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员工考评
第六讲员工考评
学习目标
1.了解：
员工考评的意义，考评的组织与考评结果的处理、反馈和效果评价。
2.掌握：
员工考评、考评标准的概念，员工考评的任务，员工考评的目的、原则及程序，员工考评的内涵、形式和具体考评标准（指标体系）的设计方法，对员工考评的组织与实施。
3.重点掌握：
员工考评标准，员工考评方法。
教学引导案例
案例：
朗讯公司是怎样进行绩效考评的
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
这个系统有一个形象的模型即一个3
3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹杆”游戏如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。
朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了，可以说是做到评估每一天。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和要高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标。
在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。
在行为目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎么做。
在发展目标里，可以明确提出自己在哪些方面需要培训。
当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。
下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。
主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定：
员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。
如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。
员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。
员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。
一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定：
每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。
发展目标制定：
从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。
参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。
然后是履行自己的计划。
在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。
反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管和员工之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈；认可是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。
这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。
朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。
每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为在业绩评估中反馈是一项重要的依据。
每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。
如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：
①员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；②员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；③要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；④向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；⑤让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；⑥针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；⑦每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。
这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。
这种类似于批评和自我批评、不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。
对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导职责，这个职责简单来说由英文缩写S．M．A．R．T．来概括。
S即specific，即指出对员工行为的看法；M即Measurable，量化员工工作的一些指标；A即Agreeupon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Timely,要及时给员工提出反馈信息。
每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年终评估的一项。
认可是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票、戏票。
认可的表现方式有多种多样，它只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪。
朗讯对认可有几个指导方针：
①将合适的鼓励给合适的人；②鼓励的方式要和他的成绩匹配；③鼓励要及时；④说出为什么要鼓励他。
这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。
下面开始评估业绩。
评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。
朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
，
评估围绕三个方面进行：
一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。
第二个评估内容是GROWS，朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。
每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。
评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。
准备评估阶段：
在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。
第二件事是看客户给员工的信件。
第三是看员工最近的工作成绩。
第四是在收集和认证这些反馈时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这件事上的沟通。
双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。
朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方的和直接的。
有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。
员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，本在质上体现出的是一种尊重。
写评估：
主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，包括：
非正式的员工文件、以前主管参加过对该员工的目标设定的文件、上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录了员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填写评估结果。
写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
主持小组业绩评论：
因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，主持开一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。
评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰，如将电话设置为转接。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家，如评估的目的、时间表、会议长度等，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。
如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。
鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。
通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。
最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享。
告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。
当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。
当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。
员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。
主管也要在评估表上签名，注明日期，给上一级主管评价并签名。
然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保持一份，人力资源部一份。
而且业绩评估主管必需保存6年。
我们公司目前有40多名员工，由于员工数量不是很多，我们公司没有单独的人力资源部门，人力资源管理工作由总经理办公室统一负责。
由于我负责人力资源管理这一部分工作，从一些专业的人力资源管理书籍中得知，企业对员工绩效考评非常重要，它涉及到员工的待遇、晋升等一系列问题。
我希望了解一下绩效考评的目的,能否给我具体介绍一下绩效考评。
并想请问一下，以我们公司目前的员工规模，是否有必要开展正式的绩效考评？
用最简单的话说，绩效考评的目标就是为了正确的评价员工的工作。
从公司角度来看，它可以解决涨工资和发奖金的问题，比如谁该涨?
谁不该涨?
该涨多少?
等等；还能解决员工的人事调整问题，比如谁该晋升?
谁该调岗?
谁该辞退?
等等；同时能够了解员工培训和教育的需要，比如谁需要什么样的培训?
