高级人力资源管理师一级简答及综合P12.docx
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高级人力资源管理师一级简答及综合P12
第一章：
简答
1、战略性人力资源管理基本特征的分析
分析研究战略性人力资源管理，不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管理，再由人力资源初阶管理发展到高阶管理的历史发展延续过程，还应当从以下一个方面入手，分析研究战略性人力资源管理的基本特征，从而正确的把握战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。
1）、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统称谓企业总体发展战略的重要支持系统。
2）、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
归纳起来，战略性人力资源管理基于以下五种理论：
一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论
3）、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：
组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理模式的转变。
2、战略性人力资源管理衡量标准的确立
1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度
3、企业人力资源战略规划的决策、实施、评价与控制
决策：
1当外部环境遇到良好的机遇，人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势，宜确定扭转型战略2当人力资源具有较强优势，应采取进攻型战略3当外部环境遇到巨大威胁，人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势，宜确定防御型战略4当人力资源具有较强优势，则运用多样型战略
实施：
1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理的支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
评价与控制：
1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动
4、企业集团人力资本战略的制定
1）、制定人力资本战略的基本方法：
双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程
2）、行动计划与资源配置：
●行动计划：
既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。
●资源配置：
主要方式是制定预算，要做到在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化；要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。
特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。
5、人力资源策略和经营策略关系
1）吸引策略：
企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式
特点：
中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工积极性
2）投资策略：
采取创新性产品竞争策略时，宜采用IPM公司投资策略模式
特点：
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用
3）参与策略：
采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式
特点：
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性
6、企业集团职能机构设计
1依托型职能机构2独立型职能机构3智囊机构及专业公司和专业机构
8、企业集团人力资本战略制定与实施的模式
制定人力资本战略基本方法：
1双向规划过程2并列关联过程3单独制定过程
人力资本战略实施的模式：
1指令型2变革型3合作型4文化型5增长型
第一章：
综合
1、人力资源战略规划的主要影响因素-----外部、内部和条件：
随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响，因此，在指定企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。
1、企业外部环境和条件：
劳动力市场的完善程度。
政府劳动法律法规的健全程度。
工会组织的作用
2、企业内部环境和条件：
1）、企业文化（在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则）
2）、生产技术（企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在这非常密切的联系）
3）、财务实力（企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。
）
第二章：
简答
1、沙盘推演测评法的操作过程
1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶
2、企业吸引人才的因素分析
1、高工资和福利（最佳方法）2、良好的组织形象和企业文化3、增强员工工作岗位的成就感4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限6、保持工作、学习和生活的平衡
3、人才选拔的程序：
人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。
1、筛选申请材料2、预备性面试3、职业心理测试4、公文筐测试5、结构化面试6、评价中心测试7、背景调查
4、员工晋升策略和措施
策略：
1、以员工实际绩效为依据的晋升策略2、以员工竞争能力为依据的晋升策略3、以员工综合实力为依据的晋升策略
措施：
1、管理者应该强调企业内部晋升政策2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。
4、企业定期公布内部岗位空缺情况。
5、采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
6、企业员工晋升过程的正规化。
5、应用心理测试应注意的问题
1、要对使用心理测试的人进行专门的训练2、要将心理测试与实践经验相结合。
心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。
3、要妥善保管好心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传
6、选拔专门人才的程序
（一）选拔程序：
1筛选申请材料2预备性面试3职业心理测试4公文筐测试5结构化面试6评价中心测试7背景调查
（二）选择晋升候选人的方法
1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法
（三）留存率和流失率的计算
留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数×100%
流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100%
第二章：
综合
1、构建岗位胜任特征模型的基本程序、步骤
1）、定义绩效标准：
采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
2）、选取效标分析样本
3）、获取效标样本有关胜任特征的数据资料：
采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。
一般应以行为事件访谈法为主。
（行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。
关键事例：
包括成功事件、不成功事件或者负面事件。
）
4）、建立岗位胜任特征模型：
A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。
组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
5）、验证岗位胜任特征验证。
验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法
第三章：
简答
1、制定企业培训开发规划的注意事项
1）、高度重视培训规划的制度。
2）、培训开发规划应落实到部门。
企业培训规划负责人应当达到以下要求：
（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。
（2）对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。
（3）掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。
（4）能够进行培训预算管理和培训实施管理。
（5）掌握培训评估的主要方法和手段。
3）、清晰界定培训开发的目标和内容。
（学员的评估方式：
口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。
培训师的评估方式：
观察、测试、或通过学员表现评估。
）
4）、重视培训方法的选择。
5）、重视培训学员的选择。
6）、重视培训师的选择。
2、学习型组织的含义、特征和功能
1、含义：
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。
对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。
它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
2、特征：
与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：
1）、愿景驱动型的组织
2）、组织由多个创造型团队组成：
团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。
3）、自主管理的扁平型组织：
与传统组织明显不同的是：
在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。
从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4）、组织的边界将被重新界定
5）、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6）、领导者扮演新的角色：
设计师、仆人、教练。
7）、善于不断学习的组织：
员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。
）、全员学习、学习工作化、团体学习。
8）、具有创造能量的组织：
学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。
总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
3、学习型组织的功能：
组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。
3、组织职业生涯发展规划的制定及注意的问题P230
制定：
建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划的制订的过程。
其目的在于促进企业现有人才更有效的俄发展。
制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题：
1）、为员工考虑新的或非传统的职业通道
2）、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展
3）、为所有员工提供均等就业与发展的机会
4）、注重员工个人发展需要的满足
5）、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。
6）、确定培训和发展需要的方法
组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：
（1）、基于组织前途建立员工的职业发展愿景
（2）、明晰组织职业生涯发展路径3、注重工作与职业的弹性化
4、组织职业生涯系统化管理策略P252（非重点）
组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体现在以下九方面：
1）、将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体
2）、加强员工需求与组织需求的有机结合
3）、加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系
例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等。
将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源管理活动综合在一起，以实现最大的效益；还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意识相联系。
4）、通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担任责任。
5）、提供各种工具和方法没让职业生涯开发系统更具开放性
6）、重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力
7）、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广
8）、在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析
9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作.
