员工职业通道设置及晋升选拔管理办法.docx
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员工职业通道设置及晋升选拔管理办法
员工职业发展通道设置
暨晋升选拔管理办法（草案）
第一章总则
一、目的
依据集团发展战略及人力资源构成现状，为员工提供合理职业发展通道，使员工职业发展与公司发展相一致，达到人尽其才、各尽其能的目的，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围
适用于公司所有员工。
三、基本原则
（1）德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
（2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
（3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
（4）能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
（5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：
（1）具备较高职位的技能；
（2）相关工作经验和资历；
（3）在职工作表现及操行；
（4）完成职位所需的有关训练课程；
（5）具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：
（1）高层主管（业务总监、副总经理、总经理）由董事长提议，经董事会核定；
（2）部门副经理、经理由董事长及高层主管团队核定；
（3）各部门主管，由部门内部公开竞聘产生，公司总经理核定；
（4）各部门领班，由班组内投票产生，部门经理核准，呈总经理核定。
六、管理职责划分
人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道
一、职级设置（纵向发展）
部门普通员工－班组领班－主管（储备主管）－部门经理或副经理（储备经理）—业务总监（分公司经理）－公司总经理或副总经理—董事长
各部门采用领班—主管—经理三级模式。
部门规模较大时，像客房部、餐饮部、前厅部等部门，考虑人才培养及储备，可增设储备主管、副经理（储备经理）两级，保持适度的人才冗余。
部门人员数量及业务规模较小时，可采用领班—主管或者主管—经理两级模式，由公司高层核定。
部门内部由普工——领班——储备主管——主管——副经理（储备经理）——经理六个职级构成，并匹配相应的薪酬等级。
各类人员定级时，职位名称可依据业务内容有所不同，但必须归入这六个职级。
考虑到公司由重资产型企业向服务输出型公司发展的战略定位，集团化组织架构是必然趋势，因此增设了业务总监这一管理层级，对集团下属各公司运营、财务、采购、人资等专项业务进行统筹；分公司业务规模较小时，分公司经理对等于集团业务总监层级。
二、部门设置（横向发展）
根据集团运营需求，依据职能分工及管理流程，设置了以下部门：
一线部门，直接面对顾客，创造营业额和利润，是企业的利润中心。
直线部门：
客房部、餐饮部、前厅部、婚庆部
独立业务部门：
分公司
二线部门，是服务和保障机构，提供良好的组织氛围和基础设施。
行政部门：
总经办、人资部、财务部、采购部
保障部门：
工程部、后勤部
辅助部门：
酒店管理学院
提倡员工一专多能，利用定期轮岗制度，在不同部门、不同子公司间进行员工交流，使得员工提升综合职业能力，实现横向的职业发展。
部门职级控制表
行政部门
保障部门
一线部门
独立业务
辅助部门
职位合计
总经办
人资部
财务部
采购部
工程部
后勤部
客房部
餐饮部
前厅部
婚庆部
分公司
管理学院
基层
普通员工
领班
储备主管
主管
中层
储备经理
副经理
经理
高层
业务总监
副总经理
总经理
职位合计
第三章员工职业发展管理
根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或领班级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式：
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
各部门经理及主管为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理或主管为辅导人。
二、实行新员工与部门经理谈话制度。
新员工入公司后两个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。
由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、进行个人特长及技能评估。
人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源部每半年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。
人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。
五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。
六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理
第一节员工晋升选拔一般程序
一、晋升时机：
（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每半年组织一次员工晋升选拔。
领班、主管任职周期为半年；部门经理、副经理为一年。
（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序晋升选拔。
二、晋升选拔程序
1.确定拟提升职位：
人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.推荐合适人选：
（1）推荐：
由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部；
（2）自荐：
由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。
3.晋升考核：
人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核，由本人进行竞聘演讲及答辩。
填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》（附件四:
专业类职位适用；附件五:
行政类职位适用）。
4.决定人选：
人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
第二节基层管理岗位要完成的七大职能
主管（领班）是饭店的基层管理职位，是中高层决策的贯彻执行者，是饭店最为基础的管理基石。
关系到日常工作的正常运转和酒店经营的效益稳定。
在饭店管理中，主管（领班）应该在日常工作中起到传递，引导，执行，榜样，检查，培训，沟通七大职能。
一、传递
