第六章组织设计 授课教案.docx
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第六章组织设计授课教案
第六章组织设计
一、组织的含义
从实体角度看，组织（organization）是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
该定义包含三重重要涵义：
共同目标性；分工与协作；权力与责任制度。
作为实体的组织构成了管理的基本架构，从而成为管理活动的基本保障。
从过程角度看，组织（organizing）是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。
其主要内容包括：
组织机构的设计；适度的分权和正确授权；人力资源的管理；组织文化的培育与建设以及组织的变革与发展。
正是借助于组织活动、过程和文化等所具有的协调或整合作用，各类组织机构内部才有可能形成一个“力量协作系统”，使个体力量得以汇聚、融合和放大。
二、组织设计的目的与任务
1、组织设计的目的：
要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。
2、组织设计的任务：
是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
（1）组织结构（organizationstructure）的含义
组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
复杂性（complexity）是指组织的分化程度。
一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是分散，则协调人员及其活动就愈是困难，组织的复杂性愈高。
正规化（formulazation）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定员工先做什么后做什么。
组织中的规章制度和程序对人的约束力越大，组织的正规化程度越高。
集权化（centralization）是指决策制定权力的集中程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下而上反映，并最终由高层作出决策时，组织的集权程度就高。
反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就低，这被称作是分权化。
（2）职务说明书：
该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。
3、组织设计者的工作
（1）职能与职务的分析与设计
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的责任。
（2）部门设计
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。
（3）层级设计
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内部能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排是各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
三、组织设计的原则
1、专业化分工的原则——基本原则
企业生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。
专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。
从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：
部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
2、统一指挥
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
3、控制幅度
管理幅度又称之为管理跨度或者管理宽度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。
古典学者主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制，从而形成高长式组织。
但近些年来，越来越多的组织正努力扩大管理幅度，出现组织扁平化的趋势。
在实际管理过程中，影响管理幅度的权变因素很多，主要有：
（1）管理者的个人能力。
（2）工作的内容与性质。
主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理实务多少。
（3）工作条件。
驻守的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性
（4）工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度。
4、权责对等
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利。
职权是管理者影响力的唯一源泉，管理者的权威主要来源于职位权力。
权力是指一个人影响他人或组织行为的能力。
权力的构成基础有以下五个方面：
强制权力（coercivepower）、奖赏权力（rewardpower）、合法权力（legitimatepower）、专家权力（expertpower）、感召权力（referentpower）。
职权是组织中的合法权力，只是更广泛的权力概念的一部分。
5、集权与分权
反映决策集中于某一点的程度。
组织不可能是彻底的集权，也不可能是彻底的分权。
很少有组织能够在所有决策都集中于一特定的高层管理者团体时仍能有效的运行；将所有决策都收于最底层员工的组织也不会是有效的。
影响分权程度的因素：
（1）组织规模的大小
（2）政策的统一性
（3）员工的数量和基本素质
（4）组织的可控性
（5）组织所处的成长阶段
6、柔性经济原则
组织的柔性：
是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济：
是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
7、部门化
部门化是指将若干只为组合在一起的依据和方式。
（1）职能部门化：
依据所履行的职能来组合工作。
优点：
将同类专家所拥有相同技术、知识和关键的人员组合在一起从而提高效率；只能领域内部的协调；深度的专门化。
缺点：
职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的人是。
（2）产品部门化：
依据产品线来组合工作。
优点：
促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。
缺点：
职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。
（3）地区部门化：
按照地理区域进行工作的组合。
优点：
更有效的处理特定区域所产生的问题；更好的满足区域市场的独特需要。
缺点：
职能的重复配置；可能感觉到与组织其它领域的隔离。
（4）过程部门化：
依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
优点：
工作活动的更有效流动。
缺点：
知识用于某类别产品的生产。
（5）顾客部门化：
依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好的予以满足。
