MBA案例沟通管理华南有色金属案例v.docx
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MBA案例沟通管理华南有色金属案例v
MBA案例沟通管理-华南有色金属案例v
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“生产促进委员会”
案例分析报告
班级：
2010级3班
案例小组：
姚迪、管永斌、陈金开、董少华
一、情景理解
1．1企业现状
世界最大500家企业之一的某集团公司的下属工厂，工厂正面临生产成本居高不下、工作效率不佳和工人士气低落等问题，公司高层领导针对这些问题寻求解决办法。
1．2社会背景
在世界范围内，企业掀起一股研究和学习全面质量管理的热潮，纷纷研究和学习全面质量管理。
全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）是为了能够在最经济的水平上考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
●
TQM具体包涵如下含义：
（1）注重顾客价值
（2）坚持不断地改进
（3）改进组织中每项工作的质量
（4）精确地度量
（5）向员工授权
●戴明环：
TQM在实现方法上，要一切按PDCA循环办事，即P=Plan计划,D=Do实施,C=Check检查,A=Action行动。
全世界向日本学习全面质量管理发生在上世纪八十年代。
此时世界主要经济体失业率较高，侧面说明工人担心失业的情绪较高。
1．3工厂“生产促进委员会”
针对生产成本居高不下、工作效率不佳、工人士气低落问题，高层经过研究决定：
引进日本的全面质量管理，在工厂开展“生产促进委员会”活动。
当地的AB公司经过实行全面质量管理，获得了很大的成功。
通过向AB公司调研学习，引进QC，成立了“生产促进委员会”，在工厂内部实行质量循环活动。
●实行全面质量管理的循环活动情况对比：
AB公司
集团的下属工厂
生产范围
电子高科技（扩展：
高技术员工公司认同度相对较高）
不详
组成人数
6～8个人
6～31个人（同部门）
组织形式
上百个质量循环小组
部门：
“委员会”
工厂：
“生产促进委员会”
高层：
工厂经理
组长角色
召集人、倾听者、记录者
领导班子，三人组成
会议周期
每两周
每周
效果
不仅提高了工作效率，而且改进了员工的工作态度和质量
不仅没有解决原有的问题，而且还产生了一些新的问题
通过对比我们可以看出，该工厂的“生产促进委员会的组织形式和运作方式存在较大的不同。
●运作情况：
“生产促进委员会”运作了一个月后，仅提出了三项建议，经过工厂经理审核，认为没有一项建议是可以采纳的。
●调查得出的结论是：
“生产促进委员会”未解决工厂的成本居高不下、工作效率不高和工人士气低落的问题，并滋生一些新的问题。
1．4高层管理者困惑
是继续推行“生产促进委员会”还是另想他法？
二、问题诊断
20世纪60至80年代，日本企业推行TQM取得巨大成功，改变了日本企业的形象，日本产品的形象由低质、低劣，变为高品质的象征，成就了一批日本优秀企业，比如日本丰田，Sony，松下等，TOM在日本企业应用成功，在AB公司也取得成功，在工厂却以失败告终，我们不禁要问为什么？
针对案例中对工厂‘生产促进委员会’活动效果不佳的原因我们作进一步分析：
1）员工和部门领导人普遍有一种担心，害怕生产促进委员会活动的结果会使人失去工作。
员工的担心主要为两个方面，一方面担心因效率提高而失业，在产量和工作量稳定的情况下，生产效率的提高，必然伴随着剩余人力的出现，原来3个人的工作，可能现在只需要需要2个人就可以完成，剩余的一个人将不得不失去工作，另一方面，领导和员工害怕因失职而下岗，生产促进委员会就是要让领导和员工多提问题和建议，但提得越多，建议越多，责任也越大，如果上层领导反咬一口，这么多问题，为什么以前不提?
