全面提升班组管理水平 实现路灯科学发展.docx

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全面提升班组管理水平实现路灯科学发展

全面提升班组管理水平   实现路灯科学发展

近年来，路灯中心在公司党委的正确领导下，和干部职工的大力支持下，安全生产形势平稳，路灯建设与维护水平稳步提升，企业精神文明创建亮点纷呈，职工队伍稳定，取得了一定成绩。

但是，随着企业跨越式发展进程的不断推进，班组基层管理与发展速度不相适应的矛盾日益凸显。

在深入开展学习实践科学发展观活动中，中心把握“重在实践、重在解决突出问题”这一重点，在公司学习实践活动领导小组的多次现场调研和指导下，紧密围绕当前发展的主要矛盾和主要问题，确立了“全面提升班组管理水平  实现路灯科学发展”的主要调研课题。

在开展调研中，我们采取多种形式和方法，通过专题研究、学习培训、抓好调研、围绕科学发展进行解放思想大讨论和广泛听取意见、认真总结经验教训等工作，使中心领导班子提高了分析解决实际问题的能力，增强了对落实科学发展观的认识和理解，进而明确了在基层班组建设上，提高管理水平的方向，进一步坚定了创建路灯建设维护特色品牌，实现鄂州路灯可持续、高效发展的信心。

现就这次调研的基本情况作如下汇报：

一、中心基本情况：

1、近五年来的经营指标完成情况

路灯管理中心近年来，通过整合资源、调整结构、积极投入路灯建设维护事业，走出了一条高速发展的跨越式成长之路，各项经营指标都保持了稳步增长，走出了一条科学发展，精细管理的路子。

目前，中心主干道亮灯率达到98%,超过国家标准，安全生产连续26年无重大人身伤亡事故和重大设备故障，路灯建设和管理维护在同行中，处于领先水平，年年被评为鄂州最佳文明单位和湖北省道路照明总站优胜先进单位。