等等。
从员工角度来看，它可以让员工了解公司对他工作的评价，知道自己改进工作的方向。
严格地讲，绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途：
1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据绩效考评会为每位员工得出一个整体评价，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。
这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。
所以，以它作为依据是非常有说服力的。
2、为员工的职务调整提供依据员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。
绩效考评的结果使我们能客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。
基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
3、为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会考评沟通是绩效考评的一个重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面地对考评结果进行讨论，并指出被考评人的优点、缺点和需改进的地方。
考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。
利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作情况及深层的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。
考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
4、让员工清楚企业对自己的真实评价虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。
但是员工还是很难清楚了解企业对自己的评价。
绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面地了解企业对他的评价。
这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
5、让员工清楚企业对他的期望每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业规划就是为了满足员工的自我发展的需要。
但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让员工不知所措。
绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
6、企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。
通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估，并及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供有效的依据。
教学内容
知识点和学习内容：
一、员工考评概述
1、考评的概念
员工考评，是指考评者对员工及其所干工作考察评定的总称。
具体讲，就是考评者在一定的目的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。
2、考评的类型根据考评的目的与作用，员工考评的类型可以分为：
诊断性考评、鉴定性考评、评价性考评。
（1）诊断性考评它是以服务与了解人事原由为目的的考评。
这类考评的特点有三个：
①考评内容或者十分精细，或者全面广泛。
目的是要寻找出产生问题的原由在哪里。
②考评的过程是寻根究底。
一层一层地剥离，直到找到答案。
③考评的结果不公开，仅供内部掌握与参考。
（2）鉴定性考评它是以鉴定与验证某种或某些结果或预见为目的的考评。
这类考评的特点有三个：
①考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。
②考评所注重的是人与事的现在，而不是它们的过去或将来。
③考评更注重结果的信度与效度，要求所作的结论有据可查，而且充分全面。
（3）评价性考评又称总结性考评，它是一种全面考核评定员工对象的考评类型。
这类考评的特点有五个：
①"公"，即公平、公正。
②"严"，即严格、严谨、严肃。
③"硬"，即要尽可能定量考评，选择硬指标考评。
④"绩"，即要突出实绩，着重实绩。
⑤"实"，即考评结果要落到实处，与整个人力资源管理工作过程挂钩，与聘任、晋升、培训、评优、报酬奖惩等直接挂钩。
