预算控制系统的特点及给我们的思考.docx
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预算控制系统的特点及给我们的思考
霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考
霍克公司是美国一家生产经营多种卫生用品的大型企业。
它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产和市场两个部门，实行产销分开；按照的组织结构进行运行；采取分权管理模式，通过预算指导各分部的工作。
一、做法简介
霍克公司的预算管理程序如下表：
总的来说，霍克公司的预算控制系统具有以下两个特点：
1、紧贴企业经营方式进行预算控制系统的设计和运行。
霍克公司所处的是进入壁垒低的竞争性市场，其生产要根据市场情况来进行，因此生产预算要在销售预算的基础上制定。
这有利于分清企业各部门在预算执行中的责任，合理考评其业绩。
2、服从于企业的整体目标来制定预算。
在预算制定过程中，每个环节的工作都体现了公司的一定目标。
这主要表现在以下两个方面：
在微观层次上，各基层部门切实参与企业预算的制定工作，将本部门的实际情况最为切实地反映于预算之中，并将之作为自己下一年度工作的目标，此时的预算具有较强的可操作性，并且基层部门执行起来积极性高；在宏观层次上，企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈，了解基层的预算制订情况，当预算与公司要求有偏差时及时指出并与相关人员协商，同时弄清工厂的财务状况和员工的工作方式，这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据，还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。
当然，霍克公司的预算控制系统存在着制订周期过长，仅仅局限于销售、生产预算等不足之处。
笔者认为，前者可以通过设立专职预算委员会，集中各部门负责人协商定夺的方式加以改进；至于后者，有条件的企业可以在销售、生产预算的基础上进一步编制现金预算，在企业价值流转的全过程构建企业全面预算的控制系统。
二、分析与思考
笔者认为，霍克公司的预算控制系统可为主要产品处于成熟期的企业所广泛采用。
这是因为，只有在产品售价、市场份额相对稳定的环境下，企业才能有效地以销售预测为起点安排生产计划，并且以生产成本的控制作为主要的利润增长点，这与邯钢经验的管理思想有类似之处。
对于产品处于成熟前期的企业，由于各年产品销售波动较大，难以准确进行销售预测。
因此，企业可以在霍克公司预算管理模式的基础上，对生产部门编制弹性预算，在不同产量下确定成本目标；而对销售部门，其销售预算可设置为一个范围，以降低市场不稳定给预算编制带来的不确定性。
此外，笔者认为，霍克公司的做法不仅适用于工业企业，还适用于商品流通企业。
只是前者以生产成本控制为核心，后者则以仓储、运输、销售等流通费用控制为核心，两者在预算程序上具有一致性。
以上预算程序的内部报告流程可用下图简要说明：
霍克公司的预算控制系统给我们带来了如下的思考：
1、预算控制系统是保证产销分离经营得以顺利进行的有效手段。
产销分离的经营模式有助于企业树立面向市场的经营观念，但同时又可能给企业带来产销、供销不一致等多方面的问题。
预算作为市场经济条件下企业的计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾。
针对销售的异常变动，预算控制系统提供了各负其责、利益分享的处理办法，有效地促进了生产部门调整计划、高效运行。
同时，随着企业规模的扩大、企业内部例行事务的增多，大量的费用控制和审批将成为困扰企业领导者的主要问题。
而预算管理既可以合理地控制费用的发生，又可以把企业的高层管理者从繁重的日常费用审批中解脱出来，集中精力做好经营决策和例外管理。
可见，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。
2、预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。
企业的战略计划可以帮助企业内部各方面明确经营重点，集中有限的人力、物力、财力服务于企业的发展目标，但企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。
而预算正起到了这种“承上启下”的作用，从内容上讲，不仅包括销售和生产方面，还包括资本预算和人力资源预算；从时间上讲，不仅包括下期预算，还勾勒出未来计划期间的预算框架。
战略计划是由企业高级管理层确定的，而预算是由基层部门广泛参与制定的。
因此，相对于战略计划来说，预算所包含的信息更为广泛、作用的空间更广阔，它把管理的计划与控制功能有机地结合起来，是将企业战略计划落到实处的必经之路。
现代柔性预算管理
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大型公司为规范管理流程、稳健运作，通常采用预算式管理，即在年末各部门做出明年的相关预算。
预算的依据主要由往年历史数据、下年规划增加需求、本年执行情况、下年自然增长率等因素构成，包括财务预算、人力资源需求预算、销量预算、市场销售费用预算、行政费用预算、生产费用预算等。
尤其销量预算是很多相关预算的基础，也是公司做预算的重点。
合适的销量预算可以稳健市场发展，对未来先知先觉。
反之，就会造成市场机会丢失或者盲目扩张，对公司发展带来不利影响。
