浅论国有企业三重一大事项决策管理的方式与途径.docx

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浅论国有企业三重一大事项决策管理的方式与途径

浅论国有企业三重一大事项决策管理的方式与途径

淄博矿业集团有限公司

李海波刁兴修李景慧马忠德王利民王德龙张礼成

【内容摘要】：

国有企业是我国国民经济的支柱，其各项决策的规范性、科学性、有效性如何，直接关系到企业的又好又快进展。

作为关系企业全局性、方向性、战略性的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作等“三重一大”事项，更是决策管理的核心和关键所在。

本文从“三重一大”事项决策管理的重要意义、存在的问题等方面入手，着重论述了规范“三重一大”事项决策的方式途径，为国有企业提高决策水平、防范决策风险、增进廉洁从业提供借鉴。

【关键】：

三重一大决策管理机制监督

国有企业专门是国有大中型企业是我国国民经济的支柱，是党执政的重要经济基础，是进展中国特色社会主义的重要力量，其各项决策专门是“三重一大”事项决策的规范性、科学性、有效性如何，直接关系到企业的又好又快进展。

2010年7月15日，为规范国有企业“三重一大”事项决策行为，中共中央办公厅和国务院出台了《关于进一步推动国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，要求凡属“三重一大”事项必需由领导班子集体作出决定。

踊跃探索国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的有效途径和方式，成立决策权、执行权、监督权既彼此制约又彼此协调的权利运行机制，对于提高决策水平、防范决策风险、保护国有资产安全、推动国有企业反腐倡廉建设，具有重要作用。

一、国有企业增强“三重一大”事项决策管理的重要意义

重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作等“三重一大”事项，是关系企业全局性、方向性、战略性的事项，更是决策管理的核心和关键所在。

作为国有企业，应当熟悉“三重一大”事项集体决策制度的重要意义。

（一）增强国有企业产权管理要求必需规范“三重一大”事项决策。

国有企业的资产属于国家，属于全国人民，增强国有产权管理，是保护国家利益、人民利益的根本要求。

这增进国有资产保值增值，国家将资产交由企业的具体经营团队在现代企业制度的架构下支实施。

但与私营企业由个他人或少数人说了算不同，国有企业产权的全民性、公有性决定了国有企业的经营管理决不允许刚愎自用、弄“一言堂”，专门是在重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作等“三重一大”事项方面，必需坚持集体决策这一大体原则，做到集体研究、民主决策，避免个人决策失误或腐败行为致使国有资产流失问题的发生。

（二）提高决策水平、防范决策失误要求必需规范“三重一大”事项决策。

“三重一大”决策制度明确规定国有企业重大事项必需由企业领导集体决定，那个制度不仅是科学履职、充分运用集体智慧的内在要求，更是提高决策水平、防范决策风险的重要保证。

“三重一大”事项，往往涉及到国家利益、企业利益和职工个人利益，关系到企业改革进展的成败，一旦决策失误，将给企业带来不可估量的损失，乃至会造成灾难性后果。

因此，在这些重大问题上，仅靠企业领导个人或少数人做决定是远远不够的，必需充分发挥企业领导班子成员的伶俐才干，严格遵守决策程序，集体研究作出决策，以尽可能地减少或避免决策失误。

（三）强化权利制衡、遏制腐败发生要求必需规范“三重一大”事项决策。

权利不受约束，必然致使行权失控；权利运行不公开、不透明，就会给腐败以温床。

最近几年来，国企腐败案件频发，一个十分重要的原因，就在于权利过于集中，专门是在“三重一大”的问题个他人或少数人说了算，权利运行没有取得有效约束和监督，给暗箱操作等行为提供了空间，更易致使腐败问题发生。

“三重一大”事项决策，要求集体决策、增强监督，严格问责，就是为制约、平衡权利，保证权利在阳光下运行，阻断权利寻租的途径，从源头上预防和遏制腐败发生。

二、“三重一大”事项集体决策在执行中存在的问题

最近几年来，绝大多数国有企业高度重视“三重一大”事项决策制度的贯彻落实，持续不断地完善制度体系和工作体系，并取得必然的成效，但仍然存在一些不容轻忽的问题，主要反映在以下几个方面：