二、存在的主要问题及产生的原因

但在实际工作中，我们也还存在一些问题。

从调研情况来看，制约中心班组科学发展的最主要问题是员工素质、管理水平、管理结构。

员工综合素质和班组管理层次、管理水平不能适应中心快速发展的需要。

其中管理水平、层次方面的问题尤为严重和突出。

主要原因分析：

在班组科学发展中，员工综合素质是最具影响力，是影响团队合作和组织任务目标的最主要因素，而它的提升又依赖于班组管理水平和管理层次的提升。

三者之间相互依存、相互促进、相互制约。

结合中心目前实际现状，我们认为形成班组存在问题的主要原因是：

1、结构性缺员，一线技工青黄不接，基层班组工人骨干缺乏

由于中心自2003年以来，连续6年，未分配充实基层班组技术工人力量。

多名老职工陆续内退和离开工作岗位。

青年技术骨干和大中专毕业技术人才，陆续离开生产岗位，被充实调整到中心和上级公司管理经营岗位。

目前中心4个班组，严重缺乏青年技术工人，由于鄂州城市照明事业的发展，路灯设施已由从前的6000余盏，增长到目前的1万余盏。

日常路灯生产维护建设任务繁重，安全生产任务艰巨，少数班组外出作业，连必须的三个人都凑不齐。

个别青工情绪存在波动。

２、管理制度不健全，约束和激励机制不够完善

班组虽然先后制定的管理制度有32项，但是不够系统，而且对不适应生产管理实际的制度未及时修改。

随着中心生产规模的急速扩大和人员的不断增加，许多生产及管理环节需要进一步规范，原有制度及管理办法已不能适应生产经营的管理需求，不能充分发挥其约束和激励作用。

３、员工素质较低、技术力量较为薄弱，职业素养和专业技能滞后于生产经营发展的需要

中心员工技术力量较为薄弱。

中心员工有相当部分为大集体工，大多是内部招工考试进入公司编制序列的家属。

还有一部分是内部子弟。

普遍文化程度偏低，目前除个别第一学历为大专外，大部分为高中、中专、技校文化程度。

另一方面，专业技术干部和生产一线技术工人中，员工中高端（高职称）技术人才及工人技师、高级工匮乏。

技术力量薄弱，专职技术人才偏少，原有的两名第一学历为本科、大专的专业技术人才，一名被招聘到上级公司管理岗位，一名到沿海深圳的航空公司就职，人才流失严重。

４、生产生活区混合，场地狭小，脏乱差现象严重，严重影响班组日常生产和管理。

生产生活区混合，场地狭小，脏乱差现象严重，是中心目前表现最为突出、最为直观的问题。

由于近几年中心的发展，目前办公生产和新六栋生活区混合的局面，已经严重影响到了企业发展和形象。

生活区的公司干部职工对此不满，中心班组日常生产也受到制约影响，生产车辆进出不便，无处停放。

生活生产区安全、消防、保卫工作任务艰巨。

三、解决的措施

1、加大职工培训力度，鼓励职工成才

 中心党政工团齐抓共管，促进青年技工学习培训，在岗位成才。

加大师带徒培训力度，以奖励机制带动职工学习路灯生产维护热情，提高他们维护检修水平。

2、改善班组管理结构和层次

 调整班组人员和结构，将原有四个班组，整合为三个班组。

使得日常安全监督、生产任务，能够按照标准和规章制度完成。

调整班组五大员人员配备，班组骨干和人员进行内部交流和岗位调整，保持员工的工作热情和积极性，促进他们视野开阔和迅速成才。

3、向上级领导和管理部门反映和建议解决中心的困难

  中心多次向上级领导反映和建议，解决中心困难。

一是充实一线班组的技术工人，分配学生工、大中专学生到路灯中心班组。

或者从农区、边远基层调配技术工人、人才到中心班组。

二是整体搬迁修理厂，改善办公生产基地狭小，脏乱差现象。

或者新建办公生产基地。

（也可考虑和电力有限责任公司办公场所内部置换）。

4、修订编写班组内部管理制度和操作流程。

  对班组管理制度和流程进行调查和分析，修改已不适应中心发展和管理的制度和流程。

以便于符合实际，更好开展相关工作。

洛阳北水电段以班组“三二一”管理模式，强力推进班组规范化管理，先后被路局评为班组建设先进单位，名列全局机务系统班组建设十大标杆单位。

　　探索班组建设新路  确立“三二一”管理模式

　　洛阳北水电段坚持把企业管理的重点放在班组，逐步探索确立了“三二一”管理模式，即三个标准（管理、技术、工作标准），两个细则（《安全管理实施细则》和《班组管理实施细则》），双文明一体化考核。

近年来，各种活动一个接一个，考核验收标准繁杂众多，致使一些干部职工感到无所适从。

洛阳北水电段领导认为，理清干部职工的工作思路非常重要，他们以“管理标准、技术标准、工作标准”为基础，不断把新的内容、新的标准充实到段三大标准之中。

他们组织人员先后两次修订和完善了管理标准232项，重新修订、完善了各部门、各领工区、各班组及各工种的职责范围、技术标准及工作标准，突出解决了结合部的问题。

完善后的三大标准，为班组标准化、规范化建设提供了依据，解决了班组管理的随意性。

　　制订实施细则的最终落脚点是岗位达标。

洛阳北水电段的班组管理在经过一年强化、两年建设、三年提高后，高标准修订了《安全管理实施细则》和《班组管理实施细则》，解决了班组建设“镜头”常换、形式多变的难点。

　　多年来，洛阳北水电段通过实施班组双文明一体化考核，产生了良好的效果。

他们根据“规范管理、强基达标”的要求，对现行考核办法进行了充实、细化，详细规定了考核内容、评分基数、扣分标准，建立了段对车间、车间对班组、班组对个人的三级考核激励机制，使职工始终保持较强的责任感和紧迫感，真正把努力完成生产任务、遵章守纪变成了内在的自我约束。

