绩效工具包朗讯贝尔绩效管理技术模块23.docx
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绩效工具包朗讯贝尔绩效管理技术模块23
模块2（单元2）
可计量性（accountability）：
发展目标
模块目标
在完成此模块后，你将能：
▪确定主要的（critical）工作技能，并与自我能力相比较
▪就发展问题进行探讨，以鼓励和支持进步中的朗讯人（developinglucentpeople）
▪设计发展目标，为当前和未来机遇培养技能和/或改善绩效
可计量性（accountability）：
发展目标
导入：
设立发展目标需要有对个人实力（strengths）（strengths）及发展需求有客观的评价。
发展目标的基本目的：
改善人们为完成当前和未来任务所需的技能和知识状况。
发展目标在第一季度（quarter）开始就确立，但却可以在绩效管理周期中随时修正。
关于发展目标的讨论应单独进行，以确保对发展对象（developingpeople）的针对性，根据他们的实力（strengths）（strengths），帮助他们实现定位，取得成功。
（addressingdevelopmentneedstopositionthemandhelpingthemtosucceed）
回顾——可计量性（accountability）：
发展目标
发展目标设立的讨论程序
1、讨论前的准备工作（评估）
员工职责：
▪概括出工作所需的主要技能/知识
▪对自我实力（strengths）和发展需要的评估
▪审查绩效评估的结果
▪明确工作的兴趣和职业发展目标
管理者的职责
▪概括出工作所需的主要技能/知识
▪对员工的实力（strengths）和发展需要的评估
▪审查绩效评估的结果
2、对发展目标设立的讨论
如前所述，讨论是一个双向沟通的过程，因此沟通的基本原理仍适用。
在整个讨论中，我们应记住有效运用与人打交道（dealingwithpeople）的规则。
步骤
（1）对设立发展目标的会谈，讨论其目的与意义
（2）审查工作的主要（critical）技能与知识，并达成共识
（3）审查个人的努力（strengths）与发展需求，并达成共识
（4）确立更能促进个人力量（strengths）发挥的方式
（5）在发展行动与计划上达成共识
（6）讨论职业期望
（7）确立进展跟踪检查的日期
3、讨论后的活动（追踪）
目的是确保行动方案的实施，监控计划运行结果的后续会议的进行，以及决定是否需要进一步的支持。
发展需求的评估
人员管理的构想（conceptofpeoplemanagement）
角色
个人—发展的合作中，个人有责任准备和参与目标设计的讨论，并进行发展活动。
个人责任包括：
▪对自我技能与知识进行评估
▪表明对工作的兴趣
▪确认发展机会
▪提供发展计划的输入
▪实施发展方案
▪传达进展状况
经理—发展的合作中，经理扮演推动者与教练的角色，责任包括：
▪明确高绩效所需的工作与技能
▪对员工的实力（strengths）（strengths）与发展需求进行真实、客观的评估
▪为积极参与目标设立的讨论做准备
▪确认各种发展机会
▪为发展计划做文件证明（documenting）
▪监督发展计划的实施进展
▪提供进行中的计划与反馈
▪对进步与成就做出承认与奖励
▪确认与GROWS行为相关的发展机会
▪确认与领导主要特质的相关的发展机会
技能证明（demonstrations）
请观察和仔细听“技能实践”，按步骤进行发展目标设立的讨论，写下会谈内容，我们也会以此来写“学习与发展行动计划”，所以，请集中注意力。
（1）设立发展目标的会谈，讨论其目的与意义
（2）审查工作的主要（critical）技能与知识，并达成共识
（3）审查个人的努力（strengths）与发展需求，并达成共识
（4）确立更能促进个人力量发挥的方式
（5）在发展行动与计划上达成共识
（6）讨论职业期望
（7）确立进展跟踪检查的日期
练习
学习与发展行动计划
指导：
根据TomandGerry案例的技能证明（skillsdemonstration）中的内容，为Tom写一个学习与发展行动计划。
你可以参考附录中的“朗讯学习与发展行动计划”的形式。
我学了什么？
你在此模块中是否学到一些出乎意料的内容？
换言之，是否学到了一些你原本不知道的东西？
针对发展目标，你的发展需求是什么？
为实现这些需求，你将采取怎样的步骤？
意外收获
