论加入WTO后中国大型连锁零售业面临的发展环境及战略构想.doc

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论加入WTO后中国大型连锁零售业面临的发展环境及战略构想

——从跨国连锁零售商全球战略的比较中探讨中国零售业的发展模式

吴晓云（南开大学国际商学院教授）

中国加入WTO为经济社会的发展揭开了具有历史意义的篇章，也为我国零售业的发展带来了全新的竞争环境和更加严峻的挑战。

随着“入世”承诺在过渡期中的逐步落实与兑现，以沃尔马、家乐福和麦得龙等为代表的全球型连锁零售集团正比以过去更快的步伐全面进入中国市场；这些全球型零售集团依靠雄厚的资本实力、强大的技术支持、成熟的管理经验、娴熟的营销技巧和规范的运作管理，必将对中国零售业形成强大竞争优势。

中国零售业在与这些“世界级”的对手的竞争中应如何发展，是我国零售业必须面对的十分紧迫的问题。

本文研究的主要问题是：

随着“WTO”规则在中国实质性的进展与实施，我国零售业将面临哪些主要的挑战；本着“知己知彼”的方针，尽可能系统、深入地研究和比较，以美国沃尔马、法国家乐福和德国麦得龙等为代表的已经进入中国市场的全球型大型连锁零售商在中国的市场战略，及其在未来3至5年内的发展趋势。

作者基本看法是：

这些跨国连锁零售集团在我国入世之前已经通过各种方式进入中国市场，完成了初步的实验和探索性发展；在我国入世后这些企业及由它们带动的其它同类企业，正在将中国作为21世纪全球零售业“最有发展潜力的市场”。

面对国际零售资本的强大冲击势头，中国零售业必须借鉴它们的有益做法，发挥我们的本土优势、后发优势，制定发展中国的大型连锁零售企业的营销战略及运作管理方式，以应对国外商业资本强有力的竞争，使我国大型零售业获得超常规的发展。

一、加入WTO后中国零售业面临的环境与挑战

在中美达成的“入世”协议中，根据GATS第十六条规定：

中国承诺在今后3至5年内，逐步放开一系列对服务贸易的限制；就商业而言，主要是指外商将拥有分销权。

这一条款意味着在贸易最惠国的基础上，分销权是对所有世界贸易组织成员国开放的；意味着外国商业资本可以超越中国的中间商，直接从事进出口贸易以至对外直接投资，直接拥有包括批发、零售、配送、仓储、服务和相关营销活动有关的全部权利。

这一条款还具体规定了任何一个参加方在承担市场准入义务时，给予其他参加方的服务和服务提供者的待遇，应不低于在具体承诺义务中所承诺的各项待遇；对参加方以商业形式进入服务领域，应为他们提供相应的市场准入方式等。

从这些条款中我们可以很清楚的看到，加入WTO后，像沃尔马、家乐福和麦得龙等全球最有实力的大型连琐零售企业，完全可以在上述条款的保护下，加速进入中国零售市场，并凭借其强大的竞争优胜，将中国这一增长最快的零售市场作为它们21世纪初期发展最重要的战略目标。

应当看到，我国零售市场巨大的发展空间和潜力，的确是吸引国外商业资本的一个极其重要的原因。

在“九五”期间，我国社会商品零售额平均每年增长10.6%，2000年，中国已经成为仅次于日本的亚洲第二大零售市场，在近4亿的社会商品零售总额中，外资所占的比例还不足5%，预测“十五”期间我国居民消费将会有更大幅度的增长，特别是住宅、家庭汽车等新兴消费市场的发展，将会更为有效地刺激家具、装饰、家电等传统消费市场。

加之我国整个国民经济的发展的良好预期，“十五”期间我国社会商品零售额会保持一个旺盛的增长势头。

总之，无论我国关于WTO的承诺，中国市场诱人的发展前景，还是资本增殖的本质，都使外国商业资本进入中国零售市场成为必然，而结果必将使中国的零售业加速融入其巨大的全球零售体系，在流通领域加快其实施全球战略的步伐。

另外，中国现有的零售企业与那些以全球市场为目标的国际零售企业集团相比，在竞争优胜和实力方面确乎存在很大的差距，这种竞争力较低的现实也是诱使国外大型零售企业集团进入中国的重要的原因。