3、考评的功能与作用
首先明确两个概念：
功能与作用。
所谓功能，是员工考评活动各因素组织的结构性能，它是考评活动本身固有的，是一种相对独立的东西。
所谓作用，是员工考评活动产生的实际效果，它是考评功能在具体情况下的发挥与表现，它要受到员工考评实践中各种具体因素的影响。
因此，考评的功能在某种情况下是正向发挥，在另外一种情况下可能就会反向发挥。
员工考评的基本功能有四个方面：
评价功能、区分功能、反馈功能、管理功能。
（1）评价功能就是考评者根据一定的考评标准，对有关的人和事做出事实或价值判断。
评价的方法有两种：
①描述评价，即对所考评的人或事的特征存在与否、明显与否做出评判。
②价值性评价，即针对一定的价值考评标准进行差异程度的判定。
这项功能的正向发挥表现为导向作用，即对被考评者本人或其他人的定向引导作用。
这项功能的反向发挥表现为一味追求评价结果，为评价而评价。
（2）区分功能就是根据各个备考评的客体相互间的差异，把他们区分为不同的类型或级别。
区分的形式有两种：
①不同质的类别区分。
②同质情况下的类别或等级。
这项功能的正向发挥表现为激励作用，即依据员工考评的结果，把不同的考评客体与对象划分到不同的类别种，从而激发被考评者或其他人的奋进动机，驱动他们的内部活动，促进他们积极向上。
这项功能的反向发挥表现为容易引起紧张、焦虑、自暴自弃或骄傲自满、忌妒或无所谓等不良反应。
（3）反馈功能就是通过考评，能够让人们了解被考评者或所评价岗位的情况。
这项功能的正向发挥表现为诊断作用、协调作用、控制作用和纽带作用。
这项功能的反向发挥表现为约束限制的作用。
（4）管理功能就是被考评人员及主管人员通过直接参与考评活动及其对考评标准要求的了解与认识，激发出教育管理的自觉性与责任感，从而自觉主动地分担管理责任，共同协调，提高工作绩效。
这项功能的正向发挥首先表现为科学依据作用，其次表现为教育改进作用。
这项功能的反向发挥表现为掩饰缺点、吹嘘优点，弄虚作假、甚至产生抵触情绪，相互闹矛盾，影响日常工作。
因此，发挥员工考评功能的过程，其实就是一个因地制宜、化消极因素为积极因素的过程。
4绩效评估的基本作用
人力资源管理系统中，有许多环节的决策、调整和操作，需要以人力资源的绩效评估作为依据。
第一，绩效评估的反馈信息给人力资源计划的重新制定或调整提供了参考和依据。
绩效评估结果显示了人力资源管理系统中的薄弱环节和新增长点，这就要求人力资源计划做出相应的调整，弥补薄弱环节，谋求新的增长。
同时，为了调整人力资源计划，筹划新的人力资源的活动，还必须进一步地调整相关的人力资源预算。
第二，绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。
必要时，组织需要重新进行工作分析，修订工作说明书，完善员工招聘工作。
第三，绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据。
换一句话说，对员工的奖励和惩罚的力度和方式、对员工激励的手段和强度，均以绩效评估中的反馈信息作为主要依据来加以考虑、制定和调整。
第四，绩效评估的结果，为薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。
员工现有的薪酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效地挂钩、薪酬总体水平是否适度等等，都可以通过绩效评估获得信息，并可获得有关管理者和员工的建议。
第五，绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求。
绩效评估可以反映出员工素质不足之处、员工本人的培训意愿、完成任务还需要提高的技术等，这些因素构成了培训需求的内容，会对人力资源的培训环节产生直接的影响。
第六，绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。
例如，对工作有成就者，素质高、潜力大者予以晋升或工作轮换；对不称职者降职使用；对员工需要的各种支持和帮助，分别采取不同的方式予以满足。
二、员工考评标准的设计
5、考评标准的概述
（1）考评标准考评标准就是考评的指标，它是对员工考评对象特征状态的一种表征形式。
有单个考评指标和考评的标准体系。
单个考评指标反映的是考评对象某一方面的特征状态；考评的标准体系则是反映考评对象各个方面的特征状态，它是由一系列指标所构成的有机整体或集合。
（2）考评指标的标准结构与形式一般来说，指标的完整结构包括：
考评要素、考评标志、考评标度。
员工考评指标=考评要素+考评标志+考评标度
考评要素
=考评对象的基本单位；
考评标志=揭示考评要素的关键可辨特征；
考评标度=考评要素或考评标志的程度差异与状态的顺序和刻度。
考评指标设计的关键在于：
考评标志与考评标度的设计。
