企业管理技能开发全面训练教材.docx
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企业管理技能开发全面训练教材
管理技能开发
ManagementSkillDevelopment
第_部分介绍
讨论题
为什么那么多的管理者并没有接£
正式的管理教育，但成功地领导M
为什么那么多管理者还要
到学校学管理？
技能内容认知和期望
了解管理技能开发的性质、定位和
价值;
管理技能开发（MSD）的内容
管理技能开发内容体系结构
•个人技能开发
—管理沟通技能
•—管理沟通理念
—创造性解决问
•—自我意识提升
•—压力管理
•人际技能开发
—权力和影响力
•—员工激励技能
•团队技能开发
—有效团队管理
•—团队沟通
什么是管理技能?
请在5分钟之内给出以下三个问题的答案
（1）当你牙口你的同事正在办公室谈论你上司的问题和不足时，你上司进来了。
而且上司很可育邑听到了你们的谈话。
此时你怎么办？
（2）
你是一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者，领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间还有矛盾。
到这样的部门你如何处理部门内部关系？
（3）如果你是一位教师，正在讲解某一问
旦TH口*<¥rr=l宀¥»AHAm土占占千加AA
ACTIVITIESSCHEDULING
让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。
在班上宣读这些答案。
请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优先次序。
总结：
——管理者的基本素质；
——管理者扮演的角色；
——如何解决突发事件、冲突事件；
——管理技能的性质、定位和价值
什么是管理技能?
“我们缺少的不是好的思想，而是把好的思想转化为实践的能力。
“成功的管理者不是从学校里学出来的，但
学习能让学习者在工作中做得更好。
”
讨论
（1）:
背景
L1
200英里之外的月球表面。
降落时许多设备收
你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。
然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船
GroupCommunication
1（8）2大瓶氧气3（9）星际图
2（⑵5加仑水
10（13）烟火信号枪
7（14）包括注射器的急救箱
5（15）太阳能无线电收发器快速决策、时间管理与控制沟通逻辑（生存、定位与行走）领导技能和沟通技能
细节与目标：
拘泥细节还是目标呈先确定游戏规则,再行为
行为
共识和“少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和描
内容讲解
・管理沟通的过程、要素和作用
・管理沟通：
自我沟通、人际沟通和团体沟通
・建设性沟通原则
・——信息组织原则
・——恰当定位原则
・——尊重对方原则
•情景模拟
・管理沟通专题：
如何与上司沟通
与上亂g通的程序
課蹩司苗纵誇事件为导向,
客体策略：
上司背景、偏好、思维方式等主体策略：
适当的自我定位
渠道策略：
合适的沟通渠道
信息策略：
传递信息的内容环境策略：
选择合适的沟通环境
•充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。
尤其是了解
直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因;
•了解直接上司和间接上司之间的关系：
信任还是不信任；关系是否融洽；
•间接上司的管理艺术：
（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）
・上司（直接和间接）的知识背景：
学历和文化层次、专业背景
・上司（直接和间接）的心理特点：
价值观、偏好、思维75式、亍作风格、弁放程应
•间接上司对沟通冋题的态度：
支持、中立还是反对
・上司（直接和间接）对间接下级反映冋题的平时态度：
乐于接受还是不乐于接受
——弄清楚“我是谁？
”和“我在什么地方？
”
——间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；
——对问题看法的客观程度；
——对目标问题考虑的深入程度和系统程度；
——考虑好自己的可信度。
•信息策略原则：
・-…站在间接上司的角度来分析问题；
・…-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立
・足于公司的利益去确定内容）；
・不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
・信息结构：
・一从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
・语言：
言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
・渠道选择：
直接面对面沟通，还是间接沟通;
•用□头沟通，还是用笔头沟通
•用正式渠道，还是非正式渠道
•不能让直接上级知道，私下沟通较为合适
・可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道
・其他灵活安排的渠道
技巧
・场景：
你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。
・今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。
你觉得这是一个好机会：
该与总经理谈谈自己的想法。
・电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。
与老板相处的六大守则
2、
3、
4、
5、
6、
老板绝对不会有错如果发现老板有错、一定是我看错。
如果我没有看错，那一定是因为我的错才害老板出错。
如果是老板自己的错，只要他不认错，那就是我的错。
如果老板不认错，我还坚持他错，那就是我的错。
总之，“老板不会错”，这句话绝对不会错。
幵次提醒：
都是我的错!
