戴明的质量管理理念1.docx

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戴明的质量管理理念1

.戴明的质量管理理念一共包括（）条要点。

错误

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A.16

∙

B.15

∙

C.14

∙

D.13

2.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：

正确

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A.福特

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B.本田

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C.奔驰

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D.丰田

3.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：

正确

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A.戴明自视清高，认为助理的身份不够高

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B.戴明认为福特总裁不重视质量管理

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C.戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争

∙

D.戴明还没有返回美国发展的想法

4.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：

错误

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A.制度

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B.员工

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C.技术

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D.工艺流程

5.下列选项不是戴明主张废除的制度的是：

错误

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A.以最低价竞标的制度

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B.部门间的藩篱

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C.人才自生机制

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D.工作现场的工作量标准

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●对质量管理之父戴明有初步认识；

●了解戴明质量管理的十四个要点；

●了解“戴明式”公司与一般公司的差别。

戴明质量管理要点

学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程，才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓，然后运用自如。

学习质量管理一定要认识质量管理之父——戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。

一、质量管理之父：

戴明

戴明（EdwardsDeming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人——丰田喜一郎称为质量管理之父。

当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。

1.戴明与日本

第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。

这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：

“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。

”

当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。

结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。

【案例】

彩色的世界

戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。

当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。

戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。

从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。

通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生产时代，不仅成就了日本，也改变了人类世界。

日本企业学习了系统的质量管理之后，又增加了实战控制工具，从TQC（全面质量控制）改良为TQM（全面质量管理），完善了全面质量管理。

2.戴明与美国

面对福特亏损600多亿美元，通用亏损1000多亿美元的状况，美国人邀请戴明——一个帮助日本超过美国，缔造质量神话的美国人——回国进行了一场为期四天半的演讲。

这场演讲的内容震惊了美国，更震惊了世界。

值得一提的是，戴明在去美国企业做演讲之前，要求企业管理者必须做出承诺，否则拒绝演讲。

当时福特的总裁比尔森派助理邀请戴明演讲，戴明拒绝了，不是因为他清高，而是在他的理念中，邀请人关乎企业领导对质量管理的重视程度，更会直接影响管理实行的程度。

比如说，丰田的职业经理人大野耐一先生就是精益生产方式的发明者。

企业管理者对质量管理的关注程度是企业发展的关键。

所以比尔森亲自邀请戴明到福特讲课时，戴明欣然接受了。

3.戴明与中国

1986年，美国企业和中国企业同时从日本引进改良后的全面质量管理理念，如今美国已经普及了这一理念，而中国虽然在当时的国有企业中都成立了“全职办”，但是仅存在了短短两年——改革开放来了，全国人民转而关注改革开放的大浪潮，无人关注企业的管理技术，中国的质量管理被耽误了15—20年。

