如何做好工程项目的成本控制.docx

如何做好工程项目的成本控制.docx

《如何做好工程项目的成本控制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做好工程项目的成本控制.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何做好工程项目的成本控制

如何做好工程项目的成本控制

摘要：

成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。

关键词：

项目管理控制措施成本控制

随着社会改革的不断深化，市场经济体制的逐步形成中，企业的生产与管理也发生了深刻的变化，工程项目的成本控制作为项目运行的中枢，涉及到项目的整个施工周期，从开始的招投标到施工准备阶段，从施工过程至竣工移交后的保质期结束，真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。

成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。

但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。

如技术人员提出的施工方案虽能完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间；又如技术人员提出的有些技术方案表面上看局部可能会增加成本，但从整个项目的生命周期看是可以节约成本的，这样的方案往往由于缺乏系统的经济比较而流产。

这些都是技术与经济不相结合的结果。

通过对施工成本组成部分的控制，加强项目成本管理，完善的成本控制机制。

在项目施工过程中，首先要全面树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。

推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。

施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

然而项目成本的降低，必须执行施工项目成本控制原则。

1、项目成本控制重在坚持原则

项目成本主要组成如下：

一般来说项目成本控制坚持原则主要体现在以下5个方面：

1.1、坚持成本最低化原则

在工程项目的管理体系中，通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

例：

2008年，在冀东三友有限公司水泥生产线施工中由于我单位成本管理体系的不完善，没有从根本上抓住要害，经最后核算对比分析，经济效益不理想。

1.2、坚持全面成本控制原则

即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。

项目成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。

1.3、坚持动态控制原则

成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

在施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为以后的成本控制做好准备。

1.4、坚持目标管理原则

目标管理的内容包括：

目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

1.5、坚持责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。

要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

2、项目成本控制重在过程控制

项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。

在项目成本控制过程中主要注重以下内容：

2.1、工程项目投标阶段的成本控制

对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，根据工程概况和招标文件，联系市场和竞争对手的情况，以确定投标报价。

成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配；根据招标文件确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，计算人员机械调遣和现场管理费用；根据项目工期要求计算工程总体施工费用；在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

2.2、施工准备阶段的成本控制

项目中标以后，应及时组合人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。

测算每到工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

2.3、施工过程的成本控制

施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。

包括：

人工费控制、材料费控制、机械费控制、间接费及其他直接费控制、进度和质量控制。

实行合理的奖罚制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，减少窝工浪费，提高劳动效率。

对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

　　在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。

为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。

材料费占项目成本的75%左右，因此对材料费用的控制就显得十分重要。

材料费控制主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

材料采购遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。

根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生。

材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。

材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。

材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。

对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场；

材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。

考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。

机械费控制管理

关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。

对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。

同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。

在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。

对于机械使用率的控制要严格按机械工作时间分类图进行控制：

合理安排施工段落，分析好机械所使用时间的消耗，以其提高现场机械的利用率，减少机械费成本。

定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

2.3.4间接费及其他直接费控制管理

间接费及其他直接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。

要把其他间接费用开支降下来，应该做到：

制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。

广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。

我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。

要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。

进度控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划，实施、检查调查等一系列活动的总称。

工程建设项目的进度控制，是工程建设过程中的一项重要而复杂的任务，是工程建设项目成本的三大目标的重要部分。

它有利于尽快发挥投资效益、有利于维持良好的经济秩序、有利于降低企业的成本、有利于提高企业的经济效益。

进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是项目部根据工程项目的规模、工程量与工程复杂程度，项目部对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，只要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质，水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的最佳工期。

在施工现场，经常运用对比法对比实际工期和计划期的完工时间来对进度进行控制，通常运用一下几种方式实现：

一是利用横道图计划检查施工进度。

计划的编制形式主要有横道计划和网络计划两种。

进度计划的实施是将施工进度计划报业主审批后，项目部应严格按照进度计划执行，把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。

同时在施工过程中及时检查、记录和发现影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作严格按照进度。

二是网络图计划检查。

进度计划的调整施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也是一种周期性的循环，称之为四阶段循环：

即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正和调整偏差，然后再进行下一个循环，即“PDCA”循环。

在进度控制中，一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，较为有效的一种方法是采用“工期成本”优化原理，也就是发现施工进度滞后于计划时，要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后，有计划地逐次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既赶上工期又控制成本的目的，保证工程的顺利进行。

质量控制也是建设工程中最重要的工作，是工程建设项目成本控制目标的中心目标。

合理的施工质量控制在监理协调下可以克服由建设单位进行质量控制的片面性和放任弊端；促进建设单位和施工单位共同做好质量控制活动；促进项目成本更好、更有效的控制。

项目质量控制在实施过程中要从下面几个环节重点掌控：

周密计划，做好事前控制，在施工前认真做好施工组织工作，做好技术资料准备工作，做好对原材料、设备、零配件等质量进行检查和控制工作，做好对新材料、新工艺、新技术、新设备的质量监定和施工工艺的组织论证工作、建设健全质量管理制度，不断完善质量保证体系，认真对待由建设单位组织的设计交底和图纸会审工作。

努力做好对施工中的可能发生的问题有一个预见性的措施，使每一项施工过程都掌握在工程质量管理工作的规划之中，才可以发挥出事前就把施工中的质量问题解决号，避免因没有做好事前控制造成建设工程施工质量的返工问题。

努力工作，积极的对待施工过程中的每一道工序，对发生无法预测的施工质量问题，做到不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化，工序控制对工程质量起着决定性的作用。

应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。

严格工序间的交接检查，认真审核设计变更和图纸修改后对工程质量的影响，做好工程质量事故的处理方案，并对处理效果进行检查控制。

事后控制是指对完成施工、形成产品后的质量控制。

项目部对已完成的分项、分部工程和单位工程进行自检后验收后在交给建设单位，确保一次验收通过。

做好项目的进度控制和质量控制是对项目成本的一种最有效的控制，对工程项目的施工具有重要的意义。

建立和完善组织机构

建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制。

项目部成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。

各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

项目部要进行全面预算管理，在以往由于对全面预算工作认识不够，责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大。

特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持，导致预算编制不科学，预算执行不理想。

2.4、竣工验收阶段的成本控制

从以往事例中不难发现，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。

因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。

特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。

实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。

完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。

因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。

3、项目成本控制重在做好工作

施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本控制。

施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。

技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。

3.1、做好编制目标责任成本和目标责任预算工作

　　工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。

在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。

预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。

根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。

项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。

3.2、做好工程量的编制与审核，把好结算关工作

　在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括对前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。

一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。

在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因。

3.3、做好零星分包的成本控制工作

在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。

比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。

对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。

另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：

一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。

在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。

　在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。

加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。

3.4做好其它成本控制工作

　在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。

所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。

处理好进度与成本关系的分析与控制，如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，应予以制止。

造价编制人员要与项目经理密切保持交流，对于项目经理提出的管理决策，应从控制成本的角度提出其是否可行。

例如，按照合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味的要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本控制不利，应明确制止。

另外，经济上也要对成本进行动态管理，严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加，并审核，方能实施。

4、结论

通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。

项目成本控制是项目管理的核心内容。

加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。

同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

　综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本控制对控制工程造价，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。

特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

致谢

非常感谢老师在我的论文完成过程中给予我的指导和帮助

参考文献

[1]丁昌海.全过程成本管理之路.施工企业管理.2010年，第12期：

87-88页

[2]岳建光、张礼庆.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.2007