产学研相结合的路子。

开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国大市场；而自治区内外8家乳品企业则是自己的贴牌加工车间。

　　后来蒙牛讲“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。

在有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。

截至2006年，参与蒙牛原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为蒙牛收购原奶的2600多个奶站及配套设施，一级员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。

　　通过虚拟联合，蒙牛把传统的体内循环变作体外循环，把传统的企业办社会变作社会办企业，整合了大量的社会资源。

　　2.财务资源向营销及产品质量倾斜

　　营销是蒙牛的核心竞争力之一，蒙牛对营销的财务支持不惜血本。

1992年2月，牛根生当时工筹集到300万元，却毅然拿出100万元做广告。

蒙牛产品1999年4月份问世，5月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。

1999年，蒙牛总母鸡资金1000多万元，其中300多万元打了广告，用三分之一的钱去攻占消费者的心智资源。

　　此外，蒙牛对产品质量的财务支持不遗余力。

蒙牛的产品战略是“产品质量的好坏等于人格品行的好坏”。

初创阶段的蒙牛，勒紧裤带建厂，资金捉襟见肘，而为了保证产品质量，不惜耗费巨资建起了国内首家“奶车桑拿浴车间”（光洗车的钱一年得额外支出三四百万元）。

“奶车桑拿浴车间”后来在保障牛奶原汁原味、胜出竞争对手方面，为蒙牛立下汗马功劳。

因过硬的质量，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱瘾而出，2003年4月被中国载人航天工程确定为“中国航天员专用牛奶”。

蒙牛人抓住此契机，联合众多营销机构，策划实施了2003年中国最成功的营销事件航天员专用牛奶告知行动。

蒙牛的财务战略成功地支撑了公司的产品战略和营销战略。

　　蒙牛的扩张型财务战略在投资方向上有所取有所弃。

加强的是产业链的生产和营销环节，而产业链的其他环节，蒙牛通过“虚拟联合”用经济杠杆撬动社会资金。

　　（三）风险控制

　　蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出各分子公司的具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成了指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？

风险控制系统是蒙牛扩张型财务战略的核心内容之一。

该风险包括四大子系统：

财务集中组织管理系统，信息系统，财务考评系统，资金，预算核算与管理系统。

　　1.财务集中组织管理系统

　　蒙牛财务组织机构的设置以分工明确，财权集中，同意组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分子公司以执行和实际操作为主。

总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分子公司财务集约的运行。

　　2.信息系统

　　蒙牛财务信息系统的实施工作从2002年10月正式启动，当时列入系统试运行的公司有液体奶本部，冰激凌本部，奶源公司，蒙牛乳业包头公司和总公司五家。

5年的新西湖历程中蒙牛创造了众多的奇迹，仅通过三个月的时间，上述五家单位就实现了总账处理，往来款核算，固定资产管理，财务报表，存货仓储管理以及成本核算到呢个功能模块的同时启用，快速实施；借助软件平台，自主完成管理会计报表二次开发；成功完成了财务信息系统由核算型向管理型的转型。

　　3.三大战略财务考评体系

　　蒙牛提出了三大战略财务考评体系，即针对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人实施质量的投资考评体系。

　　4.资金，预算核算与管理系统

　　蒙牛集团针对各事业部自己筹集和使用情况出台了投融资管理体系，针对各事业部的预算执行情况出台了预算执行能力评价体系。

二、蒙牛集团财务战略的评价与分析

（一）财务战略的定位于目标

　　蒙牛从制定企业的中长期战略着眼注重引入各项财务管理工具，增加收入，降低成本以及改善资产负债的状况。

特别是战略投资者进入蒙牛后，营收账款，存货，长期借款有了极大的改善，财务费用也有大幅的下降。

蒙牛通过引入经销商信贷额度政策，完善法人治理结构以及增加运营的透明度，加强财务管理科学流程建设及企业信息化，大幅提高了财务战略管理对企业经营发展的支撑作用，也是造就蒙牛持续和稳定盈利的重要因素。

　　蒙牛集团面临的主要挑战是加入WTO以后，乳业竞争更加激烈，信息不畅使成本控制，市场预测，客户管理，风险规避等失去客观数据支撑，不能很好地实现公司的战略管理。

蒙牛集团的目标是计划用5-10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在2003年成为世界乳业领导品牌，2010成为世界乳业领先品牌。