但是，是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢？
当然不是，市场在不断变化，好的预算能屏蔽正常的市场波动。
但突发事件是影响预算执行效果的罪魁祸首。
如何在预算中和预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会？
这就是题目中的柔性管理思想。
柔性管理应该是建立在预算管理基础上的更高层次的管理方法，管理的科学性与艺术性的统一。
科学性借以提高管理效率，艺术性借以提高准确性、管理适应能力。
下面案例能说明柔性预算管理的迫切性。
TG饮料是英国TG集团与可口可乐合作生产可口可乐系列饮料的事业部，在全国有多家合资装瓶厂。
装瓶厂的市场费用由可口可乐与TG饮料分别承担，这种费用的支出严格按照预算管理，任何超支、变动或计划外支出，原则上都要有可口可乐中国总部和TG饮料总部的老板们共同协商决定。
为了节约开支，可口可乐中国总部几乎没有批准预算外费用。
为了深入开发农村市场，需要投入地方广告费用，眼看销售旺季一天天过去，额外媒体费用却杳无音讯，而竞争对手的攻势却越来越强，二级市场进展并不很顺利。
机会终于来了，一家装瓶厂所在城市地方新闻节目在黄金时间播出一条消息：
KSF绿茶被投诉有严重沉淀，当KSF地区经理在就此事接受电视台记者采访时语出惊人，喝了死不了人……消息播出后消费者反响很大。
KSF绿茶是可口可乐系列茶饮料“天与地茶”的主要竞争对手，一上市便攻势凌厉，占据了该地区的茶市场，“天与地茶”几乎放弃了这个市场。
如果“天与地茶”能抓住这个机会，投入费用行动起来，占据消费者的临时的消费心理空虚，凭借可口可乐良好的形象，也许能从KSF手中夺回失去的市场。
但是，装瓶厂却无预算外的市场费用可用，更不用说调剂其他项目的费用。
机会迅速失去，可能难再有这样好的时机。
KSF依然垄断着当地茶饮料市场。
如何能先知先觉、如何能做到未雨绸缪？
我们需要在预算中加入弹性，在做预算时充分考虑到预算年度的需求和突发需求。
当然，如果能决策足够迅速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。
但一般企业的费用都是有限或有很大成本的，决策效率也难以跟上市场的变化。
所以弹性预算是有意义的。
在企业里如何建立和实施弹性预算管理？
这才是问题的核心。
首先看一下年度预算的组成。
在一般企业中，次年的预算取决于会计年度预算与企业的战略规划。
在会计年度末期要计算出次年的年度预算，反映到会计费用、利润等资金指标上。
这些数据分别来自：
1、销量完成部门（销售部）的销量与销售费用预算数据；
2、市场开发与维护部门（市场部）的市场费用、产品占有率和市场增长率指标；
3、产品供应及保障部门（厂房部包括生产部、供应部、工程维护部、物流部）的产量预算、运力预算、生产与维护费用预算；
4、行政部的行政费用预算；
5、财务部的财务费用、资本需求等预算数据；
6、人力资源部提供的人事费用与人力资源需求预算。
这些预算在不同行业的企业里，有不同的方法。
有了上面的常规预算数据，根据企业的战略目标、行业的市场引力、行业的政策取向、行业内部的竞争环境、管理人员的综合分析判断等因数，加以加权修正，以便更确切地保障市场目标的实现。
在预算执行中的滚动预算是不错的柔性预算方法。
在预算执行的过程中需要对下一周期的目标作滚动预算。
最重要的就是生产需求预算（供应需求预算）、销量预算；实际上这两个预算是一个问题的两方面。
供应需求预算根据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然因素（天气变化）、政策因素（宏观调控）等因素做出预测，调整生产、各仓库存、物流运力等指标。
在很多大型企业，就有近似公式可以计算。
这些公式可以通过多元回归求出，利用线性规划方法进行近似优化计算。
当然，只有公式是不行的，还要针对变化的环境进行主观调整，这里充分体现了预算管理的艺术性--柔性预算的思想。
举个例子，在前面所提到的装瓶厂做供求预算时有一个近似公式：
PQp（本期产量）=F{SQf（前期销量）、SQf1（上年度同期销量）、SQf2（前年同期销量）、SQf3（前第三年同期销量）、FQp（本期预算）、S（季节修正因子）}
当然，这样的结果并不十分准确。
环境在不断变化，竞争者的市场活动会使实际销量下降；本公司的市场活动又会对实际销量有所促进；天气连续阴雨；当地西瓜等水果丰收……一系列因素都影响预算的可行性。
要合理安排生产、避免断货、减少库存，就必须利用经验数据对预算结果进行修正。
柔性预算管理，似乎是回到了拍脑袋决策的方式。
其实不然，事物的发展规律是波浪式前进、螺旋式上升的。
管理方法也不例外。
从经验式决策到预算式决策，再到柔性预算决策是一个螺旋式上升的过程。
（摘自：
《商界》作者：
田群喜，西安交通大学MBA。
编辑：
易南英）
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。
全面预算以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预计财务报表。
全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异。
编制这些预算，就意味着为企业生产经营活动的方方面面确定了具体的目标，具体地勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图。
全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算考核等主要环节。
一、预算编制