自我分析题
你认为一个成功的管理者，最关键的品质有哪些?
（请列出三条）你自己的优势在什么地方？
不足是什么?
（各列出二点）如何强化你的优势，克服你的不足？
（三条对策）
你以前想过这些问题吗？
也试图努力过吗?
为什么没有达到目标？
两个根本问题：
我是谁？
我在什么地方？
活动安排
你是一位刚从学校毕业才到部队报到的年轻人，部队每年都要召开一次新成员欢迎大会，参加大会的除刚分配来的成员，还有不同年龄层次的老成员，以及部队的主要领导。
而你这次被部队安排为新成员代表，要在这次大会上作个演讲。
你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，但是，你以前从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。
那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功？
ACTIVITYSCHEDULING
如何提高自身可信度的讨论
策略选择：
一身份地位二良好意愿
自我剖析
目标——阶段目标——实现途径——条件——是否具备这些条件——如没，如何创造?
引出自我意识三阶段七艺术
XYr\/\
1
\yJ
\J/
提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角'开放心灵
认知自我审视自我动机静心思考自我
态度决定一切。
Attitudeis
everything・
以下迫峻等式可能吗?
1+1=1
2+1=1
3+4=1
4+9=1
5+7=1
6+18=1
智模式（假设刚性）
=思维情性
=创造力障碍
ACTIVITIES
结合管理实践，每个小组选择一个主题，在15分钟时间内编写出一个科幻性质的小说。
•选定某一成员到讲台上向全班同学讲本组的小说；当各个组的代表讲完后，其他成员还可以即兴发挥。
•每个组选一位代表给每个小说（故事）打分。
•课后每个组完成一篇小说。
•以各个组的小说集成有关管理方面的科幻小说集。
ACTIVITY
培训目的
根据每位学员都希望工作效率提高、工作轻松的心理'
通过他们的这种心理特征‘让其展开丰富的联想。
这
用到了内心激励及心理暗示‘使他们在充分发挥想象
力的过程中寻找理想与现实的契合点。
通过幻想・构
思♦表达、审视、讨论的过程‘参与者会发现‘其实
利用现有条件也有可能对工作有所改进‘从而达到积
极创新的目的。
任何在现有条件下都可以有一定的改
善。
经过这一步训练之后‘工作不再枯燥无味‘而是
高效惬意的享受
创造性解决问题的障碍
九点图：
心智模式；
蜜蜂、苍蝇和玻璃瓶：
知识（教育）、经验、金钱障碍概念壁垒
——定型性（CONSTANCY）:
纵向思维（收敛而非发散）；单一思维语言（宇宙和原子的比较）
——认同约束（COMFIRMITY）:
过去经验基础上形成旧框框（莎士比亚之谜，P69）;忽视共性（苯、阿基米德定律）
——浓缩：
人为限制；不能从根本上识别表象
——自满：
不愿问为什么；思考的偏见（如教师把责任向学生推；学生只埋怨教师而非自己）
创造性解决问题思维和方法
改进问题界定的方法：
——使熟悉的陌生，使陌生的熟悉；
一一详细说明界定（）
逆向界定（游行让观众动而队伍不动）
——组合（王涛、球场、厕所、衣服，ETC）形成更多的备选方案
延迟判断（头脑风暴）扩展当前方案（砖头的作用）把无关的属性联系起来
工作绩效的决定因
素
•工作绩效二能力*激励（Vroom）
•能力二才能*训练*资源
•激励二期望*效价
•工作绩效是能力、激励与机会（组织支持与资源）的函数。
•当下属绩效不尽人意时，管理者应从这三个方面去诊断问题。
誉理人员可以诊断的4个
问题
•
（1）指派给此人的任务难度怎么样？
•
（2）这个人的能力怎么样？
•（3）这个人的努力程度怎么样？
•（4）这个人取得了多大的进步？
个人能力与组织支持
.能力退的齋闇巨
•寻求专业知识的庇护
•强调过去的工作绩效
•夸大领导作用、不愿意授权
•提高能力的对策
•增加资源供给
•再培训
•重新配置
舒L44<■、/亡一I-H
激励问题理论诊断和对策
需要层次理论（Maslow）双因素理论（Herzberg）
期望理论（V.Vroom）
归因理论（Weiner）
强化理论（Skinner）
整合型的激励模式
•设立中等难度目标，并得到员工的理解与接受。
・自问：
下属及解并接受我对他们工作绩效的期望吗？
・消除组织与个人对工作绩效的期望与障碍。
・自问：
下属感到实现这一目标或期望是可能的吗?