一是对“三重一大”事项集体决策制度熟悉不到位。

有的以为，实行“三重一大”集体决策制度只是形式需要、表面文章，根本的仍是主要领导说了算；有的以为，“三重一大”事项研究决策是集体讨论作出，造成决策失误也是集体承担责任，在增强调研、科学决策方面做的不够到位于；的的以为“三重一大”事项由集体决策会降低决策效率，不适应市场经济竞争激烈、复杂多变的形势。

二是“三重一大”事项决策制度的办法可操作性不够强。

在贯彻落实“三重一大”制度的工作中，许多企业都制定了相应的意见和办法，可是过于原则化，对“三重一大”事项范围的规定界定不细、过于宽泛，缺少详细内容和具体标准、针对性、操作性不强，在实践中难以把握，以至于集体决策、民主议事仍然是“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”。

三是决策程序不规范，操作形式化。

少数企业决策前未进行细致的预备、酝酿、沟通工作，只是简单预备一个方案仓促上会进行讨论，影响了决策质量。

有的企业对“三重一大”决策程序没有明确规定，只重结果不重程序，没有形成保证体系。

也有些企业对决策形式、程序、规则和决议的方式未作详细规定，造成了集体决策的形式主义。

四是权利过于集中，妨碍了民主决策。

有些国有企业领导人员长期居于所谓“一把手”的位置，适应于独揽大权，民主集中制原则意识淡化，滥用手中权利，花钱、用人、上项目、弄工程，都是“一言堂”、“拍脑袋”做决策，致使权利失控、决策失误、行为失范，给企业造成了重大经济损失，其他领导班子成员屈从于主要领导，无法或不肯发表个人意见，致使“三重一大”事项集体决策完全流于形式。

五是监督不到位，责任追究不力。

部份国有企业对“三重一大”集体决策制度执行缺失监督，查验执行效果的手腕乏力，大多企业只是将监督停留在口头上，没有明确监督的责任主体和方式，致使制度执行流于形式。

对于决策失误造成的问题和后果，有的企业虽然有相关惩罚规定和责任追究制度，但追究的力度不够，无法给相关领导人员造成压力。

三、增强“三重一大”事项决策管理的方式和途径

保证“三重一大”事项集体决策的正常实施，必需不断健全组织体系和增强制度建设，形成决策、执行和监督既彼此协调又彼此制衡的机制；必需统筹利用企业各类监督监控资源，抓好各大重点环节的管控。

从实践中看，要着重抓好“345”决策管理体系建设，即：

规范“三大机制”、抓好“四个关键”、发挥“五个作用”。

（一）规范“三大机制”，确保“三重一大”事项决策的严谨性和实效性。

落实“三重一大”决策制度，必需第一成立大体的沟通、决策和执行“三大机制”，规范决策程序，推动决策结果落实。

一要构建全方位的沟通协调机制。

必需始终坚持“不调查研究未定策、不普遍论证未定策、不充分讨论未定策”的原则，成立健全“三重一大”事项决策前的提议、会商、通报、酝酿程序，不能违背程序随意提出决策事项；必需成立健全决策事项的经济、法律、技术等可行性论证程序，避免轻率决策，不能片面地追求决策的高效率。

公司治理结构较为完善的企业，应当成立渠道畅通的董事会会前协调沟通制度，使外部董事能够充分了解决策议题的前因后果、政策依据、形成进程，消除信息不对称的影响，保证决策的精准性。

在公司治理结构不够完善的企业，应充分利用党政班子联席会等平台，发挥领导班子的整体功能，对于一些安全生产、项目投资、和谐稳固等重要问题，集体讨论，一路研究，避免决策出现失误。

二要着力构建严谨规范的决策机制。

对于企业进展战略、资产调整、项目开发和重要人事任免等重大事项，应当把规范决策、规避风险摆在突出位置，依照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的方针进行讨论、研究和决策。