为什么有如此多问题？
是不是你以前的工作没有做到位？
问题和建议提得越多，反而要承担更多的责任，如果上层领导秋后算账追究起来，下岗成为必然的悲惨结局。
2）领导人员缺乏召开生产促进委员会会议的经验会议，良好的组织和主持对会议的成效是非常重要的。
3）感觉高层管理者不会认真考虑生产促进委员会的建议。
4）会议时间过短，在30分钟的会议上，问题很难得以有效解决，一个小组有30个人的话，一个人只能发言一分钟。
5）员工和领导人对他们作为生产委员会成员的角色缺乏了解。
总体概况起来，“生产促进委员会”活动失效的根本原因为可以整理为以下三点：
2．1原因一：
沟通问题
1）管理层对TQM认识是不够全面和深刻的。
仅仅因为在世界范围内，企业界掀起了一股TQM热潮，在管理层对TQM未有全面和深刻了解的情况下，就紧跟浪潮，贸然推行TQM和设立生产促进委员会，显然值得商榷。
从文中可以看出，管理层除了人力资源部经理有到AB公司现场考察，取经学习TQM的运行，其他管理关于TQM的了解，最多也是仅限于理念和概念，没有切实有效，全面系统和深刻的了解TQM以及其运行方式。
2）员工对TQM更是缺乏了解。
既然管理层对TQM也只是初步了解，那员工对TQM的认识更是不足。
TQM的重要理念是“品质第一”和“顾客第一”，员工可能连TQM没有最基本的概念，何谈树立TQM理念，创造良好企业文化，坚持不懈的改进。
3）更糟糕的是，上下层未有充分沟通，下级未能了解上层建立“生产促进委员会”的初衷，上层未能了解下级对建立“生产促进委员会”的担心，员工害怕因效率提高而失业，更担心，问题和建议提得越多，责任越大，领导“秋后算账”追究责任反咬失一口，员工担心失职而下岗。
推行全面质量管理必须做到“三全”:
内容和方法的全面性，注重采用多种方法和技术，包括各种专业技术、数理统计方法、成本分析。
全过程控制，即市场调查、设计、采购、生产制造、运输以及销售等全过程进行质量管理。
最重要的是要推动全员参与，以人为本人员，充分调动各级的积极性，只有全体员工充分参与，才能使他们的才干为企业带来效益，才能够真正实现对企业全过程进行质量管理。
在没有充分有效的沟通情况下，显然无法做到TQM的“三全”，无法做到全员参与，最终导致生产促进委员会失败。
2．2原因二：
缺乏激励措施，以至员工的参与积极性不高
“众人熙熙皆为利来，众人攘攘皆为利往”，这里的利，不仅包括物质奖励，还包括精神奖励。
我过去呆过的一家生产型企业，也是在推行TQM，其奖励机制非常成功。
如果一个小组，其建议或提案验证后，得到认可和执行，带来成本的降低，如果按现有的产量计算，一年内所产生的成本节省，拿一定比例奖励小组，比如因为此方案的执行，为企业未来一年内节省成本100万，企业会拿1%，即1万奖励小组，员工非常积极参与，踊跃提案，为企业降低了成本。
没有有效激励，员工没有参与的积极性，没有全员参与的推动，是导致生产促进委员会活动失效的重要原因。
2．3原因三：
缺乏有效的会议管理
首先，会议准备不充分，根据需要，未能严格遵循5W1H的原则，会议的目的和目标是什么，会议的议题是什么，小组成员事先未有效了解的情况下，显然无法开会会议。
根据5W1H，会议还存在如下问题：
1）每个委员会的人数过多：
会议根据与会人员，可以分为大型会议、中型会议、小型会议。
人数超过20人的话，属于中型会议。
中型会议多是部署工作任务、研讨工作计划、传达相关信息、进行工作总结。
而我们的小组会议的议题都是针对性的问题，讨论专一的事项，与会人员比较集中，小型会议是比较合适的。
AB公司的小组成员是6～8人，证明是成功的，而我们小组成员范围是6~31人，显然不妥。
应该控制在10人以下，在小型会议类型下，才能确保会议的有效召开。
