格力的成功之路.docx

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格力的成功之路

格力的成功之路

1 月 20 日，格力电器发布 2013 年业绩快报。

报告显示，公司

2013 年实现营业总收入 1200.30 亿元，同比增长 19.90%；归属于上

市公司股东的净利润为 108.13 亿元，同比增长 46.53%，达到历史

最高水平。

　　这份“意料之中”的亮眼业绩得到了市场的高度认可，当天格

力电器猛涨 5 个多百分点，以每股 29.57 元收盘。

　　据目前公开的财务数据，格力电器是中国首家年净利润超过

100 亿元的家电企业。

　　与此同时，格力电器去年的另一项数据也格外引人注目，就是

纳税超过 102 亿元。

作为一家制造业企业，尤其是在充分竞争的家

电领域，格力电器能取得这个成绩实属不易。

　　从 2012 年度广东纳税百强看，石油、金融、汽车、烟草、通

信、房地产、电力七大行业是贡献最多的纳税大户，共有 75 户企业

上榜。

这些企业大部分都身处垄断行业。

　　纳税能力强，一方面说明格力电器绝不逃避自己的责任和义

务，一方面也体现出这家企业超强的盈利能力，以及其背后过人的

创新能力。

　　这两方面足以让格力电器在迈向百年老店的征程上，走得足够

好，走得足够稳。

　　格力空调的发展，带动整个空调产业高歌猛进

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　　2013 年年初，格力电器提出了“力争 2013 年实现营业收入

1200 亿元，净利润和税收双双达到 100 亿元”的宏大目标，一度引

发市场的质疑。

　　但早在去年 10 月份，格力电器三季报发布后，多家研究机构纷

纷上调了格力的全年盈利预测，看好其后续表现。

　　国泰君安的分析师曾表示，较高的收入增速和较低的存货水平

反映出格力渠道备货积极，因此公司四季度增长乐观，存在超出市

场预期的可能。

　　今年 1 月 20 日，格力电器用数据佐证了此前的市场预期。

全年

营收超过 1200 亿元，利润总额超过 131 亿元，净利润超过 108 亿

元，成为中国首家净利润超过 100 亿元的家电企业。

　　据业内人士推测，受益于家电产业回暖，2013 年其它家电厂商

的业绩也不会难看，但在净利及利润率方面，很可能会逊于格力电

器。

　　格力电器有关负责人称，2013 年公司坚持以消费者为导向，在

创新技术、品牌影响力、管理能力等驱动下，以创造精品为着力

点，通过集团化管控、采购以及集团化资金运营提升管理效益，通

过生产自动化、信息化建设提高运营效率，不断进行品质升级、优

化产品结构，充分发挥公司全产业链、规模成本以及渠道优势，使

得公司综合盈利能力进一步提升。

　　尽管目前还不清楚格力电器 2013 年度海外市场的具体销售数

据，但据格力海外市场相关负责人在去年秋季广交会上介绍，格力

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电器 2013 年 1—9 月的出口增长接近 20%，而且预计 2014 年出口继

续会保持 20%的增幅。

　　该负责人表示，信心一方面基于格力电器各主要出口国家市场

需求出现恢复性增长，另一方面与格力电器自身掌握核心技术竞争

力、自有品牌出口比例提升有关。

　　目前，格力空调自主品牌已经出口 100 多个国家和地区，在多

个国家和地区，已经成为当地市场占有率第一的空调品牌。

　　专家指出，格力电器海外市场始终保持稳健增长，与其坚持

“高科技、高品质、高性能”的发展原则密不可分。

格力空调的发

展，也带动了整个空调产业的高歌猛进，中国已经成为影响全球制

冷产业的重要力量。

　　技术创新，做到极致，科研投入不设上限

　　凭借在技术创新、管理创新、渠道创新上取得的优势，格力电

器才能迅速提升企业的营收和利润。

　　业内人士指出，以空调为代表的中国家电，这些年的整体水平

提高很快，跟国际水平相差无几。

怎么做到的？

“要想尽一切办法

把产品做得更好，做到极致。

”格力电器副总裁、总工程师黄辉

说，“要满足用户的多方面需求。

这些要求不是客户提的，而是我

们在设计过程中考虑的问题，比如温差、噪音、外观、风吹到身上

的感觉等问题。

”

