PMP重点概念1说课材料.docx
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PMP重点概念1说课材料
管理框架
●组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
●项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
●影响项目组织机构实施的基本因素有：
整合机制，权利结构，影响分布，信息系统。
●影响项目组织类型的基本因素有：
项目规模，项目周期，项目经验，项目地点，项目可用资源，其他特征。
●一个有效项目组织所需要的4个关键因素：
权限，职责，可靠性，责任心。
●项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。
该方法应记录于项目管理计划中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。
●跨专业的复杂的项目能被强矩阵的组织形式管理
●项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
●产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段；产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。
●项目的阶段组成项目的生命周期，项目阶段不同于项目管理过程组。
●每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程
●项目协调人比项目联络人权利要大，可以接触到上级和高层。
●运营中使用项目管理技术，被称为按项目管理。
●制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
●任何一个项目的成功主要依赖于客户满意。
●生命周期都能为管理项目提供基本框架
●从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。
●通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
●项目的概念设计阶段，相当项目管理的哪个部分?
例如概念阶段的成果是项目章程
●什么是最佳实践？
最佳实践对项目的影响？
●项目执行过程中遇到困难，如无法分解WBS，进度计划无法制定，项目经理需要向谁求助？
●如果中途加入项目，项目经理最该关注的是什么？
风险，绩效，沟通？
●干系人争论不休，导致项目延误，PM如何处理？
能否寻求高层或者发起人的帮助？
整合管理
●不同的工作成果
指导和监控项目执行----可交付成果
实施质量控制----确认的可交付成果
核实范围----验收的可交付成果
●建立项目选择模型最重要的是【现实性】
●项目是临时性的，项目集可以是持续的。
●经济增加值旨在对照资本率，评估投资回报率。
●概念阶段的可交付成果是项目章程。
●力场分析法是库尔特.勒温发现的。
●通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来
●对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。
●在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。
在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。
●注意整体管理过程组中的指定和管理项目执行的输入的组织过程资产中包括：
问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；
●配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
●纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响。
●全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新
●对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。
这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。
●根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成
●收集需求旨在定义和管理客户期望。
需求文件是工作分解结构的基础。
成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行
●许多组织把需求分为项目需求和产品需求。
项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。
产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。
●需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
●工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。
●工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。
通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。
这有时被称为100%规则。
●为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。
●如果在创建工作分解结构过程中提交了变更请求并获得了批准，那么应当更新需求文件，以反映经批准的变更。
●项目的行政收尾发生在每个项目或者项目阶段完成的时候。
不是到项目结束才进行行政收尾。
●可交付成果：
在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。
经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果
●根据赫兹伯格的双因素理论，如果没有认同感，成就感，责任感，以及提高或者晋升，那么员工会缺少激励，并且对工作不满？
还是缺少激励，但不会对工作不满。
●项目生命周期的成果和项目管理阶段对应关系？
●弱矩阵组织结构适合哪种项目？
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强矩阵组织结构适合哪种项目？
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平衡矩阵组织结构适合哪种项目？
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职能型组织结构适合哪种项目？
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项目型组织结构适合哪种项目？
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范围管理
●管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。
●需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。
●收集需求旨在定义和管理客户期望。
需求是工作分解结构的基础。
成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行，在产品或服务的开发过程中，公司要聆听“顾客的声音”。
●需求文件是工作分解结构的基础。
●项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。
●项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。
产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。
●质量功能展开是一种在设计阶段应用的系统方法，它采用一定的方法保证将来自顾客或市场的需求精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段的有关技术和措施中去。
●原型法符合渐进明细的理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程。
●需求配置管理计划：
如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。
●需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。
●如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，并用做制定详细范围说明书的基础。
●对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。
●产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
●WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。