比如世界“连锁巨人”美国沃尔马1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司；2000年，沃尔马公司全球销售总额达到1913亿美元，只是由于埃克森和美孚两大石油公司的合并，使沃尔马公司位居第二，但该公司董事长罗伯·沃顿则是全球首富。

法国家乐福是世界第二大零售集团，年销售近600亿美元，折合约5000亿人民币，在全球26个国家和地区拥有近9000家连锁超市。

德国麦得龙在全球零售业位居第三，全球销售额为约400亿美元，在世界各地有4000多家商店。

比较而言，中国的零售连锁业还起步不久。

在如此强大的竞争对手面前，年轻的中国连锁业如何应战？

“知己知彼”，方能“百战不殆”。

让我们先考察一下跨国连锁零售商的全球战略与管理模式特征。

二、跨国连锁零售商的全球战略与管理模式特征

进入20世纪90年代以来，国际零售商业资本随着内部与外部条件的成熟,全球市场营销成为其战略最重要的特点,并已取得了明显的成效。

以沃尔马、麦得龙和家乐福等连锁零售商在其战略的形成和实施过程中都体现着鲜明的全球化特点整的全球战略体系构架。

1.全球营销是跨国连锁零售商营销战略的共同管理导向。

以沃尔马为代表的大型连锁超零售商在其全球化扩张进程中，通过不断地学习和自身经验的积累，逐步形成了比较系统和完整的全球化营销导向，并在实践中不断地得到运用和发展，以指导全球市场战略的制定和全球市场的营销活动。

这种明确的全球导向下，不同国家在地理位置上的界限变得模糊了，在看待国外市场和国内市场时持一种“等距离视角”，并且强调公司在各国市场的营销活动都要服从于公司的整体战略目标；对国外每一个市场机会的取舍并不只根据它们自身的赢利潜力，而更多地考虑其在实现公司总体目标过程中的所起的作用和所处的地位。

同时，它们的全球战略还体现在对公司的核心竞争力和主要管理职能的全球分工与整合，以实现在全球市场上的发展并维系企业独特的竞争优势。

2.全球连锁化经营是跨国连锁零售商的共同发展模式。

对于国际零售资本而言，跨国界连锁经营这一全新营销模式被誉为20世纪最成功、最具贡献的创举之一，它不仅在全球零售业得到了迅速的发展，也被广泛应用在餐饮、租赁、娱乐等服务业中，并且成为国际商业资本迅速扩张的一个极其重要的管理模式。

连锁经营的确具有优势。

从理论上讲，跨国零售企业在20世纪90年代以后的迅速扩展，连锁经营“功不可没”，因其规模经济的优势和成熟管理经验的移植，极大地降低了商品的成本。

具体来说，跨国连锁超市的成本优势主要体现在以下几方面：

第一，通过大规模的采购进货，连锁零售商完全可以跨越批发商，在某些时候，它们的进货规模甚至超过批发商，从而，商品采购成本的降低，使其真正具有长期的价格竞争优势，以吸引顾客，扩大市场份额。

第二，充分发挥大型连锁零售商的品牌、管理经验和市场声誉等无形资产价值的作用，真正实现跨国界的资源共享，实现CI的整体策划以及广告设计、新技术专利、设备的研制与购买、信息资源开发费和计算机管理系统的应用的标准化，从而在降低单位商品销售成本方面作出了巨大的贡献。

第三，通过成熟的管理经验和标准化的操作流程在新的分支机构的运用，大大提高了企业的效率，降低了管理成本。

第四，实现连锁企业内部的分工与专业化经营，发挥职业经理的管理才能的放大效益，形成遍布世界各地的售后服务体系，极大地方便各地区的顾客，形成一家购买多家服务的经营格局和服务竞争优势。

国际零售商连琐经营模式有多种。

目前，连锁经营作为国际大型超市进行全球化扩张和全球营销管理的主要模式，近十年来也在实践中不断发展和完善，形成多种模式。

概括起来，有以下主要模式：

（1）直营连锁（RegularChain）这种方式由公司总部直接投资、经营和管理各分支销售店铺，即总部采取纵深式的管理方式，分支店铺必须完全接受总部的指挥。

总部与分支店铺由于属于同一企业，因此，直营连锁也可以说是一种“管理产业”，总部享有决策权，分店的任务就是认真且高效率地贯彻总部的经营和管理决策，使整个商业系统具有高度的控制能力，目前多数大型连锁超市都是采用直营模式。