　　格力电器对产品创新的要求很高。

“我认为创新是全过程的变

化。

有一种创新是从无到有，属于原始性创新。

还有一种是在固有

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的、大家认同的技术上进行再突破，同样是创新。

例如离心机，美

国四大家族的产品有几十年的历史，在这个基础上，我们现在生产

的产品，同等条件下节能 40%，攻克中央空调领域的多项世界难

题，技术处于国际领先水平，这难道不是创新吗？

”格力电器董事

长董明珠说。

　　支持产品创新离不开投入。

看看格力电器那雄厚的科研班底，

就能明白为什么格力空调可以连续 19 年销量全国第一，连续 9 年

全球第一：

5000 多名科技研发人员、2 个国家级技术研究中心、4

个研究院、41 个研究所、530 多个实验室、9000 多项专利，其中发

明专利 2500 多项，科研投入不设上限，2012、2013 连续 2 年科研

投入超过了 40 亿元。

　　创新前提是知识产权得到有效保护，不然“谁创新谁倒霉”

　　创新是国家发展的内生动力。

把发展转移到质量和效益轨道上

来，尤其需要激发创新热情、掀起创新热潮。

然而，创新的天才之

火只有浇上知识产权的利益之油，才会燃烧得更加旺盛。

　　对于像格力电器这样致力于技术创新的企业来说，知识产权的

保护无疑是至关重要的。

　　这就要求社会各界深入贯彻实施国家知识产权战略纲要中提出

的“激励创造、有效运用、依法保护、科学管理”知识产权的 16 字

方针。

　　在这个 16 字方针中，“依法保护”是关键。

“依法保护”要求

司法机关和行政执法机关，公正、高效地审理和解决知识产权纠纷

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案件，严厉打击假冒专利、假冒商标、盗版、窃取商业秘密、不正

当竞争等侵犯知识产权的违法犯罪活动，适当加大损害赔偿力度，

为创新和创造者解决后顾之忧，让其切实品尝到知识产权带来的好

处，从而为经济社会创新发展不断增添强劲动力。

　　经过 30 多年的努力，我国在保护知识产权方面已经取得长足进

步，整个社会已经基本形成尊重知识产权的局面。

但目前仍然存在

知识产权保护不力、案件审理周期长、惩罚标准太轻等问题。

格力

电器就曾因为遭到侵权而受到损失，虽然官司打赢，但是审理时间

长达 3 年，对方只判赔偿几百万元。

　　自主创新的前提是知识产权得到有效保护，不然就会造成“谁

创新谁倒霉”的恶性循环。

　　管理创新，营造公平公正的环境，最终转化为企业内生动力

　　在格力电器，私心太重、考虑自我利益偏多的人和不愿意承担

责任的人不受欢迎。

董明珠表示：

“格力电器 20 年一直打造诚信、

奉献的企业文化，每个干部应该自觉和不自觉按照这样的制度履

行，我们遇到不履行或不按照制度规定做的就免职。

”

　　董明珠 2001 年当总经理的时候，有企业领导抱怨一些年轻工人

太不像话，难调教。

“错了，如果一个领导者以这样的思维看员

工，这个企业必死无疑，我认为不是员工的问题，是干部的问题。

干部的待遇比别人高，就要付出比别人多。

”她说，为了防止干部

用手上的权力进行权力交易，特地提出“公平公正，公开透明，公

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私分明”的 12 字管理方针，就是要营造公平公正的环境，让员工爱

企业。

　　格力电器多年来一直重视自己培养人才，工作 10 年以上的老员

工比比皆是，格力电器工业设计中心部长吴欢龙说：

“在格力，你

会觉得这是一个公平公正的环境，只要肯努力，人人有机会。

”在

饱含理想与激情的工作状态中，员工得到了极大的心理满足，同时

也为格力电器带来了溢出性的人才价值。

　　这就是格力电器管理创新在企业内部所引发的化学反应，而最

终将转化为企业的内生动力。

　　渠道创新，把销售渠道做成了品牌，不断根据市场变化而改变

　　尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作

用，但随着企业的发展以及市场的变化，格力电器悄然推进渠道改

革，在增加盈利的同时提升产品的市场竞争力。

　　“1200 亿不是格力电器追求的终点，我们有更长远的目标。

”