让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果
●PM不能以自己的观点来对待可交付成果，应该用计划来衡量，通过核实范围来判断是否满足标准
●WBS推荐的层数是4－6层。
层数太多反而不容易控制。
大项目如果超过6层的话，最好先划分为子项目即项目分解结构，再做工作分解结构
●满足用户满意度的最重要的活动是收集需求。
●为了满足有限的关键项目资源的需求，进行逆向资源分配。
●工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作，工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的所有工作。
●工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。
●核实范围输出的变更请求是属于缺陷补救。
●未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制。
●进行收益/成本分析以决定项目是否继续下去，跟核实范围有什么关系？
●需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
●工作分解结构为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。
●风险类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量
●项目范围说明书能让人们清楚地了解与项目及其可交付成果有关的各种可能性，并建立一个框架，以便人们了解最终可能需要多大程度的风险管理
进度管理
●定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
●活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
●滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。
●活动资源需求是在工作包层级进行统计的。
●资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。
它可包含人力资源以外的其他各类资源。
●外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内，所以如果外部依赖在关键路径上，就会增加项目风险。
●时间提前量与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。
应该对各种活动及其相关假设条件加以记录。
●活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量。
在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，变动区间的范围由项目进度管理计划来确定。
●估算活动持续时间，应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。
●在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
●关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
●活动总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能是正数、负数或零。
在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
●自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
●总浮动时间有可能大于自由浮动时间。
●关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术，先计算关键路径。
在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。
资源约束型关键路径就是关键链。
●放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响
●可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。
●反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。
在模拟中，要利用项目模型进行多次计算。
每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活动持续时间）作为输入对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟。
对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟
●【项目进度计划】和【项目进度管理计划】的区别
项目进度计划：
属于项目文件，项目进度计划包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。
项目进度管理计划：
是在项目时间管理前制定的，属于项目管理计划。
它包括确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。
●活动资源需求中包括诸如所需人员、设备或地点的信息，项目进度计划中包括有关时间表或强制交付日期的信息。
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成本管理
●人员培训的成本在估算成本的过程的输入人力资源管理计划中提及。
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●对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要。
●工作分解结构为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。
●项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
●如果资源的消耗取决于活动持续时间的长短，那么活动持续时间估算就会对项目成本估算产生影响。
●如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
●以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本。
●对于EVM的测量结果，项目经理需要关注偏差最大的部分对不对？
不管是好的偏差还是坏的偏差？
质量管理
●项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。
●项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面，质量标准既包括项目过程的质量标准，也包括项目产品的质量标准。
●质量审计还可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
●蒙特卡洛分析和模拟是针对对项目总成本和完工日期。
蒙特卡洛分析MonteCarloAnalysis：
从可能的成本或持续时间的概率分布中随机选取数值，作为输入，来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术，从而得到项目可能的总成本或完工日期的分布情况。
蒙特卡洛模拟MonteCarloSimulation：
基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程。
然后应用这些结果计算项目整体层面的概率分布。
●质量功能展开用于更好的定义产品和产品开发。
●PM对质量能够施加最大影响的过程，是施展质量保证。
●项目的质量目标放在项目质量管理计划中。
●控制图分为两类
⏹变量图配合连续数据使用
⏹属性图配合离散数据使用，属性数据只有两个数值（正确OR不正确，合法OR不合法）
●质量不同于等级。
质量是“一系列内在特性满足要求的程度”，而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类”。
质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题
●精确不同于准确。
精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。
而准确则是指测量值非常接近实际值。
精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。
项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。
●达到所有验收标准，就意味着满足了客户需求。
●质量管理计划为整体项目管理计划提供输入，包括项目的质量控制、质量保证和持续过程改进方法。
●测量指标可允许的变动范围，称为公差。
●边际分析：
单位质量改进时效益增和成本比，边际效益+=边际成本+时质量最佳
●实施质量保证的质量审计工具，采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。
质量审计还可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