发展需求
行动步骤
模块2
附录
学习与发展行动计划（JohnDoe）
2001学习与发展行动计划（空表）
朗讯科技
学习与发展行动计划（例一）
员工姓名JohnDoe机构/区域/国家香港日期1999年11月26日
财政年度2000部门编号/成本中心
发展目标
根据员工的绩效评估、职业期望与业务需求，总体的发展目标将是怎样的？
例如，目标可以是准备变换任务、担负更大的责任或者变换工作。
通过实施季度/月度计划，改善管理能力，从而更加有效的履行管理义务（supervisoryduties），特别是计划与总结的职能（planningandreviewfunctions）；期望严格执行（theecpectationsof100%compliance）每周的工作总结会议。
季度/月度计划在2000年3月31日之前贯彻。
实力（strengths）
列出有助于员工实现目标的基本要求（strengths）
发展需求
列出该员工为实现目标最需要进一步发展的领域
▪拥有深厚的商业知识功底
▪技术精通
▪擅长驾驭客户，为客户所关注
▪人际关系良好，团队工作顺畅
▪接受训练，愿意学习
▪清除缺乏计划编制的人（workofftheheadwithlittleplanning）
▪对问题有及时的反应，而不是由于缺乏管理经验所做出的前摄反应
▪需要更高的组织技能
发展目标
列出下一年度关于技术/职能/人际技能与知识的发展目标以及将要获得或者发展的行为
行动计划
列出实现每一个发展目标所要采取的措施与行动。
行动计划包括行动与发展的选择权
测量/目标日程
衡量发展目标完成情况的尺度
▪通过季度/月度计划，增强计划职能。
这一点必须（with100%compliance）在1999年12月31日前完成
▪通过执行与制定每周与团队成员召开的总结会议来增强总结的职能（reviewfunction）
▪通过尾随Alice并对她的操作进行为期4周的观察，进行工作管理培训。
在2000年9月30日前提交简短的报告，并把他的观察与团队成员共同交流
▪选择并参加LPC的基础管理课程
▪为自己的工作领域设计季度/月度计划
▪就如何运行此体系写出行动计划
▪与直接教练共同总结
▪学习关于提高开会效率
的课程
▪就如何实施总结写出行动计划
▪与直接教练共同总结
▪安排与Alice的面谈并解释原因
▪“跟踪”Alice
▪写出短报告
▪与团队分享观察的情况
▪在1999年12月15日前完成基础的管理课程
▪在1999年12月31日前严格执行季度/月度计划
▪在1999年的12月中旬与2000年的1月中旬，由直接教练进行中间的追踪强化
▪在2000年1月31日前完成提高开会效率的课程
▪在2000年3月31日前严格实施每周的会议总结
▪在1999年12月31日、2000年1月31日与3月31日，由直接教练进行中间的追踪强化（intermediatefollow-up）
▪2000年9月30日前，提交报告并与团队分享观察结果
员工签名直接上级签名
此签名表明员工与管理者双方均同意此发展行动计划
朗讯科技
学习与发展行动计划
员工姓名机构/区域/国家日期
财政年度2001部门编号/成本中心
发展目标
根据员工的绩效评估、职业期望与业务需求，总体的发展目标将是怎样的？
例如，目标可以是准备变换任务、担负更大的责任或者变换工作。
实力（strengths）
列出有助于员工实现目标的基本要求（strengths）
发展需求
列出该员工为实现目标最需要进一步发展的领域
发展目标
列出下一年度关于技术/职能/人际技能与知识的发展目标以及将要获得或者发展的行为
行动计划
列出实现每一个发展目标所要采取的措施与行动。
行动计划包括行动与发展的选择权
测量/目标日程
衡量发展目标完成情况的尺度
员工签名直接上级签名
此签名表明员工与管理者双方均同意此发展行动计划
模块3
实施：
反馈与训练
模块目标：
完成此模块，你将能够：
▪进行具体、描述性的反馈
▪按步骤进行建设性的积极的反馈
▪确认绩效的差距、提供训练
▪运用此过程进行有效的训练
实施：
反馈与训练
回顾
绩效管理是一个进行中的有活力的过程。
反馈、训练与认可是“营养剂”，把整个过程生活化，将各元素联在一起，帮助个人、团队走上实现目标的轨道。
反馈
在绩效管理中，反馈被定义为“一种描述性的信息，提供关于个人的（或团队的）行为、对他人的影响，目的是帮助人们改变行为、优化结果”。
反馈为个人或团队的以下活动提供了基础：