・正确使用奖励与约束，鼓励优良的工作绩效。
自问：
下属是否感到工作绩效良好的员工所得报
偿要比绩效差的员工要多?
整合型的激励模式
•提供显著的内部与外部激励。
・自问：
下属感觉对良好的工作绩效的激励是否值得？
・平等地予以奖励。
・自问：
下属是否感觉到基于工作绩效的报偿是公平的？
•提供及时、真实的工作绩效反馈意见。
・自问：
在对员工工作绩效及时反馈的情况下，是否实现了组织目标。
・自问：
从其现在工作统效与长远发展机会看，下属知道自己怎样做吗？
有效激励模式的要素
・明确的工作目标
•目标的设置过程、目标特征与反馈
•管理支持与鼓励
•任务难度、领导参与、下属期望与组织特征之间的关系
・工作绩效与报偿的关系
・绩效评估的方式与奖励
・合适的管理响应措施
・组织行为的校正
明确的工作目标
・目标的难度：
・中等难度的目标的激励效果是最好的。
・目标应当是具体的
・目标应当被个人所接受：
・个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更加有效
・建须对达到目标的进程有客观及时的反馈fe息
管理支持与鼓励
・下属的期望
・自主性、经验与能力
•任务特征
•任务的结构化程度
・组织的结构与系统
・组织的管理层次与管理幅度
・领导参与
职务评价
技能评价
资历评价
绩效评价
团体OR个人评价?
管理响应（组织行为矫正）
•确定关键行为
・行为的测量
•行为起因分析
・选择矫正策略
・正强化策略
・与正强化相结合的惩罚
・与正强化相结合的消退
・矫正绩效评定
团队建设与管理
团队的概念
什么是团队（team）?
TTogether
E…Everyone
A——Achieve
M—More
夥赧弱軒作
（E・Schein）
分组小游戏
•每7-8人分为一个小组；
•每缎
*现在每一个小组手中都拿一副#卜克牌；
晦请单数组的每人从这副牌中取你最喜欢的牌；
请双数组每人从这副牌中按照我规定的方式取牌;晦最后两组比较一下牌；
游戏的启示
•没有绝对完美的个人和团队
人都有自己的特点，团队的目标在于通过个体分工实现群体业绩的最佳组合。
群体与团队的区另Jj
团队与群体的区另Jj
工作群体工作团队
—U标'协同配合一
-责任
-技能
•信息共享•中性（有时消极）
•个体化
•随机的或不同的
•集体绩效
•积极
•个体的或共同的
•相互补充的
团队与群体之间的区另JJ
群体规范与人们从事的任务没有关系群体中的
澀蔬牒翳共同努力的集体工作中'
群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和直不能鬱便群体总体绩效夫于个人绩效之和Q
团队
团队规范以任务为导向；通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用
其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远
大于个人成员绩效的懸和©
团队的基本要求
■人数不多
■互补技能
■共同目标
■共同任务
■共同责任
■高度协同
A出色的领导
团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。
建立团队的意义
•为了达到一个目标
・团队，为目标而建立，为目标而存在
・目标的达到无法（或者效率很低）由一个人完成,需要由一人以上，尤其需要不同的技能的组合才能完成.