主管（领班）是饭店最基础的管理者，也是饭店相关规章制度直面员工最直接的接触者，监督者，主管（领班）需要将员工的工作态度，日常表现，每日工作效率，每日营业状况，每日消耗用品以及特殊工作情况等等对经理做信息汇报。
并且将饭店和经理的相关工作的安排和指导确切无误地传递给每个员工，保证上下信息的流通和效率，保证部门工作的正确有序，保证部门工作的按质安量效率完成。
这个传递职能不只是单一的直接的信息传递，需要根据不同情况做信息分析，综合判断之后，在自己职能范围内能处理的信息，则即刻做出判断并且执行。
在自己职能范围外的信息处理则经过分析和判断之后向经理汇报，并且在经理做出裁决和指导后立即执行。
另一个主管（领班）的传递职能是对客的信息传递，向来饭店消费的顾客传递一个健康，科学，环保，经济，温馨的消费氛围，不得在形象，言论和行动中有损饭店形象。
二、引导
主管（领班）在自身具备相应的工作能力和经理的领导下，应正确地对员工的日常工作做好引导，什么能做，该怎么做。
做到什么程度，什么不能做，做了不该做的事的后果和挽救方法等等。
旁敲侧击或者正面表达将员工的工作态度，日常行为导向更好更效率的状态。
三、执行
主管（领班）是饭店管理的基础，执行的职能就犹为重要了。
严格地保证饭店和部门规章制度的正常执行，规范员工的工作态度和工作行为，保证员工的服务标准化，保证员工工作能力的最大表现和工作激情的良好保持，协调员工之间的分工与合作，使管理有序，工作有原则，赏罚有据可循。
四、榜样
做为一个最基础的管理者，还应该在工作中做好一个榜样。
员工最直接的标杆就是主管（领班），一件事，主管（领班）怎么去做，往往会成为员工的标准，员工会在以后遇见相同的状况时模仿和学习主管（领班）对事的处理方式和办法。
由此，主管（领班）应该在工作中，保持自己优秀的工作形象，为员工树立一个正确的工作学习和模仿标杆。
并且良好的榜样形象，也非常有利于对员工的日常管理。
五、检查
检查职能是主管（领班）对员工工作的好坏给予肯定，监督员工的日常工作的操作程序，并且做完整的综合总结，针对性地对员工的过错和优点给予改正和表扬。
更人性化地让员工的工作能力得到最本质的体现，在不断的改进过程中找到员工的不足和优点，让优点得到保持，不足得到改正。
同时也逐渐地完善自身的管理不足和保持，优化正确的管理方式方法。
检查一是对员工，二是针对自己，双方面地达到协调。
六、培训
定期和不定期地对员工进行培训，这是保证员工工作能力不断提高的最为基础的措施。
饭店服务的六大技能，仪容仪表礼貌礼仪，规章制度，饭店文化，新的饭店外围信息，甚至是员工生活与工作的趣味及特长都是可培训的范围。
同时也需要对自己的能力不断得到提高，完善自己的管理和工作方式方法。
在不断对新新事物的学习和提高自己的过程里，更好地保证一个团队的优秀和持续优秀。
七、沟通
主管（领班）事无巨细，都需要做最基础的沟通，员工之间，主管（领班）之间，其他部门之间，以及向上级之间，都应该有良好的沟通，避免信息不流畅和分工与合作不协调导致工作失策。
员工之间的良性沟通有利于提高分工与合作，主管（领班）之间的沟通有利工作的正常有序，与其他部门之间的沟通有利于团队与团结的合作，与领导上级的沟通有利于减少工作的错误和失误。
基层管理者的七大职能需要同步进行，达到协调一致，才能产生最好的良性效果。
第三节基层管理岗位晋升选拔要求
一、领班职级
岗位职责：
负责制定和实施班组工作计划，做好现场管理，参与具体工作，负责下属技能培训与现场指导。
（1）协助经理和主管制定工作方案，并负责具体实施。
（2）巡视检查和督导下属按标准和程序工作，遵守各项制度。
（3）负责下属的排班，并参与下属的考核工作。
（4）协助部门经理及主管制定下属的培训计划并负责实施。
（5）负责所辖范围的工具、消耗品等物资管理控制工作。
（6）接受并处理客人投诉，将不能处理的问题及时汇报上级，做好投诉记录。
（7）在不降低服务质量和客户满意度的前提下，严格控制成本。
（8）完成上级布置的其他各项工作。
竞聘资格：
（1）入职半年（部分职位三个月）以上；
（2）具备良好的专业技能；
（3）有一定的管理沟通、计划统筹能力；
（4）充分理解公司理念；
（5）顾客服务意识强。
此外，还应满足：
民主评议成绩为部门前50%。
选拔程序：
（1）半年一届任期，任职期满或者出现职位空缺，开展个人竞聘；
（2）由本部门员工参与评价（员工数超过20，选派20位代表参加；员工数少于20的，全员参加）；
（3）本人做述职演讲，部门经理及主管作为评委提问，竞聘人员答辩；
（4）按得票数（综合评议分）高低，决定领班人选。
二、主管职级
岗位职责：
负责指令的上传下达，负责制度的落实与贯彻。
是服务质量提升和经营成本管控的关键责任人。
了解酒店管理理论，熟悉部门服务规程，掌握专业基础知识，专业技能娴熟。
（1）执行部门经理的指令，确保服务质量。
（2）总结前一天的工作，布置当日工作任务，传达上级指令和新的经营政策，检查员工出勤情况和仪容、仪表及个人卫生是否符合要求。
（3）检查餐厅各项工作的具体实施，及时纠正员工不符合规范的表现和行为，检查当日各项准备工作及责任区域卫生情况。
（4）熟悉饭店管理流程，与业务关联部门保持良好的协调关系。
（5）抓好责任区域设备、设施的维护保养，确保饭店环境、餐具、用品处于完好状态。
（6）组织和实施部门员工的培训计划，确保服务员有较高的素质、良好的专业知识、服务技能和良好的服务态度。
督促及提醒员工遵守酒店的规章制度。
（7）主动与客人沟通，处理客人投诉，征询客人意见和建议，并主动采取措施予以解决。
（8）现场指挥工作，协助下属服务和提出改善意见。
（9）抓成本控制，严控跑冒滴漏，严禁浪费、作弊等漏洞。
（10）负责服务管理，保证每个员工按照酒店规定的服务程序，标准去做，为客人提供高标准的服务。
竞聘资格：
（1）担任领班职位一年（部分职位半年）以上，或担任储备主管半年以上；
（2）具备良好的专业技能和理论知识；
（3）有较为全面的管理能力，能够实现与部门经理和下属的协调沟通；
（4）充分理解公司理念，并能够贯彻和传递；
（5）服务质量意识强，并有具体实现措施。
（6）在不降低服务质量和顾客满意度的前提下，能够严控成本。
（7）具有一定的经营能力，能够为日常管理提出合理化改进建议。
此外，还应满足：
民主评议成绩为部门前50%。
选拔程序：
（1）半年一届任期，任职期满或者出现职位空缺，开展个人竞聘；
（2）由本部门员工参与评价（员工数超过20，选派20位代表参加；员工数少于20的，全员参加），权重为70%；
（3）公司高层、部门经理、业务相关部门经理参与评价，权重为30%；
（4）本人做述职演讲，公司高层作为评委提问，竞聘人员答辩；
（5）按得综合评议分高低，决定主管人选。
第三节其他相关规定
一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。
二、主管及领班聘任期一般为半年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
三、晋升条件不足时可设职务代理：
（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。
（2）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。
