绩效考核排序.docx
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绩效考核排序
绩效考核排序
篇一：
绩效考核排序操作说明
绩效考核排序操作说明
一、副总经理以上（含）干部的考核排序
1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见?
副总经理以上（含）干部绩效考核方案。
2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：
a：
非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
a－：
出色－超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B＋：
良好－完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。
B：
合格－符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B－：
有所不足－基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺。
c：
难以胜任－作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
3.各等级对应Q值：
二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求关于考核排序工作有两个方案供部门选择：
方案一：
1.排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分a、a－、B+、B、B-、c、d，在季度绩效考核中，从a－到B－只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对a、c、d进行定性描述如下：
a：
非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值。
c：
不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；d：
在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
2.分布比例等级对应Q值
各等级对应比例和Q值如下表所示：
在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；方案二：
1.排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分a、a-、B+、B、c、d，在季度绩效考核中，从a-到c只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对a、d的定性描述XX案一。
2.分布比例
各等级对应比例和Q值如下表所示：
上述两个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。
?
部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；
?
在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；
不论是哪个方案，以下内容相同：
?
对绩效考核中被评为c以下（含）的员工，部门应在?
季度述职/考核表?
中做相应说明；?
对于考核成绩为a的员工，应作单独书面说明，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报
公司总裁审批。
3.考核分组
为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。
?
部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不
同的分管副总经理/决经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。
每组人数应在15-30人之间。
?
非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。
?
部门内处级经理（高级经理、经理a、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组
成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。
二、几类特殊人员的考核排序
1.处于试用（见习）期的新员工：
不参与季度绩效考核。
2.调岗员工
?
本季度第一个月内调岗的人有与调入部门的绩效考核与排序；
?
本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序?
本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。
3.新转正员工
?
本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序；?
本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。
4.休假人员（事假、病假、产假等）
?
本季度休假不超过1个月的人员，需要参与绩效考核与排序；?
本季度休假1-2个月的人员，参与绩效考核，但不参与排序；?
本季度休假超过两个月的人员，不参与绩效考核和排序。
篇二：
绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级划分与确定
划分等级主要包括两个方面的内容：
一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1.等级数目划分
设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。
很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。
划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。
2.如何划分等级
无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。
划分绩效考核等级主要有以下三种方式：
（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是”优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：
某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：
“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：
将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。
”
以下是某供电公司对县（区）局绩效考核结果的制度安排：
“总分前两名县（区）考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’；考核结果为‘优秀’县（区），月度考
核员工‘优秀’比例不能超过40%；考核结果第三、第四县（区），月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，’基本称职’员工比例不低于5%；考核结果为最后一名县（区），月度考核员工‘优秀’比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。
”
（3）综合法，就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。
以下是某银行对支行员工绩效考核结果的制度安排：
“考核分数85分以上员工才能达到‘优秀’等级，达到60分低于75分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’；同时，支行考核为‘优秀’，员工‘优秀’比例不超过30%；支行考核为’合格’，员工‘优秀’比例不超过15%；支行考核‘待改进’，员工‘优秀’比例为0%，考核‘为待改进’员工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，员工‘优秀’比例为0%，考核为‘待改进’员工比例不低于30%
篇三：
绩效考核方法与分类
———特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：
绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：
一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考核型：
指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强业务弱职能型：
考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5）指标业务化型：
指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：
为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：
很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：
考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。
———内容和步骤
考核主要内容：
工作业绩，工作态度，工作能力，潜力。
绩效考核实施模型
Pdca模型将绩效考核分为四个阶段：
P：
计划准备阶段，制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和沟通。
d:
绩效执行阶段，计划执行，任务指导，绩效考核，反馈免谈。
c:
检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。
a:
实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培训。
绩效考核评估工具
绩效考核的评估标准在原则上分为两级：
针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评估标准。
绩效考核检查工具
绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个方面的内容来进行：
1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力，
2，个人的情商，价值观。
个性态度，个人兴趣，工作动机，
3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力，工作经验，知识结构。
4，企业内部因素，力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业文化。
绩效考核指标适当
指标要与组（:
绩效考核排序）织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性，要量化，确定关键绩效考核指标工具。
1
绩效考核时机得当
a半年度考核B季度考核
c月度考核d项目考核
绩效考核反馈及时
1,制定绩效反馈规范2，制定反馈人员
3，确定反馈方式4,整理反馈结果
———要求
一、程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
二、标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
———三大类
1，结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
—————部分方法
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、.绝对评价法
2
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三.描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、简单排序法
（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。
（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
五、强制分配法
（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
六、要素评定法
（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划3
分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
七、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
八、目标管理法
1、目标管理法（mBo）是一种综合性的绩效管理方法。
目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
3.目标管理法的实施步骤：
1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施
九、360度考核法
（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法：
首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。
如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。
人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法（graphicratingscales，GRS）及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。
这其中常用的方法有关键事件法（criticalincidentapproach，cia）、行为锚定等级评价法（behaviorallyanchoredratingscales，BaRS）、行为观察评价法（behavioralobservationscales，BoS）等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效为结果”的典型观点。
基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
事业单位的绩效考核方法要求：
1、以绩效改进为中心
2、程序公平
3、标准公平
4
另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。
在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。
自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。
考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。
另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。
互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。
互评的优点在于：
首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。
互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。
另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。
上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。
书面评价则弥补了这个缺陷。
一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：
肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。
书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
————考核计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：
层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：
人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
a、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
c、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指5
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