企业财务管理霍振先.docx

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企业财务管理霍振先

企业财务管理

主讲老师：

霍振先教授

第一节财务管理基础知识简介

一、总经理要了解真正的财务与会计？

（一）什么是财务？

财务就是使资本增值的决策活动。

决策活动包括：

投资、融资、经营、分配。

决策方式包括：

预测、决策、计划、控制、分析（评价）。

（二）什么是会计？

会计就是提供财务信息的管理活动。

会计的基本分类：

对外提供的财务信息——法定会计；

对内提供的财务信息——管理会计。

（三）财务与会计的根本区别是什么？

1、关注的重点不同：

2、面向的时间不同：

财务——现金流财务——向前看（未来）

法定会计——利润法定会计——向后看（过去）

管理会计——成本管理会计——前后看（未来及过去）

二、财务管理的两个“抓手”

（一）盈利（赚钱）

1、连续盈利（便于预测未来）

2、盈利水平不低于行业平均水平（看净资产收益率ROE）

3、要有现金流（经营活动）

4、要考虑资本成本，追求经济增加值EVA（最简单的算法EVA=净利润-净资产*资本成本率）

（二）风险

1、风险：

发生损失的可能性（风险=发生损失*发生概率）

2、关注几个重要风险（企业内部）

（1）战略风险（方向）；

（2）法律风险（财税）；（3）经营风险（固定成本：

成本在前，收入在后）；（4）偿债风险（利息支出：

利息率）；（5）其他风险

3、规避风险的基本方法

（1）条件：

发生损失大、且发生概率大回避

（2）条件：

发生损失小、且发生概率大降低概率（制度、流程、规则等控制）

（3）条件：

发生损失小、且发生概率小承受（因素：

心理、实力、经验、知识、年龄等）

（4）条件：

发生损失大、且发生概率小转移（如买保险）

三、财务管理的目标是什么？

（一）短期目标：

经济利润最大化（确保现金流正常运转）

（二）长期目标（终极目标）：

企业价值最大化

1、市盈率法（PE）：

主要适用于轻资产公司（投入较小）

企业价值=净利润*市盈率

基本市盈率=1/社会平均ROE

2、市净率法：

主要适用于重资产公司

企业价值=净资产*市净率

基本市净率=企业ROE/社会平均ROE

3、企业价值最大化的相关因素：

（1）发展；

（2）ROE持续高于行业平均数；（3）企业规避风险能力强；（4）无形资产（创新、团队、品牌、盈利模式、销售网络、人脉关系等）

四、非财务人员的会计基础知识简介

（一）了解两个名词

1、权责发生制（应收应付制）

2、收付实现制（现金收付制）

（二）了解企业的三大活动（针对现金流）

1、经营活动；2、投资活动（对内固定资产投资、对外股权投资）；3、筹资活动。

三大活动的关系：

经营活动是企业发展的基础，投融资活动是企业发展的助推器。

第二节财务诊断与预警

一、了解三张报表的核心内容

（一）资产负债表

1、时点报表——“照片”，如日期2013年12月31日

2、反映的是财务状况（包括资产、负债、所有者权益）——“家底”