5、培训成果的转化方法
1建立学习小组2行动计划3多阶段培训方案4应用表单5营造支持性的工作环境
6、培训成果转化的四个层面
第一层面：
依样画瓢式的运用。
第二层面：
举一反三。
第三层面：
融会贯通第四层面：
自我管理
7、员工职业生涯早期的组织管理
1、新员工接纳组织有信号发出
（1）决定留在组织中
（2）发挥出高水平的内激励和承诺（3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识（4）接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级
2、组织对新员工的接纳
（1）正面的实绩评定
（2）分享组织的“机密”（3）流向组织内核。
内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。
（4）提升（5）增加薪资（6）分配新工作（7）仪式活动
8、员工职业生涯中期的组织管理
职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：
（1）提拔晋升，职业道路畅通；
（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；
（3）实施工作轮换；
（4）继续教育和培训；
（5）赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会；
（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；
（7）实施灵活的处理方案
9、员工职业生涯后期的组织管理
为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。
做好细致的思想工作；做好退休后的计划与安排；做好退休之际的工作衔接
第三章：
综合
1、促进培训成果转化的技巧P221
1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制：
制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施
第四章：
简答
1、企业实施平衡记分卡的步骤P306
1）.建立企业愿景与战略；
2）.建立平衡记分卡；
3）.数据处理；
4）.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；
5）.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；
6）.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；
7）.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
2、绩效反馈面谈程序和技巧P289
程序：
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
技巧：
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。
面谈不是宣讲，是沟通2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
3、关键绩效指标体系的设计
（1）战略地图
（2）任务分工矩阵
（3）目标分解鱼骨图
（4）确定关键绩效指标的SMART原则
（5）关键绩效指标的内容（编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考核周期等）
（6）关键绩效指标的分解（年-季-月-周-日）
第四章：
综合
1、绩效管理系统设计的具体步骤
1）、前期准备工作。
主要有：
明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
2）、指标体系设计：
首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
3）、绩效管理运作体系设计：
主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
4）、绩效考评结果反馈体系设计，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
5）、制定绩效管理制度：
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。
第五章：
简答
1、构建企业薪酬战略的基本步骤
（1）评价整体性薪酬战略的内涵。
需要掌握以下信息：
企业文化与价值观，企业外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状。
（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。
（3）将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。
（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
2、薪酬竞争的四种基本策略
1）、跟随策略：
是企业最常用的方式，有3个理由：
1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。
2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。
3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。
特点：
跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。
适宜平稳发展期的企业
2）、领先型薪酬策略：
领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。
能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。
3）、滞后型薪酬策略：
强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。
但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。
宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。
4）、混合型薪酬策略P351
根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。
如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：
1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。
2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。
这种竞争策略有以下几个方面的影响：
（1）、可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。
（2）、向员工表明，公司需要勇于承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。
（3）、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。
非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。
只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。
3、影响薪酬战略的因素分析
（1）企业文化与价值观
（2）社会、政治环境和经济形势
（3）来自竞争对手的压力
（4）员工对薪酬制度的期望
（5）工会组织的作用
（6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
4、员工薪酬分配的难点与对策
研发人员的薪酬：
难点：
研发人员工作是决定这企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长
远目标的有力保证，是企业发展的动力源
决策：
1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。
高级主管的薪酬：
难点：
高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。
决策：
1、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3、享有特别的绩效奖金或目标达成降。
4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬5、享有财务性
销售人员的薪酬：
难点：
企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。
决策：
1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。
3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。
5、特殊群体的薪资制度设计
专业技术人员薪资制度设计：
1）人力资本投资补偿与回报原则
2）高产出高报酬的原则
3）反映科技人才稀缺性的原则
4）竞争力优先的原则
5）尊重知识、尊重人才的原则
外派员工的薪资制度设计：
1谈判法2当地定价法3平衡定价法4一次性支付法5自助餐法
管理人员的薪资制度设计：
1）管理人员的薪酬构成
2）高层管理人员的薪酬管理
3）高层管理者的薪酬管理策略
4）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性
销售人员的薪资制度设计：
1评估现有的薪酬计划a对经营战略的支持程度b是否达到了支出目标c是否提高了销售人员队伍的有效性
2设计新的薪酬方案
3执行新的薪酬方案
4评价新的薪酬方案a客户方面b产品方面c成本与生产率指标
第五章：
综合
1、经营者年薪制、股票期权与经营者期股的设计P363
经营者年薪的支付形式与构成：
支付形式：
1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权。
结构模式：
年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励=基本年薪+增值年薪+奖励年薪=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资
经营者基本年薪的确定：
在竞争性企业中：
根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。
在垄断性企业中：
可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。
经营者效益年薪的确定：
效益年薪即效益收入。
确定效益年薪的基本思路是：
经营者效益收入取决于其经营成果。
一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。
经营者年薪的支付与列支渠道：
S模式：
经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付
WH模式：
企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。
J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。
N模式：
经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现经营者年薪在成本中单独列支。
股票期权的行权价：
也称期权的执行价格，它是期权方案设计中的关键。
行权价的确定一般有三种方式：
低于现值、高于现值、等于现值。
经营者期股的设计：
经营者期股的政策含义：
指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。
原则应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。
按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。
第六章：
简答
1、重大劳动安全卫生事故处理对策P449
重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提是在企业全体职工中树立牢固的“事故
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