企业经济运营管理问题的创新对策.docx

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企业经济运营管理问题的创新对策

企业经济运营管理问题的创新对策

企业经济运营管理问题的创新对策

企业经济管理可以说是生产力的另一种表现形式，是整合与优化企业资源配置的重要手段，下面是我搜集整理的一篇探究企业经济管理问题现状的论文范文，欢迎前来阅读借鉴。

改革开放以来,我国市场经济飞速发展,我国企业也在世界经济全球化的进程中面临着更加激烈的竞争.我国是社会主义国家,经济增长方式不同于资本主义社会,工作不完善、相关制度不健全、内部组织松散、经济增长观念落伍等问题是传统企业管理工作中长期存在的诟病.因此,为了在新时代的经济发展大潮中站稳脚步,企业就必须推行创新的企业经济管理策略,不断提升企业自身竞争实力的同时,最大化实现企业经济发展和企业经济效益.

一、企业经济管理变革的重要性

经济管理是指经济管理者为实现预定目标,对社会经济活动或生产经营活动所进行的计划、组织、指挥、协调和监督等活动.在企业中,企业经济管理是经济管理者依靠系统的管理去解决企业内部和外部的各种经济和人事上的各种问题,不断完善企业的内部编制、提高日常工作的严谨性,增强企业的外部竞争力,从根本上推进企业的发展速度,让企业在多变的市场经济环境中,保持企业利润的稳定,形成自己的核心竞争优势,在市场经济浪潮中立于不败之地.

企业经济管理可以说是生产力的另一种表现形式,是整合与优化企业资源配置的重要手段.在21世纪,企业只有通过经济管理改革,才能适应当今科学技术飞速普及,互联网经济、知识经济作用不断凸显的市场经济高度发展时期.

企业的经营中有三个起决定性作用的因素.

第一是不断形成新的知识经济;第二是经济发展的全球化形势不断加深;第三是大量以网络为基础的网络经济批量出现.企业面临的竞争也因为这几个因素,不断演变成全球性的激烈竞争.

企业的终极目标都是创造最大的利润,不断控制自身的成本和企业利益的最大化.因此,为了在市场中立于不败之地,在当前新的经济形势以及激烈的市场竞争中,企业必须通过企业经济管理提高企业整体的核心竞争力.竞争是把双刃剑,经济全球化和市场经济竞争白热化对于我国的企业而言不仅是难得的机遇,也是无比严峻的考验和挑战,适者生存,企业也会因此不断强化经济管理,让企业持续发展和不断壮大.

企业的经济管理改革,不仅仅是针对市场情况作出的改变,更需要企业对管理做出创新性的改变.在改革中,企业经济管理观念的创新和企业经济的理论创新与组织创新是企业经济管理创新中的重要内容,依靠技术创新更是一条明智道路.

二、企业经济管理问题现状分析

管理的职责划分不具体

作为企业,在运作中实现企业利润的最大化是企业管理和经营的首要目的,而企业的经济效益和社会效益则是评估企业发展好坏的根本标准,企业经济管理只有将社会效益和经济效益充分的结合起来,才能在市场条件下有效地让企业持续的全面发展.但是,企业内部管理往往受到传统管理理念的束缚,不能有效地进行配合和沟通成为企业内部经济管理的大问题.由于管理责任划分不具体,在涉及到发生问题的责任上,经常出现的情况是相关人员相互推脱责任,不利于企业内部的团结.同时,经济管理中权责划分不具体更是造成了管理效率低,损伤管理人员的主动性和积极性等诸多问题,企业的经济管理也因此出现混乱的局面.

企业管理者落后的管理理念

许多企业在进行经济管理工作时,通常都会忽视管理观念的创新性,企业经济管理工作中观念科学化直接决定了企业经济管理的好坏,两者有着密不可分的关系.思想决定着管理者在工作中的高度,不能轻视对自身观念的转变,不能够忽视战略管理模式的创建.在当下市场环境严峻的形势下,不重视管理观念的现代化更新,危机管理、战略管理意识都无法提升培养,影响企业的不断壮大和持续发展.

不完善的企业经济管理制度

随着企业规模和发展的不断壮大,暴露出了越来越多经济管理中的存在问题,企业经济管理制度不完善也是阻碍企业发展的重要原因.在项目及工程实施的过程中,完善的经济管理制度,能够在很大程度上起到有效地监管作用,如果管理制度不能为企业的发展服务,是企业长期处于经济发展远远超过制度的更新状态,企业的整体发展将会因此驻足不前.