2）小组架构不合理：
首先，小组组长由部门负责人担任，在生产促进会议中，有欠考虑。
领导在场会给员工造成心理压力。
领导在场时，什么该说，什么不该说，员工必须掂量，员工在会议上发言有所顾忌的情况下，无法畅所欲言，阻碍了双向充分沟通。
另外，领导在会议上的讲话具有一定影响力，员工即使有意见也不敢反驳，尤其在需要群策群力，需要大家献计献策，需要大家头脑风暴的情况下，不利于问题的解决，如果领导对员工的意见采取否定和压制的情况下，更会进一步恶化领导和员工的关系。
其次，组员的构成缺乏多样化。
小组成员都属于同一部门，对本部门的专业非常了解，组员间沟通比较容易。
但实际过程中也会存在些弊病，比如生产部提成的十个方案，都会促进生产部的效率提高和成本降低，公司管理者批准执行，可是在实际执行过程中，可能会出现这种情况，要么研发部门不同意，影响其电气性能或安全性能，要么工程部门不认可，影响其操作的标准化，要么品保部门做实验验证时不通过。
十个方案有九个在实际执行中被其他部门否定。
如果组员由各个部门的人员参与，其得出的方案更加全面系统，有更大的可执行性。
最后，生产促进委员会层级过多。
委员会的建议呈递给生产促进委员会，整理后给总经理，有三层结构。
而AB公司上百个QC小组直接上报给决策层，只有两层结构。
组织扁平化有利于决策更加迅速而有效，AB公司的成功证明了这点，另外，一个底层员工，其把建议提交给部门科长或部门经理，跟提交给工厂总经理，其感觉是不一样的，他会觉得意见受到重视，会更加积极参与。
3）每次会议的时间分配不合理：
每次会议的时间30分钟硬性规定，时间过短，难以有效解决问题，应由实际情况，以解决问题为判断标准，一般一个小时为佳。
4）没有事先好拟定会议议程，何谈组织会议：
员工对会议的议程和内容不了解，无法会前去查找资料，思考问题，提成有效建议。
每次来开会，脑袋空空，笔记空空，对会议的贡献甚微，会议效果大打折扣。
其次，会议主持缺乏会议召开的经验。
会议召开的成效跟会议组织者有很重要关系。
一方面会议组织者得创造一个畅所欲言的氛围，提高员工的热情，让组员积极参与，另一方面，会议组织者必须掌控会议进度，让会议紧扣主题和目标，防止离题或流于无端的争论，防止冷场和个别人控场。
没有充分的会议准备和有效的会议管理，会议的结果必然是会而不议，议而不决，决而不行，行而无果。
2．4原因分析总结
总而言之，没有上下充分和良好的沟通，没有可行的激励机制，没有有效的会议管理，是导致生产促进委员会活动失效的根本原因。
三、设计解决方案
3．1确定解决方案的目标
1）方案的总目标：
降低成本，提高产品质量和生产效率，激发员工的工作热情；
2）方案的行动目标：
各部门的“生产促进委员会”会议有效地进行；
3）方案的沟通目标：
全员参与，让员工理解公司成立“生产促进委员会”的初衷，并积极提出成本降低，提高效率的有效建议。
3．2方案一：
暂停实行“生产促进委员会”活动，聘请咨询机构来解决工厂存在的问题
1）消除员工和部门领导人的疑虑，稳定军心；
2）避免产生新的问题；
3）可以给企业带来许多新鲜的理念；
4）可以快速地提升企业中高层管理者的管理能力；
5）保证管理变革的成功率和效果；
6）咨询机构能起到未雨绸缪的预防作用。
3．3方案二：
继续全面推行“生产促进委员会”活动
理由有：
1）企业政令不适合朝令夕改
2）许多日本公司（包括AB公司）的成功经验，让高层管理者对“生产促进委员会”仍然充满信心。
具体实施方案：
●加强内部宣传沟通
1）召开全厂大会或员工代表会议，加强信息交流，宣称实行全面质量管理的意义和目的。
2）拓宽沟通渠道，变单向沟通为双向沟通，通过座谈会、走访等形式，让领导和员工了解彼此的真实想法。