决定做事方式、中期修正的必要化、持续进步。
训练
NeilRackham,（研究与管理顾问）说过：
“训练是在从培训后回到工作岗位到受训者度过急剧下降的危险期这段时间里，强化新行为和技能的唯一经济有效的方法。
一旦度过此难关，新技能已带来产出，他们就可以自我强化了。
”
并非所有的学习都在培训程序中进行，但无论技能/知识如何获得都同样需要训练。
无论是已有的工作还是拓展的职责，训练在帮助个体发展或提高能力上都是常用方法。
角色扮演
进行反馈
指导
1、我们需要2个人来进行角色扮演，一个是老板，另一个是下属，两人基于所给的计划书演练反馈方式
2、请阅读游戏情节并以此为依据进行角色扮演
3、剩余的人作为观察者，请观察反馈如何进行？
有效吗？
如果有效/无效，为什么？
从中我们可以学到什么？
情节
过去3周里，你的下属总是迟到并且每次你给他布置任务，他总不能按时完成，他看起来很忙，似乎总是忙碌到晚上10点才回家。
你为此而担心，因为他已经成为“瓶颈”，在拖部门的后腿，所以你决定给他一些反馈，同时努力找出问题的真正原因，并看是否你能以什么方式帮助解决问题。
反馈
有效反馈的特征
有效反馈的特征由以下几个：
▪它有清晰的目标
▪它是具体的描述性的
▪它是及时的
▪提供多个选择
反馈过程的步骤
1、确立可接受性
2、提供描述性的信息（事实的信息而非个人的评判）
3、说明影响与意义
4、审查其理解与接受状态
5、解释利害关系（concerns）
录像总览
录相的背景信息
你将看到的录像主要关于2个团队成员：
Greg与MaryAnn。
为了使你对情况以及建设性的反馈需求有更好的了解，录像以一次团队会议开始。
Greg是一个极有天赋的程序员，技术精通，在公司的不同技术岗位已工作了8年。
MaryAnn是一个有能力、有组织的管理者，在公司工作了11年。
会议结束时，MaryAnn将给Greg一些建设性的反馈，在互动中的第4点（atfourpoints）时录像暂停，你可以有机会来回答问题：
“你将会做/说什么？
”
后面的几页将会留出空白以便你写下在每次录像暂停时，你所要做/说的事情。
录像已暂停，立即写下你所要做/说的事情，接着会在工作室（Workshop）进行简短的讨论，然后继续观看录像。
建设性的反馈：
你将会做/说什么？
在下面的空白出记录下你在处理与Greg或MaryAnn的建设性反馈情境下所说的话。
情境1
你将会做/说什么？
（在空白处写下你说的话）
情境2
你将会做/说什么？
（在空白处写下你说的话）
建设性的反馈：
你将会做/说什么？
情境3
你将会做/说什么？
（在空白处写下你说的话）
情境4
你将会做/说什么？
（在空白处写下你说的话）
技术实践
指导：
1、有两个游戏可用来指导你进行反馈实践：
“有效反馈的步骤”与“同他人有效交往的原则”
2、配对。
使用已给的步骤与你的合作者就如何进行反馈进行书面/口头的探讨
3、你可以选择下面提供的2个游戏情节的任一个来进行
4、我们将随即抽取一对为班级做技能展示（demostrateskills）
情节1
一名老板（Steve）
一名下属（Fred）
Alan将被提升为教练。
Fred为此而烦乱，因为他认为自己资历更深、更成熟、控制人员情境（handlepeoplesituations）能够比Alan好许多，绩效也更好。
看看销售记录——他毫无差错地完成了任务。
因此，提升Alan是不公平的。
他决定在实施晋升计划前，找到Steve问明原因与根据。
Steve回复Fred：
尽管他实现了销售目标且资历也更深。
但还有许多别的考虑因素。
Alan超额完成销售目标，并提供售后服务以满足客户需求。
他的工作确保了质量、他还乐于学习，注重对下属的培养，这些展示了GROWS行为与领导行为，如战略思考、理想转化为现实的能力。
因而他是可以信赖的。
这些也正是Fred所缺乏的，Fred行为总象一个大人物似的。
Fred自然不同意他老板的观点。
技术实践
情节2
一名新提升的上司（Peter）
一名下属，同时也是Peter的好朋友（George）
Peter与George是好朋友。
Peter最近刚被提升，现在是George的上司。
Harry（Peter的上司）对George的工作不赞赏（notimpressedwith），报告内容晦涩（sloppy）、无说服力（weak），毫无用处。
Harry希望Peter安排George去调整改进或者到别的岗位（shaopeuporelse）……!
!