（3）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
第五章职位轮换
一、职位轮换的对象：
（1）在同一职位超过两年的管理人员；
（2）有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先；
（3）绩效评价较差，业务能力需要提升的员工，实施降级轮岗。
二、办理程序：
（1）每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。
（2）职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。
第六章储备领导者管理
定期统计分析各部门的人员结构，建立公司人才储备库；公司在主管、部门经理两个职级设立储备职位；储备主管待遇在领班职级待遇基础上，增加200元储备补贴；储备经理待遇在主管职级待遇基础上，增加300元储备补贴。
一、储备领导者的条件
（1）工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
（2）外部招聘的优秀人才，需要熟悉公司运营，且暂时无法提供对应等级职位的。
二、工作流程
（1）确定关键职位。
人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
（2）接班人的来源。
由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
（3）对初选的接班人的考核。
按其计划要接替职位的要求进行考核。
（4）储备领导者的任用。
公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第七章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程：
一、找出不合格的领导者。
满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
（1）连续两次民主评议在同职级后20%的；
（2）负责业务经营业绩持续无法改善的；
（3）连续两次下属员工满意度调查排位在后三名的。
（4）所属业务导致客诉频发的。
二、收集每个个案的资料，并进行分析。
对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。
对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。
三、决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。
（1）降级使用：
对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。
（2）轮换：
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
（3）留职察看（转入观察期）：
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。
当无明显改进时，采取其他措施处理。
（4）解雇：
解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第八章附则
本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
附件：
1.员工职业发展规划表
2.管理职务晋升推荐表
3.员工晋升申请表
4.员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）
5.员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）
6．员工能力开发需求表
附件一:
员工职业发展规划表
填表日期：
年月日填表者：
c:
\iknow\docshare\data\cur_work\&aid=5311&sid=6235007045050186&click=1&url=http:
根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。
评分标准：
总是90-100%分值；经常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0分。
2.“小计”栏的成绩计算为：
员工评分*+主管评分*；各项合计得分为考核成绩。
附件五：
员工晋升综合素质与能力考核表
（行政类职位适用）
姓名：
拟任职部门：
拟任职职务：
序号
项目
要素
分值
员工自评
主管评估
小计
1
团队合作
在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标
10
2
积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈
3
在成绩面前常说"我们"而不是"我"
4
不断创新
能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法
10
5
乐于接受他人的建议,改进自己的工作
6
善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作
7
快速学习并不
断分享知识
主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求
15
8
主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势
9
乐于与他人相互学习,并分享经验和信息
10
责任心与主动
性
重视客户需求,努力为客户解决问题
15
11
工作尽心尽责，任劳任怨
12
有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决
13
工作能力
保证完成每一项工作的准确性与及时性
15
14
能贯彻执行相关规章制度
15
15
遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念
10
16
与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图
10
合计
100
主管评语
签名:
员工签名
说明：
1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。
评分标准：
总是90-100%分值；经常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0分。
2.“小计”栏的成绩计算为：
员工评分*+主管评分*；各项合计得分为考核成绩。
附件六：
员工能力开发需求表
填表日期：
年月日填表者：
姓名
公司（部门）
岗位名称
主要工作内容明细
1、
2、
3、
4、
5、
6、
所承担
的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任
工作
内容1
工作
内容2
工作
内容3
工作
内容4
工作
内容5
升级会员 