全面预算按年编制，分季月落实。
全面预算的内容包括经营预算（销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算）、财务预算（现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算）。
如图一所示。
预算编制步骤遵循"自上而下、自下而上、自上而下"、"分级编制、逐级汇总"的原则：
制定规划方针，各部门相互沟通并目标分解，目标细化生成预算草案，调整确认后形成预算书。
如图二所示。
二、预算执行、控制和分析
以月度预算保季度预算，以季度预算保年度预算。
企业预算控制系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反馈控制。
1、预算执行控制。
预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算仲裁。
2、预算调整。
在预算执行过程中，由于主客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算适当的调整是必要的。
必须建立严格规范的调整审批制度和程序。
3、预算反馈控制。
包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。
为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。
·
全面预算管理
预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。
通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
企业典型问题及分析
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。
财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。
预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微；
以上问题在企业中普遍存在。
当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。
此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
解决方案
1.明确全面预算管理的组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。
组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
2.设置全面预算管理的程序和流程
在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。
预算管理的主要流程包括：
（1）明确责任中心的权责；
（2）界定预算目标；
（3）编制预算、汇总、复核与审批；
（4）预算执行与管理；
（5）业绩报告及差异分析；
（6）预算指标考核。
3.实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。
项目效果
通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力;
完善企业的内部管理系统。
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求;
成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾;
预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
新兴铸管预算管理的逻辑
做企业要盈利，这是一个很容易明白的道理，但是要将这个简易的道理转化成可以期望的结果却不是一件容易的事，否则，我国企业各领风骚一两年的现象就不该如此经常地发生了。
很多企业的负责人做年度计划时，常流于一些定性的讨论，没有进行定量的预算管理，这样企业在经营中经常会遇到面临很好的市场机遇，却因无相应的流动资金，白白失去盈利机会，也可能会因现金保有量过大降低了盈利水平。
这说明预算管理对企业来说确属必要，但进行预算管理的企业经常发现预算的指标主观性太强，实际执行与预算相差较远，预算管理难以达到期望的效果。
作为少见的例外，中国新兴铸管股份有限公司（以下简称新兴铸管）预算的指标基本得到了实现，而且通过预算管理实现了业绩改进。
企业的盈利能力不再是随机的，而是可以规划可期实现的。
这就是我们要考察新兴铸管预算管理的原因。
中国新兴铸管股份有限公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地，主要产品离心球墨铸铁管生产规模、质量水平及市场占有率在全国同行业中居首位，从1994年开始在企业内部推选预算管理，收到了可喜的效果，连续六年实现利润居全国钢铁行业前茅。
公司自1997年上市以来，一直保持着良好的业绩水平，已连续4年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收益更是达到0.64元。
并给投资者以稳定的现金回报，是名副其实的绩优蓝筹股。
在业绩增长率、净资产收益率及其在财务状况、核心业务、管理层素质等方面获得的较好评价，进入2000年中国最具发展潜力上市公司50强企业行列，成为钢铁行业中入选的唯一一家 企业，并以其良好的回报率成为整个上市公司的一个亮点。