3）引入目标管理思想，让员工感受到并勇于承担责任，意识到企业的发展与自己息息相关
●人员培训辅导：
1）加强会议组织者的会议管理技能
2）定期开展讲座培训，普及全面质量管理体系基础知识
3）让全员了解“生产促进委员会”的运作方式，明白各自的角色
●完善会议管理:
1）确定委员会的组织架构。
2）减少会议频次，采取双周会。
3）会前：
确定每次会议的议程和主题
4）会中：
加强会议过程控制，保证会议紧扣议题；加强会议时间管理，确保有价值的建议能够发表；增强员工参与会议的程度，如采用头脑风暴法等
5）会后：
加强信息反馈。
针对提交的建议给予明确的答复，并彼此沟通。
●建立有效的激励机制
对提出的建议条数和被采纳的建议按价值进行有效的激励，并做到公开透明。
3．4方案三：
先试点某个部门，再全面推行
理由：
1）范围小，比较容易推行
2）成功有示范效应
3）可以给其他部门有更多的时间了解循环小组
具体实施步骤
可以选择生产部门作为试点部门，部门人员数限定在10人，其他步骤与方案二类似。
四、方案评估和决策
4．1评估的5个评估维度和权重。
1）第一个维度是达成项目的可能性，这个可能性指定性的评价，表明对整体环境因素的一个评估，也表明对实现目标的信心。
这指标相对比较重要，所以权重设定为0.3，我们评价的术语用低、中、高三个等级来区分。
第二个维度是实施难度，实施的难度指对实施过程控制、执行以及阻力情况进行评估。
权重设定为0.2，我们评价的术语用难、适中、容易三个等级来区分。
2）第三个指方案周期效率，是指方案能见到成效的时间，成效时间越短说明效率越高，相对达成项目的可能性指标、实施难度指标来比较，指标权重可以设定的稍小些，所以权重设定为0.1。
我们评价的术语用低、中、高三个等级来区分。
3）第四指标产出投入比，产出投入比是决策评估的一个非常重要的指标，某集团下手工程目前正处于成本控制居高不下，所以对于成本投入产出比非常敏感，所以所以我们也将权重设定为0.3，我们评价的术语也是低、中、高三级。
4）第五个是对组织运作的影响，在这案例中对组织运作的影响主要指对政策的评价，这影响到公司高层的权威以及中层的信心。
指标我们把权重设定为0.1,并用消极、一般、积极等级来描述。
4．2评价和评分说明
为方便对三方案进行定性加定量对比评估，我们分别对评价的三个等级设定为4.分、6分、8分。
评价等级术语为：
低、容易、难、消极为4分
评价等级术语为：
中、适中、一般为6分
评价等级术语为：
高、容易、积极为8分
4．3各维度综合评估得分表和依据分析
分析如下：
●第一：
达成目标的可能性指标评估
对比评价是方案一即暂停达成目标的可能性最低，方案二即全面继续推行适中，而方案三即先试点再全面铺开的方案达成目标的可能性最大。
理由如下：
1）暂停方案虽然可以稳定军心，一定程度上消除员工和部门领导人的顾虑。
但很多咨询机构提出的建议比较难落地，并且还需要继续一段漫长选择和消化过程等。
所以方案一产生的后果是很可能会一直停步不前，会被慢慢折磨而达不成目标。
2）既然全球都在热衷于运用全面质量管理工具，并且AB公司也已经树立起了成功的榜样。
所以TQM就一定有其优越之处。
比如TQM具体包含的：
持续改进，改进组织中的每项工作的质量、向员工授权就刚好能对症成本居高不下，员工热情不高的问题点。
3）先试点再推广，可以避免产生大量的新问题，并非常有利于缓解目前一些尖锐的矛盾的，让中层积累会议管理经验。
先试点可以取到示范作用。
相比较而言去实现提高工作效率的目标的可能性信心更大。
由此，在这个指标维度上，我们给方案一评价为低、方案二中、方案三评价高。
那对应的分数就是4分、6分、8分。