优点：
能有专家来满足和处理顾客的需要和问题。
缺点：
职能的重复设置；缺乏对组织整体目标的人是。
（6）新趋势：
一是顾客部门化愈来愈得到普遍认识；二是跨越传统部门界限的团队的采用，如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
四、组织设计的影响因素
1、机械式组织。
也可以称之为官僚式组织，是综合使用传统的组织设计原则的产物。
这种组织最突出的特点是有严格的层级关系，每个职位都有固定的职责，坚持统一指挥原则的结果，产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的领导就形成了一种典型的、规范化的结构；成员之间按照正式的渠道进行沟通，组织的权力最后集中在组织的金字塔的顶层。
总之，机械式组织具有高度复杂化、高度正规化和高度集权化的特性。
2．有机式组织。
也称之为适应性组织，是综合使用现代的组织设计原则的产物，是一种低度复杂化、低度正规化和分权化的松散、灵活的具有高度适应性的形式。
它强调的是灵活、适应和变化。
在这种组织中，员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并且在经过训练之后能够处理多种多样的问题。
他们的教育已经将职业行为标准注入他们的思想之中，所以工作不需要多少正式的规则和监督。
所以这种组织的特点是员工之间存在高度的合作，非正式的沟通，分权，职位与职务的变化调整。
表8—1机械式组织与有机式组织比较表
有机式组织
机械式组织
合作（纵向与横向）
严格的层级关系
不断调整职责
固定的职责
低度的正规化
高度的正规化
分权决策
集体决策
非正式沟通渠道
正式沟通渠道
（一）战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。
因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的事。
但问题是：
是战略适应组织结构，还是组织结构适应战略。
美国的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）1962年在《战略与结构》一书中提出先有战略后有结构的观点。
其理由是：
简单的战略通常只要求一种简单、松散的组织结构来执行这一战略。
当公司成长壮大之后，战略变得更有雄心，也随之更加复杂，组织结构也因此而进一步复杂。
所以，由此形成了战略决定结构的理论。
但是自80年代以来，安索夫认为，先战略后结构，就使得结构的调整永远处于滞后的状态，这样就必然影响战略的实施，提出了“战略追随结构”的观点。
一些理论家认为企业的内部资源对企业的战略有决定性的作用，这些资源中自然也包括企业的组织结构。
我们认为，如果考虑组织设计，就必须考虑组织的战略，而当制定战略时，就必须考虑一定的组织结构的影响。
当组织结构与战略不相适应时，一般的做法是变革组织结构，但在这之前应该弄清楚企业制定的战略目标的正确性和可信度。
当战略目标的可信度较低时，组织结构的设计一般不应追随战略目标；当战略目标的可信度较高时，组织结构一般应该追随战略目标。
在战略目标正确的假设前提下，我们自然将战略作为组织设计的最重要的影响因素。
表8－2战略影响组织结构的观点
战略
目标
环境
组织结构特征
防御者战略
追求稳定和效益
相对稳定的环境
严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高
探索者战略
追求快速，灵活反应
动荡而复杂的环境
松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低规章制度少，分权化
分析者战略
追求稳定效益和灵活相结合
变化的
适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式
美国管理学家雷蒙德•迈尔斯（RaymondE.Miles）和查尔斯•斯诺（CharlesC.Snow）1978年出版的《组织战略、结构和程序》一书中关于战略影响组织结构的观点如表8－2所示。
（二）规模与结构
这里的规模指的是组织的人数。
组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。
第一，随着规模的扩大，在管理者的管理幅度的约束下不可避免地需要分层，因此会形成多层次的组织结构；
第二，随着组织规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构；
第三，随着组织年龄的增长和规模的扩大，组织越倾向于重复以前的行为，这就使得该组织的行为变得越来越规范化，越来越可预测。
企业发展的实践也证明，在小规模的企业，容易形成有机式的组织；而随着组织规模的扩大，企业就会逐步形成机械式的组织。
（三）技术与结构
任何组织都需要采取某种技术，将投入转化为产出。
伍德沃德发现：
技术类型与公司的结构之间存在着密切的联系，有高度的相关性；此外，技术还与组织的绩效有一定的关系。
技术、结构与组织绩效关系
单件生产
大量生产
连续生产
结构特征
低度纵向化
低度横向化
低度正规化
中度纵向化
高度横向化
高度正规化
高度纵向化
低度横向化
低度正规化
有效结构
有机式
机械式
有机式
查尔斯·佩罗（CharlesPerrow）认为现代技术的分类不能仅仅局限于制造业企业的生产过程，不能以生产技术作为分类的基本标准。
于是，他将注意力放在了知识技术上，提出了新的技术分类标准，这个标准有两个：
一是任务的可变性程度（taskvariability），二是问题的可分析性（problemanalyzability）。
技术类别矩阵
常规技术
工程技术
手工技术
非常规技术
可变性
佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术不同而有所差异。
组织部门的技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。
总之，技术对组织结构的影响是突出的。
如当今企业组织结构所发生的巨大变化，最主要的原因是信息技术的普及和在企业生产经营中的采用。
（四）环境的不确定性与结构
因为不确定性威胁着组织的绩效，管理者试图减少这种不确定性。
而组织结构的调整就是减少环境不确定性的一种措施。
环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性；
在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。
全球的竞争，有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的越来越高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，所以组织设计更加有计划。
五、组织设计的模式选择
（一）传统的组织设计
1、简单结构（simplestructure）
是组织的原始形态，当组织规模很小或初创时期，几乎没有什么结构。
低度复杂化、低度正规化、高度集权。
优点：
快速、灵活、维持成本低、责任明确。
缺点：
对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。
2、职能型结构（functionalstructure）
职能型结构：
按一定的职能专业分工，把组织划分为各个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。
1、职能制结构
采用职能专业化分工的管理办法代替直线结构中的全能管理者