3、报表的理论依据：

资产=负债+所有者权益

4、资产包括的内容：

（1）流动资产：

货币资金、应收账款、存货等

（2）非流动资产：

长期股权投资、固定资产、无形资产（能以金钱衡量的）

5、负债包括的内容：

（1）流动负债：

短期借款、应付账款、预付账款、应付职工薪酬、应交税费

（2）非流动负债：

长期借款、应付债券、长期应付款等

6、所有者权益包括的内容：

（1）实收资本（股本）

（2）资本公积（主要是指资本溢价或股本溢价）

（3）盈余公积（包括法定盈余公积和任意盈余公积。

法定盈余公积按规定税后利润的10%计提；任意盈余公积的提取比例由公司的股东大会决定。

）

（4）未分配利润

7、从资产负债表看到的其他内容：

（1）公司战略：

长期股权投资（对外扩张/收缩）、固定资产（对内扩张/收缩）

（2）财务竞争力：

应收账款与应付账款比较（应付账款大于应收账款为有实力）、应收账款与销售率横向比较（销售率增长率大于应收账款增长率为合理）

（3）财务结构（看风险）

非流动资产占总资产的比重（越大越危险）

不良资产占总资产的比重（越大越危险）

流动资产与流动负债的比重（流动比率，与同业比较）

负债总额与总资产的比重（资产负债率，看行业）

（4）共同比分析法（把绝对值变成相对数，看百分比）

即每项要素占总资产的比例，年末数与年初数比较，看差异

PS：

1、现金1=库存现金；现金2=现金1+银行存款=货币资金；现金3=现金2+交易性金融资产（如股票）；现金4=现金3+应收票据（如银行汇票）

2、应收账款管理：

赊给谁、赊多少、赊多久

（二）利润表

1、时期报表——“录像”，如时间2013年12月

2、反映的是经营成果（收入、费用、利润），经理人的成绩单（最低及格线：

净利润=资本成本，即EVA=0，资本成本看净资产的成本，可假设为10%）

3、利润的计算过程

营业收入（未扣增值税）

-营业成本

=毛利

-营业税金及附加（主要是营业税、消费税等，不含增值税）

-销售费用

-管理费用

-财务费用（如银行利息）

-资产减值损失（资产账面价值减记的金额为资产减值损失）

+公允价值变动收益

+投资收益

=营业利润

+营业外收入

-营业外支出（违约金、滞纳金、罚款等）

=利润总额（也叫税前利润）

-所得税费用

=净利润

PS:

增值税反映在资产负债表的应交税金科目，不在利润表反映。

4、从利润表中看到的其他内容

（1）两个重要指标

毛利率=毛利/营业收入*100%

三项费用率=（销售费用+管理费用+财务费用）/营业收入*100%

（2）共同比分析法

即将各项数据/营业收入进行对比，如2013年与2012年比较

（3）企业竞争力（同行业）

研发费用占营业收入的比重

培训费用占营业收入的比重

主营业务收入占营业收入的比重

非经常利润（主要指公允价值变动收益、投资收益、营业外收支净额）占利润总额的比重——越大越差

市场行为收入占总收入的比重

新产品收入占总收入的比重

（三）现金流量表

1、经营活动现金流量

（1）现金流入量

（2）现金流出量

（3）现金净流量——“造血功能”

2、投资活动现金流量

（1）现金流入量（会有原因，要分析好坏）

（2）现金流出量

（3）现金净流量——“放血工功能”（如巨人大厦的失败）

3、筹资活动现金流量

（1）现金流入量（主要指银行融资、股东增资）

（2）现金流出量（还银行利息）

（3）现金净流量——“输血功能”

4、三个功能的关系：

（1）造血功能>=净利润（净利润>0）

（2）造血功能+输血功能>=放血功能

（3）净利润现金含量=造血功能/净利润*100%（越大越好，炒股关注现金含量、ROE、收入增长率）

二、了解企业常见的几种病（对企业进行全身体检）

（一）“贫血症”：

1、流动比率=流动资产/流动负债

2、速动比率=（流动资产-存货）/流动负债

（二）“消化不良症”

总资产周转率（次数）=营业收入/总资产

（三）“高（低）血压”

资产负债率=负债/总资产（40%-60%）

（四）“综合症”