●第二：
实施难度维度
对比评价结果是：
容易、难、适中，也就是说方案二即全面推广方案的难度是最大的。
理由如下：
1）虽然改进了会议管理、沟通管理。
但由于工厂规模比较大，部门多、人员的文化因素、社会因素、心理因素都存在非常大的不同。
全面铺开的实施难度也是不言而喻的。
拿来主义如果推行的太快，容易消化不良，也往往容易被撑死。
2）方案三采用先试点方式：
在试点时可以选取综合素质较高人员来先总结经验，而其他员工也逐步参与培训学习，经过这样的周期，到全面推广实施的难度就会小些，所以整体实施难度比全面实施就要小。
3）而对于暂停方案，在暂停过程中主要是稳定了军心，解决新产生的问题。
寻找咨询公司不管采取何种方案都会取到一定的指引作用。
比完全自我实践摸索的的难度要小。
由此，在实施难度指标的评估，依次为方案一容易、方案二最难、方案三适中，评分为：
8分、4分、6分。
●第三：
实施周期效率
我们认为方案一即暂停的实施周期效率最低，方案二即全面继续推行全面质量管理的效率最高，理由如下：
1）暂停、再找咨询机构诊断把脉这个方案周期会比较长，特别是花在犹豫再选择的时间上，况且前面也说得咨询公司的方案常常难以落地而耗费，所以要达到目标的成效时间会很长，周期效率最低。
2）全面继续的方案如果宣传和沟通能逐步到位，全体员工理解公司开展全面质量管理的目标和意义，各部门展开实施难度虽然最大，可是由于全员参与，最终提出的质量管理建议会比较多。
所以能见到成效时间会更快，我们评估为高。
3）先试点具有很好的示范效应，但从整体成效上，时间的跨度预估会长些。
由此，实施周期效率指标，综合评估为方案一低，方案二高，方案三中，评分为4分、8分、6分。
●第四：
产出投入比即效益比
产出投入比指标我们小组认为方案三即先试点再全面推广的产出投入比最高，方案一即暂停和方案二全面继续推行为适中。
理由如下：
1）先试点的办法，由于范围小初期的投入比较小，成功后整体实施各种摩擦耗费的成本也可以大量减少。
2）暂停继续需找机构，咨询公司费用昂贵。
3）全面实施时，整体投入成本会很高，并且磨合耗费的整体成本也会比较高。
由此，我们组认为投入产出比指标方案三先试点再推广的收益会最高，而方案二即全面实施和方案一即暂停都为适中，评分为6分、6分、8分。
●第五：
对组织运作的影响
这个指标我们认为方案一即暂停方案对组织运作的影响是有点消极，另两方案为积极。
理由如下：
1）企业的政令是不适合朝令夕改的，否则威信会大大折扣。
2）目前公司已经采取“全面质量管理”，搞生产促进委员会的活动。
虽然出现了很多问题，但产生的一些新的问题，通过我们提出的方案，只要加强内部的宣传沟通，积累会议管理经验，并且建立有效的激励机制，这样形成起一个很好的组织环境，那么继续推行，不管是全面还是试点都对组织运作起到积极的作用。
这也就维护了公司政令的权威性和显示公司领导的决心。
由此，评价描述方案一为消极、方案二积极、方案三积极，评估分值分别为4分、8分、8分。
4．4方案决策
通过以上综合评估，方案三即先试点再全面推广综合得分为7.4，优于其他两个方案。
故我们小组对案例的决策是：
生产促进委员会是依然要继续，并且采取先试点，再全面推广的方法。
五、启示
总之，全面质量管理的实施，搞“生产促进委员会”要从公司实际情况出发，既不能急速前进，也不能停止不前。
如果在没有完全吸收的情况下生搬硬套，会造成水土不服而夭折，如果停止不前又只能等死。
所以，先试点逐步积累经验能降低风险，以致最终实现提高产品质量和生产效率，提高工人生产热情的总体目标。
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