决策进程中，既不能先入为主地进行偏向性引导，也不能弄个他人或少数人说了算，列位董事或班子成员应当对决策事项独立、充分地表达意见。

确保意见和职责的独立性。

在表达方式上，对于一些关键决策应实行票决制，对于会议发言要点和表决情形，要做好记录，作为查验决策业绩和追查责任的重要依据，确保“集体决策，个人负责”议决规则的落实。

在决策结果上，应成立严格的责任追究制度，明确承担决策责任的主要行为和形式，从而提高决策者的责任意识，催促其科学、认真决策。

在关联事项决策后，应成立回避制度，以保证决策的公平、公正性。

三要着力构建有效高效的执行机制。

为强化“三重一大”事项决策的落实，必需成立健全各类形式的反馈程序，增强对决策事项执行情形的动态监控，避免决策效果的放任自流。

应踊跃推行决策后评价制度，专门是涉及项目投资、资金管理的决策，都应进行决策效果跟踪评价，通事后评价及时对决策事项进行监督、完善和修正。

对于企业生产经营情形和重点工作进展情形，应当成立按期报告制度和督查督办制度，使各项决策有部署、有检查、有落实、有考核，增进“三重一大”决策事项全面落到实处。

（二）紧抓“四个关键”，持续完善“三重一大”事项决策的内控机制。

“三重一大”事项决策作为一项系统工程，必需以增强内控机制建设为着力点，统筹利用企业各类管控资源，着力强化对财务、投资、人事和风险等决策关键环节的控制管理。

一是增强财务管控。

要把财务控制作为强化大额度资金利用管理的根本手腕，把全面预算管理与内控机制建设有机结合，形成涵盖全面、约束到位、控制有效的财务管理体制。

突出增强资金集中管理，强化收支两条线，着力构建起集团总部以资金控制为主、权属单位以本钱费用控制为主的机制，实现对企业生产经营进程的预期控制，防范大额度资金运作进程中的风险和问题，使资金管理步入支出有预算、大额有审批、调整按权限、利用有来源的良性运行轨道。

以全面预算管理为平台，踊跃采用人事、制度、审计等约束手腕，增强对财务信息和现金流量的控制，使各项财务行为始终在控可控，杜绝超出预算范围的资金调度事项。

二是增强投资管控。

对于事关企业久远的重大投资和项目建设，应当坚持“踊跃稳妥、审慎决策”和“专家咨询与调研论证先行”的原则，充分听取有关专家意见、充分进行市场调研，在此基础上由董事会、党政班子会等企业决策组织进行审慎决策，避免发生违背决策程序或决策失误致使企业利益受损的问题。

一些生产经营及非生产性项目安排，应当在年初做好计划，在统一审批通过的基础上，做好资金预算，保障资金落实。

对于授权范围之外的重大投资，还要报请上级企业或主管部门批准方可进行。

三是增强人事管控。

重要人事安排一般应实行分级管理，专门是国有企业，第一要坚持党管干部的原则，在此基础上进行集体研究、择优利用。

专门是要结合“三项制度”改革，踊跃成立管理人员公开招聘、竞争上岗制度，令人事安排制度化、公开化、程式化，减少人为因素的干扰，尽力减少“任人唯亲”或“识人不明”等问题的发生。

同时，应成立健全业绩考核制度，通过全面、系统、完善的指标体系，对重点职位人员进行考核查验，为“能者上、庸者下”提供参考依据。

对于多元合作的子公司，要依照抓“关键岗、关键人”的原则，依法派驻产权代表进入出资企业的股东会、董事会和监事会，保证企业权利在出资企业能够取得充分实现。

四是增强风险管控。

抓好“三重一大”事项决策和实施，必需增强风险防控，以尽可能防范各类影响决策执行的主客观因素，保证决策顺利达到预期效果。

作为现代国有企业，应当成立全面风险管理制度，成立专门的风险管控组织，完善涵盖政策、战略、投资、财务、法律等重点领域的风险管理应急预案，确保企业经营管理进程中的各类风险因素能够及时取得有序、有力、有效地应对。