董明珠毫不掩饰自己的雄心。

　　目前格力空调 90%的销量来自于自己的专卖店系统。

“把销售

渠道做成了品牌，家电制造企业除格力之外可谓绝无仅有，这是格

力专卖店销售力特别强大的原因。

”家电行业专家刘步尘说。

　　董明珠认为，格力渠道模式的核心在于“变”，即不断根据现

实市场环境的变化而改变，以适应新的形势。

“现在我们的专卖

店，更注重店员行为、服务标准，以及消费者满足度。

”她说。

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　　目前，电子商务正在深刻改变着传统制造业的渠道。

对此，董

明珠表示：

“电子商务是方便了消费者，但不等于网上消费者不逛

街。

电子商务是一种消费模式的增加，但不是替代，两者会并

存。

”

　　按照格力电器的规划，除普通销售门店外，全国每个一线城市

都会有当地销售公司投资建设的一至二个店面规模在 700 平方米至

1500 平方米之间的旗舰店，而进入格力店面的不一定全是格力品牌

产品，还有其他品牌的产品，如晶弘冰箱、TOSOT 生活电器等。

格

力专卖店将来还会提供装修设计融为一体的服务，在厨具、空调、

用水、采暖各方面，为消费者提供一体化设计。

　　业内人士分析，格力电器此番渠道变革，符合未来销售“体验

店+电子商务”的趋势。

　　纳税额的多少体现出企业的经营能力及社会责任

　　2013 年格力电器纳税额超过 102 亿元，连续 12 年位居中国家

电行业纳税榜榜首，在中国整个家电行业内独占鳌头。

　　依法纳税是企业的法定义务。

但是，纳税额的多少体现出企业

的经营能力及社会责任。

长期以来，中国企业形成攀比营业收入、

销量及盈利的习惯，却未形成比纳税额多少的习惯，“社会责任”

在一定程度上尚停留在企业经营者的嘴上，相反，他们更津津乐道

于“合理避税”。

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　　一个依法纳税的企业，必定是合法经营、诚信经营的企业；一

个勇于承担社会责任的企业，必定是将消费者利益置于至高无上位

置的企业，也一定是具备强大竞争力的企业。

　　正如董明珠所说：

“企业做得再大，如果对国家没有贡献，那

么国家就没有钱来改变民生。

因此，企业纳税是一个企业发展过程

当中重要的考核标准，而其中更重要的是转变思想。

”

　　有人讲，很多企业纳税都没有格力电器多，大家感觉格力电器

吃了大亏，因为这么多年来家电行业中没有一个企业纳税超过格力

电器。

　　“我们呼吁国家给企业减轻税负，但问题的关键不在于国家减

税。

”董明珠说，“我始终认为，每个企业都应该以多纳税为荣，

只有纳税多了国家才有财政收入，才可以进行国防建设、城市建

设，才能使社会更加安定、人民生活更加舒适。

企业不能因为别人

不诚信就放松对自己的要求，企业应该需要严格的自律。

”