（2）特许加盟（FranchiseChain）特许加盟不是公司总部直接进行投资、经营和管理，而是由拥有连锁商标、技术和管理经验的连锁集团总部，系统地指导和传授给加盟店各项经营技术和管理模式，并收取一定比例的加盟权利金和管理指导费；在商标使用、经营范围和管理模式等方面，加盟店则必需遵守总部的基本管理原则；但特许加盟方式下的连锁店铺与直营店铺相比，在经营和管理上具有一定弹性和自主性，总部和分店各自属于独立的法人主体，双方只是一种紧密的契约关系。

（3）自愿加盟（VoluntaryChain）这种模式是指商店原已存在，而非以加盟店铺的方式开店，当其得到加盟许可后，由总部对其管理进行一定的辅导，并提供一定的技术支持和允许使用连锁店的品牌名称。

至于商品的进货、所有权都由加盟商店自主掌握。

与特许加盟店相比，这种契约关系要显得松散一些。

3、跨国连锁零售商实现全球市场目标的战略比较。

在实现全球市场营销的目标和全球营销管理理念下，美国沃尔马、德国麦得龙和法国家乐福三大连锁集团根据自身的优势和环境，采取了不同的战略方法和实现途径。

第一、沃尔玛的成本领先战略。

迈克尔·波特在其名著《竞争战略》一书中提出三种基本的企业战略，成本领先是其中之一。

这一战略在沃尔马实现全球市场营销目标的过程中贯彻得“淋漓尽致”，在采购、物流、信息管理等涉及连锁零售商核心竞争力的价值链的几乎所有环节中都有体现。

沃尔玛公司的成本领先战略有着显著的全球化特征。

沃尔马的高层管理者认为，在标准化运营和全球“等距离视角”思路下，成本领先是提高大型连锁零售商竞争能力，实现企业全球市场营销目标最重要的途径。

沃尔玛深圳店开业时由于成本的优势所带来的商品低价位使周围其他商场的营业额下降了5%-10%，令深圳商界产生了恐慌和压力，有的国营商场甚至认为沃尔玛的低价位是不公平竞争，呼吁当地政府干预。

沃尔玛的全球成本领先战略主要通过以下管理方式实现。

一是集中采购，加强与供应商的合作：

沃尔玛实行进销分离的体制，即总部采购部的20余人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的“卖场”；而且在销售体制上也进行很大的改革，其中一个极其重要的变革是沃尔玛已经舍弃了系列化经营原则。

以牙膏为例，它们销售的牙膏大约有1000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，而沃尔玛每个分店的面积在1万～2万平米之间，不可能进行系列化经营。

所以它们完全摆脱按照商品系列来分割营业面积的传统作法，而是根据顾客对不同类别商品的购买频率来分配营业面积。

因为沃尔玛发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的；根据“80／20定律的商品管理原则”，公司总部采购员的最重要的任务之一就是经常分析这20％中的商品是什么，然后迅速地把它们采购进来。

新品购进以后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种，同时剔除表现不好的商品。

这样一来，极大地减少了供应商和公司的风险。

采购员的跟踪调查只是一个方面，沃尔玛还运用电脑做支持系统对已购商品进行销售评估。

电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种款式、规格的商品的销售情况。

采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。

如果销量达到预期，就可以这样做下去；如果销量小于预期，就进行调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。

因此，可以看得很清楚，沃尔玛之所以具有高效率的采购系统，在于它整个采购系统都是实实在在以顾客需求为中心的。

沃尔玛高效实现采购的低成本，关键在于提高商品的适销率。

绝非很多人想像的那样，单纯依靠大批量进货以压低供应商的进货价格。

相反，沃尔玛非常重视处理好与供货商的关系。

在某种程度上把供货商作为第二顾客，认为处理好与供货商的关系的重要性并不亚于与直接顾客关系的重要性。

尽管沃尔玛在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月准时结款；还强调与供应商信息共享。

供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密）。

该资料细化到每一种规格、款式及