对于重点项目建设、重大投资等事项，风险管理部门应提前介入，全程参与，踊跃开展风险评估，提出应对办法，确保各类风险的可控在控，为企业决策的有效执行提供支持。

（三）发挥“五个作用”，强化“三重一大”事项决策和执行的监督。

在“三重一大”事项决策和执行的进程中，应当注重发挥党群组织、监事会和纪检、审计机构等内部监管平台的作用，着力构建事前、事中、事后监督与动态、进程、结果监督相融合的大监督格局，使“三重一大”事项的决策和执行始终沿着制度化、规范化的轨道有序进行。

一是注重发挥党组织的政治领导作用。

与其他企业相较，国有企业的党组织是一大重要政治优势。

在“三重一大”事项决策方面，要踊跃探索党组织参与重大问题决策的有效形式，充分发挥党组织在事前研究把关、事后监督监察方面的作用。

一方面，在组织上，能够依照“双向进入产、交叉任职”的方式，使企业党委成员进入董事会和领导层任职，从组织上表现党对企业的政治领导和对“三重一大”决策事项的政治监督；另一方面，在决策程序上，把规范党组织参与重大决策和保障董事会、总领导依法行权相结合，将党组织参与重大问题决策的重点话履行决策前的审核权和建议权上，使党组织由管具体的人和事转变到管政策、管标准、管程序、管监督上，重大事项决策前先提交党委会进行讨论，形成党委意见以供参考，从而确保党组织的用意融入企业的最终决策。

二是注重发挥监事会的决策监督作用。

监事会作为现代企业的法定监督机构，是强化“三重一大”事项决策监督的重要力量。

在重大事项决策进程中，应及时征求并认真同意监事会提出的意见和要求，以提高决策的规范化水平。

要成立必要的制度、规则和程序，保证监事会能够正常列席董事会会议、党政联席会议和随时随地参阅文件、查阅资料、调研工作，确保“三重一大”事项决策始终在监事会监督范围之内。

三是注重发挥群众组织的民主监督作用。

职工代表大会是国有企业的重要的监督机构，坚持和完善职代会和其他形式的民主管理制度，是国有企业的职责所在。

对于“三重一大”事项专门是涉及职工切身利益的重大事项和问题，在决策前应当严格依照民主程序，充分听取职代会的意见，并通过职代会或利用司务公开、平等协商、职工代表巡视和设立职工董事、监事制度等形式，听取职工群众的意见和建议，充分尊重和落实职工群众的知情权、参与权和建议权。

同时，应坚持领导班子成员向职工代表大会述职述廉、同意民主评议制度，将决策的权利始终置于职工群众的监督之下，增进民主监督机构的有效运行。

四是注重发挥纪检组织的监察约束作用。

增强纪检监察是预防和惩处腐败的有效手腕。

要坚持把“三重一大”事项作为党风廉政建设责任制考核和纪检监察的重要内容，突出源头治理和专项监督，完善重大事项决策权、人事权、财权和物权“四项权利”的运行监督机制，确保纪检监察部门对项目建设、干部竞聘、招标采购等方面的全程监督。

专门是要突出增强对物资采购、产品销售、工资分派、项目建设等重点部位和重点环节的纪检监察，防范“三重一大”事项决策方面的违规违纪问题发生。

五是注重发挥责任审计的履职评价作用。

在“三重一大”事项决策进程中，必需突出把好审计关口，牢牢抓住这一“三重一大”事项决策监督的最终环节。

要坚持做好领导干部的履职情形评价，坚持专项审计与离任审计相结合的方式，依照客观性、准确性、全面性和对比性相统一的原则，及时对重大事项决策前后的经营管理效果进行分析比较，做好使“三重一大”事项决策的业绩审定和责任追究。

总之，“三重一大”集体决策制度对于国有企业从源头上治理腐败，控制各类案件发生，减少企业经营决策的失误，保证正常的市场经营秩序具有超级重要的指导作用。

近几年来，国有企业推行“三重一大”事项集体决策制度已经收到明显效果，但仍存在各类问题。

“三重一大”事项决策制度的深切推行任重道远，需要进一步提高思想熟悉，结合实际完善有关制度和办法，才能使其真正起到其应有的作用。