（3）考评指标设计的原则员工考评指标设计的质量，直接影响到整个员工考评的质量。
因此，必须遵循以下原则：
①与考评对象同质原则；②可考性原则；③普遍性原则；④独立性原则；⑤完备性原则；⑥结构性原则。
6、指标设计方法指标设计其实就是对指标的内容进行设计，包括要素的拟定、标志的选择、标度的划分三项内容。
在这三项内容的设计过程中，有一些不同的方法供参考选用。
（1）要素的拟定它是整个指标体系内容设计的基础，标志的选择和标度的划分都是在此基础上进行的。
它的设计方法有7种：
①对象分析法：
即根据考评对象的分析结果拟定一些考评要素。
分析考评对象是设计指标内容的基础。
②结构模块法：
即根据不同考评目的、考评类型、考评客体与对象结构，设置不同的考评要素块，然后条块分割，各自独立，各自按不同风格拟定具体要素。
③榜样分析法：
即主张通过少数典型的考评对象特征研究，寻找考评要素的一种方法。
这种分析法所形成的要素比较实在，操作性强。
④调查咨询法：
即通过对有关人力资源管理者、考评专家甚至被考评者进行广泛的调查与咨询，来搜集有关的考评要素。
⑤"神仙"会聚法：
即邀请一些与考评对象、考评方法研究有关的专家学者或管理人员，要求他们像"神仙"那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通。
⑥文献查阅法：
即从相关的文献资料中去查询有关的考评要素，利用现有的文献资料来建构有关的指标体系。
⑦职务说明书查阅法：
一般情况下，职务说明书包括任职的资格与职责内容，人们可以通过查阅相关的职务说明书来搜集所需要的考评要素。
（2）标志的选择它的设计方法有4种：
①对象表征选择：
一定的考评对象总会通过一定的外在表征展现出来，而一定的外在表征也揭示着一定的对象本质。
因为对象表征与对象本质存在着这样一种固定的对应关系，所以在选择考评标志时，可以从对象的表征来挑选。
②关键点特征选择：
关键点特征，就是指那些足以反映考评对象本质的特征和行为。
这些特征与行为一般出现在那些关键的时间、空间与场合中。
③区分点特征选择：
区分点特征，就是指那些具有不同状态或程度差异的对象在同一条件下所表现出的不同特征。
④相关特征选择：
由于有些考评要素很难直接寻找到它的表征行为特征，于是就有必要选择一些与它密切相关的表征作为考评的标志。
（3）标度的划分考评标度，实际上是考评对象在考评标志上表现出的不同状态与差异的类型划分。
7、指标量化技术
考评指标体系的量化，包括加权、赋分、计分三项工作。
三、员工考评方法
8.员工考评的方法主要有：
印象评判法、相对比较评判法、因素分解综合评判法、常模参照评判法、效标参照评判法。
印象评判法所谓印象评判，是指考评者在考评过程依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解，依据自己对考评客体与对象平时形成的印象做出有关评判的方式。
相对比较评判法所谓相对比较评判，就是把所有的考评客体与对象做出全面的相互整体比较，直观地做出高低、大小、优劣等评判。
对比法由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“-”，最后比较出每个被评估者的优劣。
见表
表对比评估表
员工姓名
A
B
C
D
E
A
+
+
—
—
B
—
—
—
—
C
—
+
+
+
D
+
+
—
+
E
+
+
—
—
评估结果
中
优秀
差
差
中
对比法由于需将每一位被评估者与其他人相比，评估的误差较小，但工作量较大，所以对比法亦适合于少量人员的考核。
因素分解综合评判法所谓因素分解综合评判，就是先把被考评者进行因素分解，然后针对每一个因素进行比较评判，最后综合对象或客体在各个因素上的顺序得分并作出评判。
量表评估法量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。
无论被评估者的人数是多还是少，这种方法都适用。
而且这种方法评估的定性定量考核全面，故多为各类企事业单位所选用。
其具体方法是：
先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数。
说明每一级分数的具体含义。
评估者根据表4对被评估者进行打分或评级，最后加总得出的总的评估结果。
表4员工绩效评估表
员工姓名职务评估日期
工作部门工号评估人
评估因素
最差：
1分
差：
2分
中：
3分
良：
4分
优：
5分
工作质量
工作数量
工作纪律
设备维护和物耗
创新意识与行为
评估意见：
评估人签名：
员工签名：
人力资源部
门审核意见：
员工意见：
负责人签名：
最差：
不能完成任务
差：
勉强完成任务
中：
基本完成任务
良：
完成任务较好
优：
完成任务特别杰出
常模参照考评法所谓常模参照考评，就是把所有待考评的对象与客体作为一个团体。
任何一个具体的考评对象都是这个团体中的一员。
它是一种宏观考评的方法。
考评对象团体依据一定的考评内容或标准
升级会员 