•资源使用效率的最大化
・团队不是一群人的集合，而是一个有机的生命体
•知道自己“有限”的聪明
团队发展阶段及其关键环节
分化期一角色组合磨合一冲突一调整稳定期一规范形成分配一到位一规范
个体一团队一组织成熟期一功能协调任务一绩效一战略
团队发展的行为曲线
工作表现
团队在各个发展阶段的特征
=尝试互相了解
=领导是被指定的
-人们没有非常认真地倾听其他人的意见
=个人弱点尽量隐藏
确定团队规模
最好的工作团队一般规模较小.其成员应控
制在3・12人*如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论'难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。
完善成员技能
•高效团队需要三种不同技能类型的成员
•具有技术专长的人；
•具有发现、解决问题和决策技能的人；
愿景的形成
什石造我成师干搬建到设牧在在在想建当您我我我堂在
H]围的构
•游戏规则的建立与团队习惯的形成
•相互接纳与集体责任心的培养
•进取与创新意识
•工作以外的接触
•公司理念与文化
团队解决问题的方法
・定义当前形势与背景
・明确问题
・头脑风暴（或脑力激荡）
•选择主意
・分析可能的利/弊
•克服可能的弊端
・建立行动方案
团队在各个发展阶段的特征
-个人之间的隔阂开始消融，个
局部的“小组织物开始形成
-个人与团队之间，个人与个人之间缺少承诺
沟通的形式与作用
•团队的合力来自于团队成员的有效沟通和配合。
•充分而有效的沟通是降低管理成本的重要途径。
•理解整体目标，进行合理的目标分解，梳理工作流程，加强目标达成过程中的相互支持，是实现团队合力的保证。
民主与参与
•充分而民主的参与是提高团队绩效的保证。
•领导风格与个人魅力
•沟通路径（链式、环式、Y形、全通道）
•民主程度（上下沟通、接受度）
•沟通成本（重复性、效能、速度）
把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。
分配^角色
・工兵
・团长
・开路先锋・智多星角
・监控/评价缶
・事务长色
・军医
培养相互信任精利
表明你既为自己也为别人的利益工作
用语言和行动来支持自己的团队
表明指导你决策的基本价值观是一贯的
开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。
他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题一要分食一锅粥，但并没有称量用具和有亥H度的容器。
夂大家试矗了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。
大体说来主要有以下几种：
方法一:
拟定一个人负责分粥事宜。
很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
阿克顿勋爵作的结论是:
权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二:
大家轮流主持分粥，每人一天。
这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。
虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。
认为这种方式导致了资源浪费。
方法三:
大家选举一个信得过的人主持分粥。
开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。
不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四:
选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。
公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
处
分粥
方法五:
每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。
令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享最少的。
团队在各个发展阶段的特征
-开始关心他人及团队
第三阶段
稳定
=个人利益的重要性降低
-意识到其他人的强项与弱项
=意识到并欣赏他人的贡献
=不怕失败》愿意尝试
-开始从经验中学习
=队员之间的合作形成
•臨鑑矗甜蠶作都直接对
•舉豔寵餵作的行为’制裁那些
•器有助于完成任务，任何行为都是有价值
决定团队擬聚力的因素
•一起度过的时间
•工作的合作程度
•外部的影响、竞争与威胁
•团队的规模
•有效的交流
•激励
•团队领导者的风格
团队内的沟通
•以任务协作为沟通的桥梁
•关系沟通所发挥的作用甚于因任务本身所发生的沟通