新兴铸管的预算管理之所以卓有成效，是因为成功解决了以下几个问题：
一、明确预算管理的目的和原则
企业预算管理的目的是提高企业经济效益。
要达此目标，预算管理就必须以销售为龙头，为此须做到：
（1）树立市场观念，充分认识以销定产在企业预算管理中的重要性，认识到由以产定销转变为以销定产是企业预算管理区别于传统计划管理的关键所在。
（2）以销定产必须落到实处。
编制预算的第一步是由销售部门分析市场趋势，根据企业已有的资源制定销售预算，然后根据销售预算为生产部门制定主要产品产量预算，真正使生产与销售相衔接、相统一。
（3）制定销售预算时必须从全局出发，特别在销售价格的制定上要体现长远利益与眼前利益平衡的原则，有必要拓宽销售渠道、占领市场的，在保本点范围以内应当降低价格，增强产品竞争力。
（4）重视销售环节的资金周转问题，在预算管理中有效控制货款回收率。
二、解决推行预算管理的前提条件
（1）扎实的基础管理工作。
新兴铸管严格执行设备管理的点检定修制、生产过程的工序质量控制、现场定置的安全管理，从各个方面为降低成本、加速资金周转、保证各项预算指标和企业整体利润的实现创造条件，解决了预算编制容易落实难的问题。
此外加强财务管理的基础工作，包括建立健全内部信息与外部信息相结合、会计信息与生产销售信息相结合、原始信息和加工信息相结合的财务信息系统，以及与企业预算管理相配套的财务分析系统、财务预警系统，为预算的编制以及预算执行中的分析、修订，乃至决算的考核提供及时准确的财务会计信息，对于充分发挥企业预算管理作用也至关重要。
（2）配套的流程管理体系。
企业预算管理应该是一个制度化、规范化的系统，它必须有一套相应的流程管理保证预算的编制是科学的、符合市场的变化与企业的实际情况，并且使企业上下按照统一的程序编制和执行各自的预算。
新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的《预算管理规则》，各单位也制定了各自的《预算管理办法》，具体指导各自的预算编制与执行，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。
三、有效实施预算管理过程
（1）目标的制定。
新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提?
quot;赶三、超一、争上台阶"的具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济技术指标时，以本企业的实际水平、历史最高水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名，在此框架下再进行指标之间的微调。
（2）目标的分解。
预算管理的载体企业预算，其主体是一整套以表格形式体现的预算指标，这些预算指标反映了特定预算主体（包括企业整体、企业各个部门、各单位乃至各个员工）在预算期内的主要奋斗目标。
如果说目标的制定是推行企业预算管理的开始，那么预算指标的合理分解，使不同预算主体之间的奋斗目标保持一致和平衡，则是企业预算管理的具体深化和细化。
新兴铸管按照单位之间和员工之间两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，使各个单位、各个员工最终对于"办什么事、花什么钱、办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁"做到心中有数。
（3）预算执行的重点。
推行预算管理时，始终指把成本费用控制作为重点：
首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则。
（4）资金的预算管理。
资金是企业的血液，新兴铸管"量入为出"编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。
（5）预算落实控制。
建立了保证预算落实的三项制度，即正常的追踪制度，正常的评价制度，严格的考核制度。
采取了保证预算落实的多项措施：
第一、实行内部专用支票制。
为更好地控制资金，突出责任，在企业内部设置内部专用支票，包括约期支票、机物料支票、修理费支票、部室费用支票和大宗原材料支票等，由各项预算费用的负责人在开支时开出，在公司内部银行进行结算，从而增强了预算费用负责人的责任感，偈顾谴拥愕稳胧郑跎僮式鹫加茫⒍栽に愕闹葱星榭鲎龅叫闹杏惺?
第二、"年薪制"和"工分制"改革。
本着责任、风险、收益相一致的原则，在二级单位经营者中试行了"年薪制"，半年考核兑现一次，年终进行总兑现。
同时，在两个分厂进行"工分制"工资改革试点，把当班考核、当日考核与推行企业预算管理更紧密地结合起来。
第三、开展军钢杯管理大奖赛，1995年开始结合推行预算管理，从同行业中选出若干项先进技术经济指标，作为竞赛的主攻方向，鼓励各单位都"赶三争一"。
每个季度考核一次，半年单独评比兑现一次，极大地调动了各个单位争先创优的积极性，有力地促进了预算指标的实现。
第四、运用先进分析方法和技术手段。
运用线性规划的方法进行最优化决策，运用线性规划的方法可以在满足约束条件的前提下，选择最有利的实施方案，实现经济资源的最优化配置。
运用计算机管理手段保证预算管理的可行性和科学性。
企业预算收集和处理的信息量大、内容广泛，而且要求及时而准确，显然旧的手工信息处理和机械信息处理手段已经难以适应这样的客观要求。
只有引进计算机管理手段，才能从技术上减轻管理人员的工作负担，保证预算管理的可行性和科学性。
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