目前，该段班组建设工作基本达到了“管理规范化、考核具体化、作业标准化、环境庭园化”状态。

　　面上抓规范  重点盯关键  管理求突破

　　洛阳北水电段注重从三个方面入手抓好班组建设。

全段对班组建设实行分级管理，逐级负责。

段上有专人负责此项工作，领工区设有兼职企管员，班组设立“二长四员”。

段、领工区、工区班组建设网络健全。

他们积极推行班组“三二一”管理模式，以建设自主管理型班组为重点，把班组建设工作纳入目标管理，加大班组建设落实、检查、考核力度。

同时，从理顺部门之间工作关系入手，抓结合部管理，保证目标、计划、方法、措施一致，使整个管理工作互相促进，互为保障。

目前，全段班组达到了四大统一和四小统一：

共性管理制度统一，管理台账统一（共3本），台账资料摆放统一，上墙图板统一和技术资料同类班组统一，揭挂制度同类班组统一，安全工具防护用品数量同类班组统一，设备计表、考核时间领工区统一。

　　该段领导认为，在班组建设中，班组长是关键，提高班组长的素质和管理水平是重点。

为此，他们对全段73名班组长分两期进行了集中培训，组织他们系统地学习班组规范管理的知识，提高了班组长对规范化管理重要性的认识和执行标准的自觉性。

对部分素质偏低的班组长，单立门户，进行“小灶”式培训，由专人指导，手把手地教，促进其提高素质。

同时，政治上给予关怀。

两年来，有11名班组长入了党，16名班组长被提拔到干部岗位上，73名工班长中，142人次被评为段以上各类先进。

在利益分配上对班组长给予倾斜。

近年来，先后为43名班组长解决了住房，占分房总数的68％。

该段每年开展评选“十大文明班组长”活动，对评出的文明班组长披红戴花大力宣传，给予重奖，并把班组长津贴由原来的20元增长到50元。

段和领工区干部到班组长家进行慰问已基本形成制度。

由于他们牢牢抓住了班组建设中的关键人——班组长，有效地推动了班组规范化管理的全面落实。

　　洛阳北水电段重视在管理上有所突破。

对班组安全管理，他们提出了“八个到位”，即分工明确，实行包保，逐级负责制到位；卡控措施完善，人人清楚，控制到位；事故抢险准备充分，程序熟悉，处理到位；设备计表次数及质量落实，标准到位；安全工具备品数量齐全，质量良好，管理到位；安全预想、分析制度落实，质量到位；台账记录齐全，填写到位；班组日常管理制度完善，落实到位。

领工区对班组，班组对个人的“八个到位”落实情况每月进行认真考核，结果纳入班组双文明一体化考核及活工资二次分配。

在强化设备管理方面，每个班组都制订了年度提高设备质量规划，对设备实行了等级管理，把所有设备划分成示范、优良、合格、不合格四个等级，并根据个人技术等级对设备进行包保。

去年以来，该段在成本非常紧张的情况下，投入130多万元，进行设备检修和病害整治，目前，全段已建成自闭示范线路110公里，贯通示范线路60公里，示范配电所5座，给水所10个，设备质量明显提高。

　　班组管理效果大  初步显现在“五化”

　　洛阳北水电段积极推行班组“三二一”管理模式，提高了班组管理整体水平，初步实现了“五化”：

　　——班组管理制度规范化。

他们健全了班组安全管理、生产管理、质量管理、劳动管理、设备管理、经济核算、思想政治工作和民主管理等基本制度，共10章54条；班组“二长四员”分工明确、各负其责，按章办事。