●通过质量控制活动，可识别造成过程低效或产品质量低劣的原因，并建议和/或采取措施来消除这些原因。
●批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。
●控制上限和下限经常设在±3西格玛的位置，其中1西格玛代表一个标准差。
●流程图用来识别潜在的过程改进机会。
流程图也可用于风险分析。
●检查可在任何层次上进行，例如可以检查单项活动的成果，或者项目的最终产品。
检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。
检查也可用于确认缺陷补救。
人力资源管理
●团队建设固然在项目前端必不可少，它更是个永不完结的过程。
项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设
●尽管项目团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
团队成员尽早参与，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
●为了更好地开展项目，项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助为项目筹资、明确项目范围、监督项目进程以及影响他人。
●制定人力资源管理计划的时候，注意要制定备选方案。
●在人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。
●对项目团队成员及其能力的初步需求，应该渐进明细。
这种渐进明细是人力资源规划过程的一部分。
●资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。
它可包含人力资源以外的其他各类资源。
●RAM它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。
●人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。
●有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作的有效性。
在不同的组织结构中，人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的交际特点。
认识到这一点，是非常重要的。
●人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。
应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动
●在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。
可能需要多花些时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，以及共享成功的喜悦。
●团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一
●通过开放和有效的沟通、在团队成员中建立信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，可以实现团队的高效运行
●团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要。
团队建设固然在项目前端必不可少，它更是个永不完结的过程
●根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效
●在项目过程中进行绩效评估的目的包括：
澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。
●如果意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。
如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。
应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
●项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定着其管理项目团队的成败
●领导力。
成功的项目需要强有力的领导技能。
领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。
领导力对沟通愿景以及鼓舞项目团队高效工作特别重要。
●有效决策。
包括谈判的能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。
进行有效决策需要：
⏹着眼于所要达到的目标；
⏹遵循决策流程；
⏹研究环境因素；
⏹提升团队成员的个人素质；
⏹激发团队创造力；
⏹管理机会与风险。
●影响力。
在矩阵环境中，项目经理对团队成员往往没有或只有很小的直接权力，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。
影响力主要体现在如下各方面：
⏹说服别人的能力，以及清晰表达观点和立场的能力；
⏹积极且有效倾听的优秀技能；
⏹任何形势下都能综合考虑各种看法；
⏹收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见
●角色与职责。
定义项目所需的岗位、技能和能力。
●项目组织机构图。
说明项目所需的人员数量。
●人员配备管理计划。
说明需要每个团队成员的时间段，及有助于组建项目团队的其他重要信息。
沟通管理
●项目的独特性导致了项目的许多风险。
●在项目的早期就识别干系人，并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要，在项目执行期间，应定期对上述分析和沟通策略进行审查，以便做出必要调整。
●有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。
●解决冲突应该以客户利益有利为原则。
●解决复杂问题，需要正式的书面沟通。
●项目干系人众多，且分布很广的时候，PM最重要的是平衡相互冲突的利益和需求
●当项目重大，且有众多干系人的时候，需要保证每个干系人都别识别，否则会导致项目规划执行过程中，某个干系人跳出来，影响项目的成败。
●妥协和包容调和缓和的区别
妥协强调让步，是双输
包容，调和，缓和，强调共同，但是只是部分解决问题，但属于双赢
●开工会在签订合同或者批准项目之后召开，它是为项目参与者提供了互相了解和评审项目信息的机会。
开工会不探讨详细的问题。
●规划沟通之后需要更新的项目文件中包括，项目进度计划，干系人登记册和干系人管理策略。
●在计算项目沟通路径的时候，千万不要忘记了计算项目经理自己。
●信息的发送方有责任发送清晰、完整的信息，以便接收方正确接收；也有责任确认信息已被正确理解。
接收方则有责任完整地接收信息，正确地理解信息，并及时确认收到和理解信息
●项目沟通管理计划中不包含需要沟通的具体信息。
●积极的倾听是沟通的第一要义，无论何事何地都应该如此。
●口头沟通比较有助与理解问题，使用书面沟通有助于解决复杂问题。
●项目经理同外部沟通的主要技能是公关，同发起人沟通的主要技能是解决问题。
●领导力（LeadershipChallenge）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从
●项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程
●凸显模型。
根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
●有效果的沟通是指用正确的格式、在正确的时间提供信息，并且使信息产生正确的影响。
有效率的沟通是指只提供所需要的信息。
●对于大多数项目而言，都应该尽早的进行沟通规划，这样可以给沟通活动分配合适的资源、时间和预算，在项目执行过程中，不断的对沟通计划进行修改保证其适用性。
●项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
所以在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。
●可能影响项目沟通的因素包括：
信息需求的紧迫性、项目人员配置情况、项目持续时间、可用的技术、项目环境。
●项目报告也包括经验教训报告、问题日志、项目收尾报告和其他知识领域的输出。
●报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程，那么发布绩效的对象是干系人还是项目经理？
●在项目经理看来，在影响职能经理的时候，那种权力最为有效？
●参考权利的定义模糊
解释1：
参考权力：
由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
解释2：
参考权力：
是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。
解释3：
参考权力：
来源于你的性格魅力和沟通能力。
●何种情况下，需要去同项目成员的职能经理沟通关于项目成员的问题。
一般情况下，对不符号要求的项目成员都是对他们进行培训来满足项目要求
●项目组织和干系人的责任关系什么时候确定？
在那份文档可以找到相关信息？
●项目经理被任命到
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