2、直线参谋制结构
以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门。
3、直线职能制结构
优点：
分工细密、任务明确，职能部门界限明显，有较高的效率；结构稳定，易于发挥组织的集团效率。
缺点：
职能部门缺乏交流，目标难以统一，矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新情况。
不适宜多品种、生产、规模很大的企业和创新性的工作。
图
3、事业部结构（divisionalstructure）
事业部结构，亦成为“M型结构”，是1924年由美国通用汽车公司的副总经理斯隆首先提出并采用的，目前已成为国内外大型企业普遍推行的一种典型的组织形态。
所谓事业部结构，就是按照产品或类别、市场或用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干独立的经济实体——事业部，并由这些事业部进行独立经营和分权管理的一种分权的组织结构类型。
采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，实行“政策管制集权化，业务营运分权化”。
最高管理当局必须保持三方面的决策权：
事业发展的决策权。
整个企业采用什么技术，打入什么市场，搞什么产品，开辟什么新事业，放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留在总部。
有关资金分配的决策权。
企业高层管理当局必须保持对资金的供应以及资金分配的控制权。
人事安排权。
事业部组织下的人，尤其是干部和专业人员都是整个公司的资源。
公司的用人政策，各事业部重要的人事安排应由总部高层决策。
为了发挥事业部结构的优点应当避免由最高管理机关的成员兼任各部经理，因为这样做的结果既没有最高的决策又没有分散的经营。
优点：
强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责；使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业部经理的积极性、主动性；提高对市场的灵敏反应；有利于管理人才的培养。
缺点：
机构重叠、人员增加、管理成本较高；对事业部一级的管理人员水平要求较高；各事业部之间关系协调困难。
（二）现代的组织设计
1、基于团队的结构
整个组织是有执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。
这对员工的授权非常关键。
这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链，员工团队可以自由的对他们认为好的方式来安排工作，团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。
通常在大型组织中，团队结构是与通常的职能结构或事业部结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。
2、矩阵结构（matrixstructure）
是有纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有彭亨对等性。
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织结构。
优点：
一方面取得专业分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时亦于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任观和工作热情。
缺点：
项目经理与职能经理之间存在争取有限资源或因权利不平衡而发生的矛盾，需要增加协调成本和牵扯管理者更多精力；成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一的问题，从而影响组织效率的发挥。
如何客观公正的评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。
3、无边界组织（boundarylessorganization）
无边界组织成为当今组织发展的新趋势,它打破了传统组织的边界限制来实现与外部环境的互动。
有时，无边界组织也被称为网络组织、学习型组织、虚拟企业、战略联盟等。
横向边界是有工作专门化和部门化形成的，纵向边界时将员工划归不同组织层次的记过，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其利益相关者分离开来的隔墙。
通过运用诸如跨层级团队参与是决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。
可以通过与供应商建立战略联盟，或通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等消弱后取消组织的外部边界。
无边界组织所打破的“边界”包括组织内部的边界和外部边界。
内部边界包括横向的部门之间的界限和纵向的组织层次或等级之间的界限，这些边界的设置使得组织内的成员被分割为一个个相互割裂的部分，影响了组织作为一个系统其整体功能的发挥。
外部边界将组织与它的供应商、客户和其他的利益相关者割裂开来，从而影响了组织对环境的快速反应。
因此，通过最小化或消除人为的边界，即用无边界组织重新设计组织活动，如重新按照流程进行价值链体系的设计，按照价值系统进行供应链的设计等，从而使组织对动荡的和快速变化的市场环境作出快速的反应。
六、授权
随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好的是组织成员自由、圆满、高效地完成组织的各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势。
授权：
组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权收于下极。
这些权利或职权委派给下级之后，上级仍保留着对下级的指挥与控制权。
（一）授权的含义
1、分派任务：
向被托付人交待所要完成的任务。
2、授予权力或职权：
行使权力处理原本无权处理的事务。
3：
明确责任：
要求被托付人对托付的工作负责。
不仅包括需要按成的指定任务，也包括向上级汇报任务完成的具体情况和成果。
（二）有效授权的要素
1、信息共享
2、提高授权对象的知识和技能
3、充分放权
4、奖励绩效
（三）授权的原则
1、重要性原则：
必须建立在相互信任的基础上。
所授权限不能使一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去。
2、适度原则：
必须建立在效率的基础上。
授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多优惠造成工作杂乱无序，甚至失控。
3、权责一致原则：
必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围。
4、级差授权原则：
组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。
月季授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，上海他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理秩序。
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