　　——班组长管理规范化。

该段建立和完善了班组长培养、选拔、考核、调整及竞争上岗的制度，对选配班组长的条件、班组长的职责、待遇、培训、考核奖罚都作了明确规定，完善了班组长预备制，按1：

1配备了后备班组长，实行竞争上岗，优胜劣汰。

　　——班组“达标升级”活动规范化。

该段制订了“达标升级”实施办法，对达标升级项目、内容和等级标准及双向考核分数线、否决条件、评定程序、奖罚办法等作了详细规定。

去年以来，他们对班组奖励8400余元，对失格班组及个人罚款3600余元。

　　——班组生产现场作业规范化。

该段结合水电作业特点，完善了“两票一簿”工作制度、“三不停电和四不送电”制度等。

目前，全段73个生产班组都已建立了安全网络控制体系，形成了全员抓安全，人人盯互控的控制体系，杜绝了人身和各类事故的发生。

截至7月23日，该段实现安全生产2760天无事故，连续实现了11个百日无信号故障。

　　——班组思想政治工作规范化。

该段针对生产结构调整和减员分流中职工出现的各种思想问题，制订下发了“班组思想政治工作要点”和“五必谈、六必访”制度，上半年，该段和领工区两级干部共进行家访36人次，与职工谈心228人次，保持了职工队伍的稳定，增强了企业的凝聚力。

班组现场管理

班组的现场管理水平是企业形象、管理水平和精神面貌的综合反映。

在班组生产现场管理中推行精益化管理，有利于改善生产现场环境，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，保证安全生产，提高员工素质，树立良好的企业形象。

要做好班组的现场管理，一是要从班组、作业现场的实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最有效、最经济的作业程序和作业方法；三是定期对实施过程、结果进行评价，持续改进，确保班组投入有用、有效，符合班组工作目标要求。

在班组生产现场管理中，应通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为员工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

对班组生产现场进行精益化管理，企业应建立健全生产现场交接班制度、巡回检查制度、岗位责任制度、安全责任制度、考核评价及奖惩等规章制度，明确生产现场管理工作标准、工作程序标准和员工工作标准，严格班组内部基础管理工作程序和要求，从而使班组生产现场管理、监督检查工作有章可循、明确具体、规范操作，提高班组建设的工作质量。

６、      班组生产管理

班组的首要任务是完成企业安排的各项工作任务。

班组要按照精益化管理的思路和工作要求，精心组织、合理安排，科学评估人、财、物的投入与产出，严格工序衔接和过程控制，并根据工作进展情况及时修正、调整，以确保顺利实现管理目标。

在生产过程中，班组长在安排工作时，应做到以下几点：

（1）计划性。

班组工作计划要事先确定，并分解为月、周、日工作计划，其中，日工作计划是基础。

班组长安排工作任务时，应按照工作计划的要求，事先对每一项工作任务“胸有成竹”，并对每名员工的工作技能、团结协作、思想情绪、身体状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏、轻重分配恰当、分工协作顺畅。

（2）周密性。

工作任务开始前，班组长要首先确认工作任务所需材料准备是否齐全、生产设备是否处于完好状态、工作要求和相应措施是否传达到位、影响现场工作的外部因素是否解决等内容，必要时，应召集相关人员对工作任务进行梳理，提出合理化建议和注意事项，以确保工作任务能够得到顺利实施。

（3）量化性。

工作安排时，对工作任务要求要明确、具体。

凡有量可计的工作，要有明确的量化指标，量化指标要充分考虑到每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

（4）突发性。

班组长在安排工作任务时，应充分考虑到工作过程中可能出现的人员不到位、停电停水、材料供应不及时、机械设备故障、生产事故及外部影响等不利因素的影响，预先制定应急预案和保证措施，避免出现突发性事故或事件时，班组工作出现脱节、失控状态，影响工作任务按计划实施或出现偏差。

班组精益化管理要求班组在生产中投入的人、财、物要产生一定的效果，符合任务目标的要求，提前或延期完成生产任务都应属于失控状态，因此，班组在生产管理过程中应根据实际情况及时对工作计划进行修正、反馈或提出工作建议，保证工作计划的符合性、指导性，以顺利实现企业总工作计划目标。

７、      班组安全管理

班组作为企业最基层组织，是企业安全管理的前沿阵地，同时也是企业安全管理的出发点和落脚点。

实施安全生产、文明施工的精益化管理，班组应首先做到“认识到位、责任到位、制度到位、教育到位、检查到位、整改到位、考核到位、奖惩到位”，以生产现场安全管理为中心、为重点，结合生产作业条件、环境和人员安全素质，以人为本，严格贯彻落实安全文明生产规章制度、安全技术操作规程、工艺技术规程和劳动纪律，评估和辨识生产现场的不安全因素，杜绝违章指挥、违章作业，确保人的不安全行为、机械设备的不安全状态、环境的不安全因素和管理缺陷等有效预控、在控、受控。

