任职资格和胜任力素质模型的联系和区别.doc

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别.doc

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任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别

一、何谓任职资格

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

具体来说任职资格是：

—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；

—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；

—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；

任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

二、何谓胜任力素质模型

胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。

胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。

McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。

胜任能力包括以下几个层面：

1、知识——某一职业领域需要的信息；

2、技能——掌握和运用专门技术的能力；

3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；

4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；

5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；

6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力（competency）是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任能力模型（Competencemodel）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。

胜任能力模型有两个层面：

1、胜任能力组成结构。

采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。

2、胜任能力等级描述结构。

胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。

胜任能力模型包括三类能力：

全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。

全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。

它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。

序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。

序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。

序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。

序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。

确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：

1、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。

2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

三、对于区别和联系，目前较为流行的三种说法

1、二者是同一个事物，但层次不一样

此种看法的核心在于：

任职资格体系和胜任力素质模型一个是低端的内容，一个是高端的内容，胜任力是与能力素质模型相关的人力资源管理咨询中的高端内容。

也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。

2、二者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力素质模型

任职资格体系包括胜任力素质模型，因为任职资格除包括胜任力内容外，还包括经验、学历、特殊条件等内容。

任职资格体系同样包含了知识、技能、价值观、倾向性等冰山模型中的显性和隐形的能力，同时岗位的任职资格还需要有经验、学历、职称、各类上岗证或从业资格证等。

也就是说任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。

基于以上分析，胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。

3、二者属于两个不同的概念，但“你中有我，我中有你”

此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。

特色体现在：

任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而胜任力素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。

融合的地方体现在：

知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。

四、总结

基于以上对任职资格及胜任力素质模型的概念分析，目前流行的三种对二者区别和联系看法的不同，焦点在于对任职资格及胜任力素质模型内容的界定不同。

笔者经过多个咨询项目反复研究和实践，比较支持第二种说法，即任职资格体系与胜任力素质模型是包含关系，任职资格体系中除包含有胜任力素质模型这一个重要内容外，还包含了诸如学历、工作经验、特殊条件（政治面貌、从业资格等）等构成要素。

胜任力模型详解

由来、定义：

   1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰DavidMcClelland教授首次提出了“胜任力”概念。

胜任力的英文为competency。

麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作（或组织、文化）中的表现。

这些特征被称作胜任力。

在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

   胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。

学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。

全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

胜任力模型应该如何构建。

归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。

分别是

（1）归纳法。

通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。

缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。

此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

（2）推导法。

根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。

推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：

1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。

这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。

缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

（3）引用修订法。

通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。

此法是建立胜任力模型的一种简便方法。

通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。

然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。

此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。

缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。

具体内涵：

   我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

   一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：

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 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

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 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力

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 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

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 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

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 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应

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 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力

   素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：

成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2、帮助与服务族，具体包括2个要素：

人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族，具体包括3个要素：

影响力、关系建立能力、组织认知能力

4、管理族，具体包括4个要素：

培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性

5、认知族，具体包括3个要素：

分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

6、个人效能族，具体包括4个要素：

自我控制、自信、弹性、组织承诺

举例：

一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。

重要性素质

16影响力

26成就导向

34团队合作

44分析式思考

54主动性

63培养他人

72自信

82命令、果断性

92信息收集能力

102团队领导

112概念式思考

基本要求：

组织认知、关系建立、专业知识

   所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。

冲击与影响力的一般表现方式有：

关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

   成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。

由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

   团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

   分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：

发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

   主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。

在处理当前情况时表现为：

在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

   培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

   自信，在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：

对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：

了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。

   直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频