•经常性的绩效反馈，根据绩效的不同方面选择沟通方式，正式与非正式相结合
•决策参与是最有效的沟通方式
树立共同曰标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
团队的相关技育皂■解决问题
•解决问题的六步法
•确认问题
•设定目标—S%A»R%T
•备选方案
•方案选择
•执行
•评估
目标设定（S.M.A.R.T原则）
•好的目标
•Specific具体的
•Measurable可衡量的
•Actionable可执行的
•Reachable可达到的
•Time-bounded有时间性的
S.M.A.R.T目标设定
•伙我要好好学习，天天向上场——不是_个
SMART目标
“我要在五月三十一日前.记住并能拼写出三百个英文单词祷——是一个SMART目标。
十日前"本部门销售额达到六百万'并将客户
的数量发展到一千名"
•“在本世纪末，将一个美国人送上月球
美国总统的SMART目标
廷立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评
估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础
进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化
团队在各个发展阶段的特征
■既定的工作流程发挥优势
■对自己团队的能力充满自信
■队员保持自律"能够自我管理
管理者的授权技巧
・授权概念
IF/
•斟权雜翳儡使下级在一定的
授权目的
借力完成任务
实现管理激励
培养下属成长授权关系委托关系。
■授权种类
•刚4*圧搏知至权t搏知堂
团队在各个发展阶段的特征
卓有成效的工作方式
险
-自满-优越感
“集体思维
.Asch）范式
个体判断受到群体的
影响（37%）
群体的相互影响：
阿希范式
个体的判断条件
群体的设置
5个实验人员
实验人员的权威
群体的大小
成功团队的特征
选择合适的成员》最大限度地表现每个队员的业绩有明确的分工和责任
队员的能力在强项上得到发挥'在弱项上得到支持共同的目标
致力于内部交流的有效性=通过正式或非正式的途径维持纪律的有效性，通过正式或非正式的途径保证质量，追求不断改进
有一个好的领导
团的牛寺彳正
内部
支持
外部
支持
不成功团队的特征
个人以自己的方式，追求个人的目标
分工和责任不清》导致重复的劳动队员之间只有相互竞争而不是合作队员的技能与性格特征没有得到平衡
低效的交流，无论是通过正式还是非正式的方新队员没有真正融入团II;
轟删瞬舷瞭有责任熹
没有领导
共享结构
•分布式共孚
务角色、职责分工、专长兴趣、任务胜任能力等各种个体水平的信息©
•认同式共享•是指团队成员需要清楚地了解本团队的
任务目标、团队规范、计划步骤、任务顺序、沟通程序等团队水平的一致信
共享丿《理模型对绩效的影响
5.02
5.24
共享心理模型
个体水平共享
基于一致认同
.49
.53
51
.36
团队绩效
5.63
5.66
5.25
5.19
成员绩效
游戏得分表
1Y：
损失3元
2Y：
每组损失2元
3Y：
每组损失1元
4Y：
每组赢得1元
廷立信任的基础
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：
正直、能力、一贯、忠实、开放,这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：
正直、能力、一贯、忠实、开放。
正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。
一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义To能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
团队的形成
・群体关系
•个人：
角色搜寻一角色确认一角色到位
・个人间：
交换关系一合作关系一诚挚关系
・团队氛围
・群体协同效应：
群体互动程度
・相互作用关系：
社会促进效应与社会闲散效
・团队领导方式
•领导者的特征：
领导意愿、进取心、自信、智慧、正直诚实、自我监控等
・领导者的风格：
・员工/关系导向；生产/任务导向
团队中的角色
・一个人对团队所作的贡献，往往是基于她/他的独特的个性，以明确或者是不明确的方式反映出来。
有效团队（部分）基于：
•团队角色的组合
・团队角色的发展
・团队角色的利用
・“你可以在各方面表现平平，但是你必须在一项上技高一筹”
・个人强项得到充分发挥-“天堂”与"地狱”的区别
天堂
・警察是英国人
・厨师是法国人
・修理汽车的是德国人・行政管理者是瑞士人
•情人是意大利人
地狱
■警察是德国人
■厨师是英国人
■
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