同时，班组要在生产现场和作业过程中及时做好各类有关安全生产、文明施工信息的收集、传递、分析、处理等工作，及时发现和处理生产现场中存在的安全事故隐患和危险因素、危险源。

８、      班组质量控制

班组是企业最小的生产单位，直接决定着产品质量的好坏。

在班组中实施质量控制的精益化管理，应做好以下工作：

（1）加强质量培训和引导，提高班组成员的质量意识。

通过班组质量工作培训和质量控制技术理论、方法的学习，以及技术交底和规章制度的约束、激励，使全体成员牢固树立“质量第一”的思想，提高质量意识和质量控制技能，严格工艺流程管理，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）             提高班组的工作质量，确保产品质量符合要求。

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管理和技术工作的完善程度。

要实现产品质量的精益化管理，首先必须保证班组的工作质量符合工艺流程工作标准，各项工作的开展应符合规定要求，严谨求细、精益求精，在过程中杜绝和消除质量缺陷，从而确保产品质量符合标准要求。

（3）加强关键工序质量过程监控。

在班组成员具有明确的质量意识、质量观念，掌握质量控制技能、方法的同时，在日常生产过程中，班组还应运用全面质量管理PDCA循环的原理和方法，对工序状态进行分析、判断、监控和修正，并通过对作业过程的质量工作剖析，使每名成员都能了解自己所完成的各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点、控制点，进行有针对性的对策攻关或控制，从而确保质量工作时时刻刻处于受控状态。

（4）             积极开展质量技术革新和交流，激发质量创新意识。

为加强班组质量管理和控制，班组应积极开展全面质量管理活动，并通过持续开展全面质量管理活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、积极主动解决身边存在的质量问题的自觉性、主动性。

在日常生产过程中，班组长还应针对经常出现的质量问题，及时组织成员进行讨论、分析和交流，找出质量控制的工作措施和解决办法，必要时，应向技术人员请教解决质量问题的办法，以便制定有针对性的班组质量改进计划。

同时，班组还应在巩固、转化质量管理、控制成果的同时，整理成果材料积极参加企业内外交流，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

９、      班组成本管理

班组成本管理是企业内部以生产班组为核算单位,在专业人员的指导下进行的成本核算、成本控制活动。

班组工作在生产一线，既是机械设备的使用者，又是各类材料的消耗者，实行班组成本精益化管理，充分发挥班组在成本管理、控制方面的积极作用，对实现企业成本控制具有重要的意义。

（1）提高成本意识，转变成本观念。

企业应加强成本培训教育和引导，使班组充分认识和理解成本与班组工作任务的进度、完成情况及员工收入的关系，提高成本意识，转变成本观念，进一步增强班组在人工费、设备费及材料费等方面节约使用的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，鼓励针对节能降耗的小发明、小革新，促进生产成本的降低。

（2）完善成本管理规章制度，落实成本管理责任制。

企业应根据实际情况，制定和完善班组成本管理制度，明确班组各项材料、机具消耗、机械设备维修维护等成本与班组的经济收入挂钩考核的成本管理责任制，班组长带头组织实施，并通过层层分解成本预算目标的方法落实到人、责任到人、考核到人、奖罚到人，从而使班组成员关心成本、参与成本管理、全员控制成本，避免出现事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明等大锅饭现象而影响员工参与成本管理的积极性。

（3）加强生产现场成本管理。

作为成本消耗的主要场所，班组应加强生产现场的材料管理。

一是通过创新降低成本，即从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率；二是通过现场管理降低成本，要周密计划，严格把关，强化事前控制、过程中监控及事后分析，全过程、全方位控制班组成本，并加大机械设备维修维护、修旧利废管理力度，降低成本消耗；三是在生产过程中，经常将班组计划成本与实际发生的业务进行对比，加强材料消耗分析，对异常情况及时查找原因，及时加以纠偏、修正，确保成本计划受控。