企业管理组织结构松散

当前企业管理组织结构松散主要有以下几方面的表现:

一是企业管理组织结构单一,受到传统管理思想和思维定势的影响,很多企业采用直线化的运作和管理方式,虽然可以较为完整地执行管理命令,完成管理职能,但是容易造成人浮于事,机构重叠的问题.二是企业管理组织结构松散会造成领导层管理的缺失,没有严谨的结构领导层将不会及时全面地掌握企业经济状况,使得领导层出现对经济管理工作的漠视,这对于现代企业的经济和管理来说无疑是一种非常不利的影响.三是现代企业各系统、部门和个人之见存在着较大的交融性,互相的配合必不可少,出现各种矛盾也不可避免,如果企业管理组织松散,将会造成矛盾的增加、交融性的降低,这不利于企业实现自身的价值、取得自身的利益,获得自身的发展.四是企业管理组织结构松散将会降低企业面对市场的竞争力,表现为企业适应能力的降低,既不能提高企业的效率,又不能及时调整企业发展方向,还不能加速企业适应市场的需要,严重影响企业经济和管理,阻碍企业取得持续发展和不断进步的可能.

三、企业经济管理问题创新对策

创建健康的企业文化与经营理念

更新经济管理观念是现代经济管理的关键.观念是一个人行为的前提,企业管理观念是企业经营的主导,在现代企业的管理活动和经济活动中处于中心的位置,各项经济活动和管理活动离不开经济管理观念的指引.企业的相关领导者应当意识到经济管理的作用,重视经济管理在企业发展过程中的作用,尽快转变企业传统落后的管理理念.因此,实现企业内部全体员工现代企业经济管理观念的更新,特别是企业高层领导思想观念的创新具有十分重要的作用.应该在企业内部至上而下建立起一整套现代企业经济管理体系,为企业创设出一种良好的内部管理环境,在和谐积极宽松的氛围内使企业全体员工能够高效工作,更好地完成自己的本职任务.

构建现代企业的经济管理制度

制度是实现企业经济管理的主要约束方式,企业只有注重制度的创新,才能从根本上进行经济管理的创新.当前很多企业将构建现代企业经济管理制度作为发展的策略,管理者在创新企业经济管理制度和策略的过程中要保持清醒的思维和明晰的方向.更应该立足企业实际,达到满足现代企业生存和发展的基本要求,现代企业在制定经济管理制度时,需要坚持综合考虑,全面分析的重要原则.并充分考虑到企业的各项生产,管理以及经营活动的具体要求,并且能够根据企业的发展情况对经济管理制度的相关内容进行适时地调整,从而提高企业的管理水平以及管理制度的实际操作能力.创新现代企业经济管理制度的同时,企业应当使员工对经济管理制度中规定的权利和义务有一个明确的认识,管理者需要建立适宜的奖罚制度,对于工作中业绩比较好,表现比较积极的部门或个人给予相应的物质奖励.对那些工作中存在诸多问题工作人员或管理人员需要给予相应的处罚,以起到警示的目的,企业通过这样的奖励制度,不仅可以更好地实施和推行经济管理制度,还要在一定程度上提高企业员工参与企业经济管理的积极性和主动性.

四、结语

综上所述,完善的企业经济管理能够保证企业的良性发展,创新性的企业经济管理对于企业更是有着重要的价值.面临日益严峻的市场竞争,企业必须通过加强自身的经济管理创新,更新管理理念,不断创新完善制度,才能实现企业的持续发展.

附送：

企业经营战略解决方案

企业经营战略解决方案

毕业论文

1个将要离职员工对富士康经营战略的10点忠告

1，代工（OEM）不能成就1个百年企业，富士康经营战略必须转型。

OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的1种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。

代工企业大量出现于经济繁荣时期，1些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。

代工企业1般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。

其1是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在；从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在（中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心）。

其

2，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移10分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。

其

3，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然10分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。

富士康曾在201X年初作过试探性的战略调整：

即购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台；招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。

但伴随着郭台铭（富士康创始人兼最大老板，201X年7月再婚）的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。

仅余1些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。

富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。

2，（1个制造业企业）人才非本土化问题。

富士康在人事任用上的1个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有1个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。

这难道是大陆人才欠缺吗？

未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。

台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本（台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇）；而且台干间为了相互倾轧，就必然拉帮结派；且台湾人以“小气和好色”闻名，也在1定程度上污染了企业环境。

3，薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康的薪酬激励主要包括3部分：

基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。

其中基本底薪毫无竞争力，比如普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供吃住。

加班费严格按国家支付要求（

1.5：

2：

3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。

大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对1群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远，就好象共产主义1样难以实现；更何况象我这样的现金主义者兼月光族，年终奖的激励不大；相反却会因此每年多交至少数百元的税。