有效反馈的步骤
情节1
1、培养接受能力
2、提供描述性的信息
3、
▪自我评估
▪倾听与回应
▪思想交流
▪获胜/获胜（win/win）
▪审查理解状况
陈述影响与意义
4、审查理解与接受状况
5、阐明利害关系（concerns）
有效反馈的步骤
情节2
1、培养接受能力
2、
▪自我评估
▪倾听与回应
▪思想交流
▪获胜/获胜（win/win）
▪审查理解状况
提供描述性的信息
3、陈述影响与意义
4、审查理解与接受状况
5、阐明利害关系（concerns）
反馈过程
训练
什么样的人能成为一个教练？
今天的商业环境中，经理、监督者、团队成员等等职位高低不同的人都可能发现自己会不时地在扮演教练的角色。
教练的角色是怎样的？
在这部分，我们会检查你充当教练的情况。
这是一个最重要的角色，因为作为教练，要帮助团队成员朝着交易成功（achevingbusinessresults）和绩效最大化的方向努力工作。
你帮助成员运用新的技能与知识以便他们为组织贡献更大的价值。
一但他们能够有效地运用这些新技能，他们将迈向世界一流绩效的行列。
并且这样你与朗讯科技将能够依靠他们去创造高绩效运转的环境。
在支持我们的GROWS目标，以确保一个开放、支持性、变化的工作场所的过程中，教练起关键的作用。
什么是训练？
训练是你直接与你的团队成员一起工作的过程，通常是一对一的，使他们能够：
1、熟练、成功地驾驭即将出现的情形
2、开发新技能或提高已有技能
3、提高驾驭环境（handlesituations）的信心
4、阐明个人目标的可计量性（accountability）
作为教练，你将：
▪以助手或顾问的身份行动
▪帮助别人解决问题，排除障碍和克服约束
▪对团队成员直率、真诚
▪用建设性的开放的方法，你和你的团队成员朝着使每个人的能力最大化的方向而工作
训练次序（sequenceofeventsforcoaching）
训练在绩效管理中起着重要的作用。
我们所有人都需要去训练他人——同辈、供应者、经理、甚至是客户。
训练有三个主要的阶段：
准备：
▪找出绩效差异的原因
▪诊断发展需求
▪计划训练
进行训练：
调查、拥护（advocacy）、指导的平衡
▪调查——使用问题或其他的探查行动
▪拥护——提供你的思想或观点或理解
▪指导——教一个人技术或程序
设计追踪日期和行动
讨论训练步骤
1、讨论细节，确定认同的期望产出
2、阐明潜在的困难
3、讨论驾驭形势的方法
4、就具体行动达成共识并求得认同
5、表现自信与确定追踪日期
确认绩效差异
原因
能力
动机
其他因素
能做
能
不能做
不能
想做
有时
不想做
很经常
控制中
较主动
非控制中
结合（marriage）问题
上述哪些因素导致绩效的匮乏？
分析
有何证据？
为什么？
个人问题似乎阻碍着工作。
他似乎已经失去了生活的目标与方向
行动计划
你打算如何面对问题？
你需要采取什么适当的行动方案？
▪提供咨询
▪协助员工
▪给他时间来挑选出思想框架，请他对坚持标准设置做出承诺
录像
录相的背景信息
你将有机会观察别人运用这些训练技能。
最初，建设性的反馈录像包括MaryAnn与Greg找到一个解决Greg散漫和开会迟到问题的方法。
在这部录像中，MaryAnn与Greg见面，并对他进行训练。
当你看录像时，观察MaryAnn采用的训练步骤和与他人有效交往（dealingwithpeopleeffectively）的总规则。
在下一页的笔记记录空白表格（note-takingform）中填写你对训练讨论的观察内容。
笔记记录表（note-takingform）：
训练
1、讨论细节并确定期望的产出
2、
▪自我评估
▪倾听与回应
▪思想交流
▪获胜/获胜（win/win）
▪审查理解状况
阐释可能出现问题的地方
3、讨论驾驭环境的方法
4、确定具体行动，请求认同
5、表明信心并设定追踪日期
技能实践
训练
指导
1、配对。
一人扮演老板Gerry，另一人扮演Tom。
按照训练步骤写出剧本/对话，并实际演练。
2、如果时间许可，我们将随即抽取一对来做技能展示。
老板—Gerry
下属—Tom
在最后的讨论中，Tom让Gerry做他的教练，帮助他更加有序地管理时间。
尽管完成了一个有名的时间管理顾问McKensy开设的时间管理课程，Tom仍然觉得自己工作不够高效。
他同意按照事件来管理，也就是对事件与情况进行实际管理和计划，而不是用别的什么方法。
他很难排出轻重缓急的次序，即使排出了次序也通常无法坚持。
他还是像一只无头苍蝇一样到处乱转。
Gerry觉得应该找他谈话，进一步对他培训时间管理的技能。
我学了些什么？
你学到了什么你最初不知道的东西？
有什么意外收获？
确认发展的领域，你将采取怎样的步骤来满足这些发展需求呢？
意外收获
发展需求
行动步骤
升级会员 