净资产收益率ROE=净利润/净资产

（五）为企业开几个处方

1、对ROE进行分解：

ROE=

（1）*

（2）*（3）

（1）营业净利率=净利润/营业收入

（2）总资产周转率=营业收入/总资产

（3）权益乘数=总资产/净资产（权益乘数较大，表明企业负债较多，导致企业财务杠杆率较高，财务风险较大）

2、提高毛利率

3、降低管理费用率、销售费用率

4、提高设备的利用率

5、加强货款的回收，提高回款率

6、合理利用财务杠杆（权益乘数），有效控制财务风险

7、与银行等金融单位进行有效沟通及合作

第三节做好预算工作

一、预算管理概述

（一）如何理解预算

1、企业对内是计划经济，对外是市场经济。

预算是企业内部计划经济的需要。

2、预算是利用企业现有资源进行最佳的资源配置，（资源：

人、财、物、信息、时间等）最佳目标是最少的投入，最大的产出。

3、预算是对企业内部经营管理者责任、权利、利益的科学分配。

4、预算是战略目标的分解（是战略目标落地工具）

5、预算是授权管理的需要。

（监督、制度、奖惩、控制）

6、预算是绩效考核的基础。

7、预算是企业沟通协调的主要平台。

（目标要达成一致，上下通晓目标的过程）

8、预算是数字化的计划。

（数字是目标，要有依据；计划是方案，要有方法和措施）

9、预算是花钱原则的需要。

（刚性原则：

先算账后花钱，谁花钱谁算账，层层审批；秉性原则：

提取预算外准备金5%-10%）

10、预算是对未来企业经营管理活动的彩排。

（二）预算管理的循环

（三）预算目标的确定

1、预算目标来源于企业战略目标（结合过去发生数据及目前市场变化趋势），任何目标的确定都要有预先的方法和措施支撑。

2、预算目标的基本观念

（1）预算目标是企业经营管理的底线目标

（2）预算目标的难度（80%比较容易完成，20%比较有挑战）

（3）反对脱离现实的目标（目标要与内部资源匹配）

3、预算目标的基本内容

（1）业务预算（销售预算、生产预算、成本费用预算等）

（2）资本预算（主要是指长期资产的投入预算）

（3）现金预算（最重要）

4、预算目标的基本规律（企业的不同发展阶段，预算目标的核心不同）

（1）初创期——以资本预算目标为核心（先找替代品，能二手不买一手，能租赁的租赁，减少固定成本）

（2）发展期——以销售预算目标为核心

（3）成熟期——以成本费用预算目标为核心

（4）衰退期（战略转型期）——以现金预算目标为核心

二、预算编制程序

1、下达目标（老板负责，这个是最难的）

2、编制上报（预算管理委员会，财务部组织各部门完成）

3、审查平衡（财务部负责）

4、审议批准

5、公布执行

三、预算编制的具体步骤

（一）进行销售预测，编制销售预算。

销售预算分解：

人员、地域、品种、时间（至少按季）

（二）编制成本费用预算

1、车间要有定额

2、科室要有费用标准（主要包括：

工资、办公费、业务招待费、差旅费、会议费、审计费、培训费、车辆使用费等）

（三）编制预算损益表

建议编两个利润表：

一个是法定会计的利润表、一个是管理会计的利润表。

管理会计利润表大概模型：

营业收入

-变动成本

=贡献收益

-固定成本

=息释利润

-财务费用

=利润总额

-所得税

=净利润

（四）现金预算（包括经营活动、投资活动、筹资活动）

（五）编制预计资产负债表

四、预算执行的注意事项

1、企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

2、企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实施。

3、企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。

对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。

对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

4、企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。

5、企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。

6、企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

7、层层签订预算目标责任书，这是企业经营者的第二合同，合同明确甲乙双方的责、权、利。

（签订至中层干部的主管即可）

8、划小核算单位（投资中心、利润中心、成本费用中心等）

9、提高组织的时间管理。

（重点是领导的时间管理很重要）

10、及时的信息反馈。

预算的完成程度—报表（日报、旬报）—天天纠编—会议解决。

PS:

时间管理：

1、重要（与目标相关）

2、紧急（与计划相关）

3、A不超过30%，B不超过70%

4、领导永远做重要不紧急的事。

五、变化中的恒定：

预算调整规则

1、预算调整的条件

（1）市场需求发生变化，应该相应调整预算。

（2）企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。

（3）增补临时预算。

（4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。

2、预算调整的程序

（1）预算调整的申请；

（2）预算调整的审议；（3）预算调整的批准。

六、预算考评：

业绩评估的基点

1、预算考评的基本原则

（1）可控性原则。

（2）风险与收益对等原则。

（3）总体优化原则。

（4）分级考评原则。

（5）公平、公开原则。

2、预算考评通常按照下列基本步骤进行：

（1）收集资料。

（2）比较实际与目标，确定差异。

（3）分析差异原因，结合奖惩制度规定，兑现奖惩。

七、总结

1、剧本——财务部负责

（1）起草预算管理制度

（2）年度预算管理实施细则（主要是预算编制：

纳入预算的范围、预算编制的基本原则、统一制定预算表格、对预算表格进行填写说明）

2、导演——总经理

3、演员——全体员工

第四节有效实施财务成本控制

一、成本的基本分类

（一）了解两个名词

1、成本（广义）：

资源的耗费

2、控制：

为完成目标而采取的措施

（二）成本的基本分类

1、开源性成本与节流性成本

2、固定成本与变动成本

3、必要成本与非必要成本（有没有增值）

4、显性成本与隐性成本（隐性成本是未来潜在的成本；被放弃的潜在收益-机会成本，隐性成本可以是最大的！

）

二、成本控制的原则

1、全面成本控制的原则；

2、讲求效益的原则；

3、目标管理与责任落实的原则；

4、奖励原则；

5、例外管理原则。

（例外就是特殊的事，意外的事，制度以外的事，预算以外的事，重大差异等非常规事项。

要把例外转为例内的事）

三、功能成本管理模式（性价比）

1、设计研发（降低产品成本）

2、采购成本：

替代（不影响功能）；

要考虑使用周期（产品与配件的使用周期尽量保持一致）；

要考虑采购半径（尽量周边采购）

3、人力成本（不考虑裁员减薪前提下）：

提高劳动生产率；

招聘具有潜质的基层人才；

对潜在人才进行培训（公司发展战略、职业生涯规划、职业技能）；

慎重增加每一位管理者。

四、目标成本管理模式

1、目标成本=目标收入-目标利润

2、目标成本的零机制：

零缺陷；

零管理层（扁平化）；

零存货；

零失误。

五、战略成本管理模式

1、战略成本：

为实现企业战略目标并在行业当中取得竞争优势而发生的成本。

2、主要包括内容：

创新成本（仿造-改造-创造）；

先机成本；

客户成本；

学习成本。