发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。

相反，台干可继续执行年度发放惯例，并与公司绩效直接挂钩，因为只有他们才对经营效益直接负责。

4，整合臃肿的组织架构，去官僚主义。

富士康层级多而森严，分4大层级：

经营层（师11~1

5），规划管制层（师7~10），执行管制层（师3~

6），执行层（师3以下，员级，不铨叙）。

富士康有20%的员工是工程师，有10%的员工是技术员，而他们绝大多数都是非直接生产人员。

由此可见，其间接人员比重之大，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率。

造成此局面的是富士康执行的独有的独立的分层的周边组织架构系统。

表面上看，将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来，为整个集团内的各个厂部服务，有利于规模效应（如规模采购）和独立核算（为谁服务就把成本算谁头上），但却因此造成了周边单位的公务员情结，既是他们把自己当成老大人员，老大部门，进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通，其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。

比如签核作业在富士康的进度不是以小时，而是以天来计算，如果签核到部门高层基本是2~3周，未必都能搞定。

组织架构的另1问题是：

某些组织设置较乱，岗位职责不分，从而造成下游部门工作量倍增。

因为对于1个只要结果的领导来说，不管是哪个部门的问题，最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响，而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大，因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。

所以富士康的物控、生管、采购离职率最高，因为他们在外已能独档1面，自然行情看涨。

富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。

因为任何庞大臃肿的组织，都无法避免官僚主义。

而对其根治，必须依赖强大而经常的稽核系统，就象1支军队必须要有宪兵的监管才能暴发出战斗力1样。

但遗憾的是其稽核在那里我都不知道，因为事事算成本的富士康不可能养1个闲人，而稽核的价值很难从直观的数据去评估，特别是在1个人治的环境中。

5，制度程序缺失。

郭台铭和毛泽东虽然信仰不同，生活的时代和社会也不同，但有1共同点，就是相信自己，相信人治，所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有1般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。

其结果是明显的，部门内1切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。

这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。

程序制度的缺失可能为富士康的重大失误埋下伏笔。

6，交期品质更重要？

还是成本高于1切？

富士康的5大核心竞争力：

速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。

而事实上，在具体作业和考核中，成本几乎高于1切，特别是在采购部门工作过的人几乎都知道这1潜规则。

由此造成的后果是供应商素质不高，或偷工减料，进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废，当然最后结果自然是连续的加班，自掏空运费，客户交期的不能达成，客户抱怨、投诉、罚款和走失。

其实原物料设备可节约成本仅占2~5%，但停工、重修、报废损失可能10倍于此，而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。

所以非理性的砍价，并不1定可取。

7，松散邦联制帝国的非标准化危机。

富士康是1个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国，但他们却共用1个法人或1个品名，此可能带来严重的连带危机。

3鹿事件就是1个典型。

伊利或蒙牛仅仅因为1个营收不足1%的江西小分厂有微量的3聚氢氨，而造成整个集团7%的股票下跌，真可谓“1颗老鼠屎，坏了1锅汤”。

为此，富士康要么将集团拆分为几个品牌；要么对公司经营标准化，象华为那样统1管理制度，统1薪酬福利，消灭可能带来风险的地区差别，但这样的可操作性并不强，因为华为仅在深圳有生产基地，仅生产通信设备，而富士康的生产基地几乎遍布全球，每个分厂因人治、效益、产品造成不可弥合的差别，这本身就要求不能共用1个品牌。

8，政治家式的过分扩张。

郭台铭不但是1个实业家，还是1个政治家。

所以他10分看重和大陆政府的交好关系，自然也得有政治家式的承诺（到各地投资建厂）。

不过，眼下的经济危机好象并不利于过分扩张，因为这会造成其资金链断裂。

所以从今年年初，富士康就冻结人力招聘，随后冻结机器设备引进和扩厂建设，目前是向上收回采购权、处置库存资产等等。

我以为，这还不够，富士康应趁现在房屋地皮还景气的时候再卖掉其厂房和地皮，将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本，共用资源。

同时，出售掉效益不好的子公司，以回笼资金。

9，供应链危机。

JITVMI

独特的供应链和运作模式是富士康优于其他企业的特征之1。

造成富士康供应链危机的原因很多，至少有如下3点：

其

1，不断的敲筋吸髓式的砍价（名曰“COSTDOWN”），已让供应商生存维艰。

其

2，远离产业配套完善的珠3角、长3角。

其

3，对供应商实施JIT、VMI交货管理，此虽然对富士康有1定的成本节约，却无法弥补富士康内的问题，而供应商的代价太大。

事实上，供应商现在和富士康做生意已经无钱可赚。

如果可能赚钱，富士康1定会自制，肥水不流外人田嘛。

10，品牌、企业文化与认同危机。

富士康是1个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。

造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化，和经营品牌的误区（短视），以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。

但显然，中国人更接受西方的现代思想，而不是台湾的儒家文化，所以你会发现，台湾人对加班无怨无悔，但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。

所以从另1个角度讲，正是因为他的企业文化（效率和纪律）成就了他的成功，同样，他的企业文化也注定了永远不会得到认可（可能等这1批受苦受难的台湾人百年之后，连他们的子孙都不会认可）。

这是否又回到以前，富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。

作者；周安斌