成功地财务战略定位使蒙牛成为世界乳业的巨头。

（二）财务战略的选择

　　一般来说，财务战略有三种路径选择：

扩张型，稳健型，防御收缩型。

蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段，高成长的企业发展战略息息相关。

企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期，成长期，成熟期和衰退期四个阶段。

在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心竞争力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。

在企业成长，成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。

在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生。

一般来说，在企业的初创期，成长期正是蒙牛选择扩张型财务战略的现实基础。

　　蒙牛集团根据公司的发展需要，选择了快速扩张型财务战略。

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的一种财务战略。

为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量的进行外部筹资，更多的利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足，更多的利用负债为企业带来财务杠杆效应。

　　同时，在选择快速扩张型财务战略时，考虑到了财务风险的问题。

蒙牛集团CFO比较关注的则是蒙牛规模快速扩张的同时比如存在财务风险，而且蒙牛集团已经退出了具体经营，即放弃了适中实时控制，而变成指导管理，那么，在这种情况下应如何规避蒙牛集团的财务风险？

其次，由于集团不直接干预公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实的，准确的？

蒙牛集团一方面在警惕快速扩张带来高风险的同时进行财务预测，另一方面能充分运用资本运作在香港上市融资，采取了正确的资本筹集战略。

这些为蒙牛企业的快速发展打下了坚实的基础。

　　（三）财务战略管理的具体实施和动态

　　缺乏有理的实施方案，不仅企业财务战略目标难以实现，财务风险是巨大的，如果缺乏动态分析，财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。

随着多元化经营道路的发展，企业规模的扩大，集团化管理成为了必然。

　　蒙牛集团推行的是财务集中管理，其财务战略实践包括：

　　1．建立三大战略财务考评体系

　　集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系，针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。

　　2．建立资金与预算核算与管理体系

　　针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。

针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系

　　3.财务集中组织管理体系蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确，财权集中，同意组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分，子公司以执行和实际操作为主。

总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分，子公司财务集约的运行。

　　4.实施战略财务管理网络部署方案

　　蒙牛集团确定了财务工作重点，继续推进信件的生产性分，子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中，整合仙友的财务信息化资源，提高财务的何时精细度和准确度。

蒙牛有一个著名的“飞船定律”：

不是在告诉中成长，就是在告诉中毁灭。

如果打不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。

支撑蒙牛超常规高速发展的正式扩张型财务战略的力量。

成就蒙牛的正式财务战略的成功。

企业战略综合分析方法

一、矩阵分析法

（一）企业内部要素评价矩阵

内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。

具体分析步骤如下：

1）识别企业内部战略条件中的关键战略要素；

2）为每个要素指定一个权重以表明对战略的重要程度；

3）以1、2、3、4分别代表相应要素对于战略是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势；

4）将要素权重与相应评价值相乘，即该要素加权评价值；

5）将每一要素的加权评价值加总，就得企业内部战略条件优势与劣势情况的综合加权评价值。

（二）企业外部要素评价矩阵

企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。

企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法的原理与企业内部关键要素评价矩阵分析法基本相同。

五个步骤：

1）识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找到企业所面临的机会与威胁；

2）为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度；

3）用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会；

4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从而得到各要素的加权评价值；

5）将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。

二、投资组合分析法

（一）波士顿矩阵

是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析、常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

分析方法：

1）高增长/低竞争地位的“问题业务”。

这类业务，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

2）高增长/强竞争地位的“明星”业务。

“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

3）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。

这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源，如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。

如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

（二）通用矩阵

又称行业吸引力矩阵或GE矩阵，相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。

这不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。

九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。

分析方法：

从矩阵图9个方格的分布：

第一行方格横向依次为①、②、③，第二、三行方格依次为④、⑤、⑥、⑦、⑧、⑨来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即③、⑤、⑦的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

三、价值链分析法

价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

具体步骤如下：

（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；

（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；

（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；

（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

注意：

1，确认那些支持企业竞争优势的关键性活动；

2，明确价值链内部各种活动之间的联系；

3，明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

但是要注意到以上所述的各种联系都会涉及交易成本，那么，选择企业价值链与供应商、分销商和客户价值链之间不同的联系方式，比如，是纵向一体化还是向市场购买，还是介于二者之间的其他方式，对企业竞争优势的影响是不言而喻的。