到了全球一体化的今天，中国要与美国接轨，与世界接轨，于是开始关注并学习美国企业。

美国实行ISO9000，国内企业就抄捷径模仿。

ISO9000本可以帮助企业获得出口订单，却因为国内企业的内部管理跟不上，被执行得面目全非。

、戴明质量管理十四要点

戴明质量管理理念被归纳为十四要点，这十四要点一直是学习现代质量管理的“圣经”。

1.要有持续不断的目的

以客户需求为己任，以达到客户满意为最终目标进行不断创新，这是企业应有的战略思想。

2.采取新观念

企业要想冲破瓶颈，就必须消除原有的落后意识，学习国际先进的管理理念，才能真正与国际接轨。

3.停止依靠检验提高质量

废除检验环节是企业发展的最高境界，只有提高员工的质量意识才能停止依靠检验来提高质量的现状。

4.废除以最低价竞标的制度

现在很多企业采购原料时采取招标方式，即通过竞标来平衡价格，这不仅是采购方的浪费，也是供应商的浪费。

丰田的做法是：

支持、尊重和培养供应商，甚至后期每种材料只依靠一家供应商，大大降低了采购成本。

每一辆车有2万多个零部件，意味着丰田有2万多个供应商，有人提出质疑，如果其中的一个供应商倒闭，丰田不就也跟着倒闭了吗？

其实，这里面存在一个智慧的思维模式——木桶原理：

一个木桶由许多木板组成，如果这些木板长短不一，那么木桶的最大容量并不取决于最高的木板，而是受制于最短的木板。

比如，丰田最重要的原材料供应商在名古屋失火了，烧光了所有的原料，丰田马上面临停产的风险，但是丰田公司却置之不理，装作不知道。

于是就出现了一个奇怪的现象——能够生产这种材料的供应商立即召开会议，抢着提供这种材料。

因为丰田的采购方法把2万个供应商拴在一根绳上，一家停产，就意味着2万多个工厂都停产。

5.不断提高生产与服务系统

管理人员要为员工创造一个安心工作的环境，员工才可能在产品或服务上不断改进，最终达到创新。

6.要建立在职训练制度

在职训练制度即人才自生机制。

“人才自生”指的是人才不是招聘而来的，而是培养出来的。

目前国内很多大型企业都已经建立了人才自生机制体系。

【案例】

给大学生洗脑

某企业只招聘两种人，一是专家，因为专家不容易培养；二是大学生，招来做员工储备。

对于招进公司的大学生，企业会告诉他们：

我们有老师，公司只需要你的能力和经验，不需要你的思想；公司会有专门的培训师给你洗脑，让你融入我们的文化，不需要你把外部其他的理念带进企业，破坏我们文化的纯洁性。

并且，企业不会把招来的大学生直接放进车间，而是要先进行再教育培训活动。

活动为期六个月，分三个阶段：

第一阶段，用日常知识洗脑，为期一个月；第二阶段，用三个月灌输企业的文化理念；第三阶段，最后两个月进行技能训练。

六个月以后，大学生员工就纯粹属于企业了，通过考核分流到车间时就和老员工有一样的思想，一样的技能，生产的产品能够一次性合格。

案例中的企业采用的就是人才自生机制。

人才是需要打造的，如果寄希望于招聘人才，往往招不到合适的人才，并且能力越高的人才越不属于你。

7.要建立领导体系

管理者的工作不是监督而是领导，管理者致力于改善的根本目的是建立产品与服务的质量意识，然后将这些意见转换为设计和实际产品。

8.排除恐惧

排除恐惧就是要消除员工对企业存在的不安全因素，例如罚款和工资不透明。

除非员工在有安全感的环境中工作，否则企业很难得到良好的发展。

9.消除零缺陷口号

零缺陷是一种追求，比如菲利浦·克劳士比的零缺陷管理，通过消除员工的无意识差错实现零缺陷等，这些都是企业追求的最高境界，企业不应该拿这些高追求来要求员工，增加员工的压力。

10.破除部门之间的藩篱

国内企业普遍存在一种怪圈现象，那就是遇到问题时部门之间互相推诿，缺乏承担责任的勇气和魄力。

管理者要做的就是消除部门之间的藩篱，让企业真正成为一个整体。

11.废除工作标准量

如果系统稳定，设定目标没有必要，如果系统不稳定，设定目标更没有用处。

因此企业要废除工作现场的工作标准量要求，转向从思想上领导员工。

12.排除不能让工人以技术为荣的障碍

中国企业尚未建立以技术为荣的体系，企业的发展目标就要设定为让员工建立以技术为荣的职业生涯体系，如果员工看不到未来的发展希望，思想就会不稳定，就难以真正属于企业。

【案例】

首席员工

某知名企业中有一位非常优秀的氩弧焊工，每年都在国家劳动保障部举办的焊接大赛中荣获状元称号，成为很多企业挖聘的热门人物。

公司董事长非常担心这个员工被挖走，会对公司的其他员工造成不利影响。

中国管理者试图留住一个人才时，大多采取涨工资的方式，而升官是涨工资的常用途径。

于是公司董事长想任命其为技术部副经理，并就此向一位著名的企业培训师请教。

培训师和这位员工沟通后，发现他不善言辞，不适合做主管，因此建议董事长在人力资源制度中增设一个新岗位，叫首席员工，年薪30万。

接着，培训师对这位员工说：

“你要将全公司员工都打造得拥有像你一样的能力。

”这是这名员工一辈子也完不成的任务，但是他很高兴，因为他从事着自己最开心的工作。

通过评估，这位员工对企业的价值是30万，被其他企业挖出去后甚至还要超过30万，这个认知一下子稳定了全公司员工的心，让他们找到了自己的职业生涯，“我不能做主管，但我将来也要做这样的员工，一年拿30万”。

人如果没有理想和追求，就容易放弃一切。

企业要为员工树立一个灵魂人物，让员工找到努力和奋斗的目标，这样员工才能真正属于企业。

13.建立有活力的教育与自我提升机制

有活力的教育与自我提升机制在提升员工技能的同时，还可以为企业培养众多优秀的员工，为企业的发展壮大奠定良好的基础。

14.让公司员工都致力于转型

如果企业的每一名员工都致力于转型，就会为企业积聚巨大的能量，有助于推进企业将来的飞跃式发展，最终成就中国制造。

、“戴明式”公司与一般公司的比较

“戴明式”公司和一般性公司的区别主要集中在以下几个方面：

1.关于品质的意义

一般公司认为品质是高代价的；戴明认为品质可以使成本降低，第一次做对的成本非常低。

2.关于检验的作用

一般公司认为检验是保证品质的关键；戴明认为产品品质到检验时已经太迟了，如果工人能够制造无缺陷的产品，检验制度是可以取消的。

3.关于品质保证的问题

一般公司认为管理与检验专家可以保证品质，戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。

4.关于产品缺陷的问题

一般公司认为产品缺陷是由工人造成的，戴明认为大部分的产品缺陷是由制度造成的。

要点提示

“戴明式”公司与一般公司在品质方面的区别：

①一般公司认为品质是高代价的，戴明认为品质可以使成本降低；

②一般公司认为检验是保证品质的关键，戴明认为品质到检验时已经太迟了；

③一般公司认为检验专家可以保证品质，戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。

5.关于制定标准、配额的作用

一般公司认为运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力，戴明认为工作标准和配额会导致不良产生的增加。

6.关于恐惧对员工的作用

一般公司认为恐惧和奖惩是引发动机的正途，戴明认为恐惧导致灾难。

7.关于工人的价值

一般公司认为工人可以被当做商品来看待，有需求时多买进，需求少时则裁员；戴明认为应该让工人对工作有安全感。

8.关于奖惩制度

一般公司认为奖励表现最好的员工，惩罚表现最差的员工，可以提升生产力与创造性；戴明认为，评估的制度摧毁了团队意识与公司的本身。

9.关于原料购入方式

一般公司认为应该以最低的成本购入，戴明认为应该从重视品质的供应商处购入。

10.关于供应商的管理

一般公司认为用一个供应商来牵制另一个，戴明认为与供应商应该是合作的关系，不应该利用供应商。

11.关于与供应商的选择

一般公司认为应该频繁更换供应商，一切以价格为准；戴明认为应该投入时间和知识，协助供应商改进品质、降低成本，形成制造的双赢局面。

12.关于利润

一般公司认为利润是企业最看重的东西；戴明认为仅以利润为着眼点来经营企业，就像只看反光镜开车，只知道走过哪里，却不知道去往何方。