　　实际上，依法纳税只是企业应尽义务、履行社会责任的一个方

面。

发展循环经济、开发“不用电费”的空调，格力电器的这些举

措对经济持续发展、环境保护都形成了良性支持。

　　关爱员工，提高员工薪酬待遇，给员工创造尽可能好的工作、

生活环境，是企业履行社会责任的最直接表现。

在相当长时期内，

中国企业对员工的定位是企业资源的组成部分，企业与员工之间是

从属关系，过分强调员工为企业付出，无意间忽略了企业应该对员

工承担的责任。

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　　这方面，格力电器为中国企业作出了表率。

近年来，格力电器

多次为员工加薪，员工工作、生活环境得到极大改善。

2012 年，格

力电器一线员工平均年终奖是 10000 元，未来要实现一线员工一人

一居室，并成立工程技术学院，为员工提供“回炉再造”的学习机

会。

用董明珠的话说，这不仅仅是为格力电器储备人才，更是为了

给社会培养更多的应用型人才。

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以创新提升企业经营水平

——对话格力电器董事长、总裁董明珠

格力电器发布的 2013 年度业绩报告显示，格力电器全年营收超

过 1200 亿元，利润总额超过 131 亿元，净利润超过 108 亿元，成为

中国首家净利润超过 100 亿的家电企业。

全年纳税额超过 102 亿

元，连续 12 年位居中国家电行业纳税榜榜首，遥遥领先于中国整个

家电行业。

　　格力何以能在一个世界经济持续低迷的年份中表现抢眼，又何

以能在全球空调行业中一枝独秀？

格力电器董事长、总裁董明珠给

出了她的答案。

　　记者：

格力 2013 年利润过百亿，税收过百亿，提前两年完成这

样的目标。

而且格力利润增速超过了收入增速。

格力取得这样的成

绩您认为最重要的原因是什么？

　　董明珠：

按照过去企业成长的速度，我们做了“十二五”规

划，希望企业能在 5 年时间实现双百亿。

但随着企业管理创新的深

入，也包括内部干部队伍建设，这两个方面下了很大功夫，每个人

的正能量得到了充分发挥。

另外，我们改变了过去跟随以及模仿的

阶段，现在更多强调的是原创，打造别人没有的东西。

作为一个制

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造企业，我们打造的产品要真正给消费者的生活带来改变，在这样

的设计理念下，我们格力的发展有了重大突破。

　　由于产品设计理念的改变，技术创新的进步，以及管理创新的

深入，给格力带来了快速增长的原动力。

消费者不是因为广告宣传

选择了格力的产品，而是对格力信任的加强，而愿意追随我们的产

品。

所以，市场的需求量是在消费者自主的选择下，得到了充分的

释放。

销售的增长速度超出了我们的预期。

　　利润增长方面，我们感受最深的是管理出效益。

格力坚定在做

的一件事情就是，以事实为依据，不任人唯亲。

加快了制度建设以

后，管理得到了突破和提高。

过去可能会存在管理不公平的现象，

做决定时会以个人感觉来做判断，现在有完整的量化的组织考核制

度，让更多人感受到公平，激发他们的积极性。

　　在管理创新上最重要的一点是，我们成功推行了“定额领

料”，这一制度的核心是用量化的指标考核工作水平和工作业绩。

1997 年刚提出这个概念的时候，很多人用各种客观的理由进行规

避，例如市场需求量大、生产忙不过来，等等。

但我认为他们更多

的是不愿意挑战自己，所以在 2012 年格力强制推行了该制度，希望

通过增加压力，提高我们的管理水平。

　　记者：

有些市场人士评论，格力是一辆只有油门没有刹车的汽

车，您怎么看？

　　董明珠：

一个好的企业就应该是只有油门没有刹车。

有的时候

企业要转型升级，但转型升级如果影响到发展，那就不叫转型升

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级。

那叫整顿，是出现了危机。

一个企业的发展就不存在刹车的问

题，当然企业发展到一定程度，是不是相对发展缓慢，要调整一下

发展思路，但不能因为这些事情而整个业绩下滑，除非你这个企业

是泡沫经济。

　　像国家现在 7%的增长，很多人说发展缓慢，我觉得这样说是不

对的。

前期发展确实有泡沫，现在的发展是回归正常，不能叫发展

缓慢。

　　企业发展某个时间快一点是正常的，某个时间也会慢一点，但

不能用快慢来衡量说这个企业就不行了。

不能把这个问题简单化。

　　记者：

有的机构预估，接下来三年格力还会保持 10%—15%的增

速，但三年之后这个数字就会降下来？

　　董明珠：

格力发展到现在，我们一直保持清醒的头脑。

尽管我

们现在做到了 1200 亿，在家电行业是屈指可数的，也是独一无二

的，但我并不认为很骄傲。

我们很冷静地认为，我们在打地基，地

基要打扎实。

　　地基包括进一步的管理升级，制度建设，核心团队的建设，以

及引入现在比较流行的互联网思维。

我总是认为，随着企业的发展

壮大，提高企业的管理效率是最重要的。

　　打造一支有激情、有活力、有思想、有创新的干部队伍，这个

企业就不会有问题。

这也是一项长期不懈的工作。

我觉得更重要的

是，围绕着提高效率，提高成本控制，从制度上进一步完善。

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