（4）加强班组成本过程核算，及时进行考核奖惩。

企业要加强对班组成本消耗的阶段性过程核算，以成本控制为主线，实现预算、计划、控制、核算、考核、奖惩一条龙的成本管理，以及时发现和解决管理中存在的问题，促使班组做到生产成本与安全、质量、生产任务一起抓。

同时，企业对班组成本控制的考核奖惩要注意时效性和针对性，使班组能够切实享受到实施成本管理带来的利益，进一步增强班组对成本管理的热情和积极性，使节能降耗、修旧利废变成班组自觉、自发的行为。

１０、           班组验收考核

班组验收考核精益化管理，在于制定班组验收考核标准的准确性、验收考核过程的客观性和验收考核结果的翔实可信度，并组织专门的验收和考核，对班组、员工工作任务的综合完成情况进行总结评定和考核奖惩。

只有这样，才能对班组在质量、安全、成本、效益等方面的管理效果结合责任制度进行客观公正的考核、奖惩，以理服人，激励先进，鞭策、刺激落后班组主动向先进学习，从而形成班组之间你追我赶、争强求胜的良性循环和良好氛围，促进企业健康和谐发展。

１１、           创建学习型班组

学习型班组的创建不是目的，是不断推进班组建设，提升班组管理水平，增强员工素质的有效手段，同时也是班组推行和实施精益化管理的基础和要求。

一个组织只有不断地学习，才能够增强自我加压、自我提高、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感，班组就有旺盛的生命力和竞争力。

学习型班组创建不是一项单纯的活动，而是长期一贯的学习过程。

在创建过程中要与企业发展目标、企业文化建设、团队精神、班组建设、员工专业技能和职业素养的提高有机结合起来，学习工作化、工作学习化，培养班组具有良好的职业形象、开拓创新、勇于实践、积极向上的团队精神，增强班组的凝聚力、战斗力、创造力和员工的集体荣誉感、工作责任感，使班组建设迈上一个新层次。

在班组实施精益化管理是一个动态、开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通，形成合力。

企业要发挥主导、引导作用，结合企业的实际情况，及时根据不同阶段可能出现的新情况，对精益化管理模式进行深入研究、探索和实践，发现不足，重点突破，逐步完善，形成一套系统的更加适合本企业发展的精益化管理方法。

在班组推行精益化管理的过程中，要发挥主导、带头作用，不仅要有强烈的使命感、责任感，还要有一套灵活的工作方法，积极引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性被充分调动起来，班组精益化管理才能最终实现。

同时，在班组中推行精益化管理是一个长期的、渐进的过程，要找准切入点和适合的培训方法，通过设定规则、规范行为、不断训练、养成习惯、强化习惯、习惯成自然的持续过程，在班组中坚决实施精益化管理模式。

只有当精益化管理的思想、理念和方法化为班组中每名员工日常工作中下意识的举动时，才能够达到精益化管理的最高境界——习惯成自然。

企业还要善于发现典型班组和先进个人，及时总结推广他们的经验，明确企业的导向和推行班组精益化管理的态度，坚定不移地推行和实施精益化管理方式，为企业的发展奠定基础。

班组长

搞好班组建设促进企业发展

——关于加强出租汽车企业班组建没的思考

班组是企业的细胞，处于执行层的地位，担负着企业生产、经营活动中最繁重的指标和任务，是企业稳定的基础和取得“双重效益”的前沿阵地。

因此，必须高度重视班组建设，切实提升班组管理水平，这是新形势、新任务对企业提出的新要求。

那么，班组建设如何才能不断适应新时期企业发展的需要呢？

我认为增强班组的生机和活力是搞好班组建设、促进企业发展的中心环节。

一、搞好班组建设的意义和作用

   一个班组的好与坏，似乎影响不到企业的兴衰成败，然而一个企业的存在，正是由这些企业的细胞——一个个班组构成的。

班组工作是企业各项工作的落脚点，没有充满活力的班组，就不会有兴旺发