一建管理考前必背知识点.docx
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一建管理考前必背知识点
一建《管理》考前必背知识点2019年
。
建设和使用增值全寿命周期，核心任务是为工程的P3：
建设工程管理涉及项目。
目标控制实施阶段，核心任务是项目的P3-4：
建设工程项目管理的时间范畴是控制。
进度投资控制、有利于建设安全、提高工程质量、有利于P3：
工程建设增值：
、进度目标和质量目标；设计方项目管理的目标（自身的三大目投资目标P4：
业主方项目管理的目标包括项目的。
安全目标））总投资目标；建设项目工程总承包方项目管理的目标（自身三大目标及项目总投资目标+标及项目最重要的任务。
安全管理是项目管理中P4：
）；2，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划P15：
工程总承包项目管理的主要内容应包括：
1）任命项目经理等。
）进行项目范围管理实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3应对合同规定的工期目标和质，施工总承包方或施工总承包管理方按国际工程的惯例，当采用指定分包商时P15：
。
量目标负责：
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
P18三有利两考虑（部署和组成）：
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：
P20。
两结合（合同和组织）于（发包、实施和目标）基础。
编制上述其他编码的P22：
项目结构图和项目结构的编码是：
P23
组织工具
矩形框连接的表达
表达的含义
矩形框的内容
项目结构图
直线
工作任务分解
项目所有工作任务
组织结构图
单箭线
指令（组织）关系
工作部门
合同结构图
双向箭线
合同关系
参与单位
工作流程图
单箭线
逻辑关系
各项工作（菱形框表示判别条件）
矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最：
矩阵组织结构模式：
纵横两个P25。
高指挥者进行协调或决策。
当纵向活横向工作部门为实线时，以实线指令为主。
在编制项目管理任组织设计文件的一部分P27：
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的务分工表前，对管理任务进行详细分解。
在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和主管工作部门或主管人员的工作部门。
至少有一个主办工作任务，从而编制工作任务分工表。
每一个任务——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，筹划：
管理职能的含义：
（2）P30一个将被执行选择）决策——从上述三个可能的方案中增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3的方案，即增加夜班作业。
。
P31：
如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书：
管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；P34工作流程。
采购工作流程，外立面施工物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资项目开发或建设的任务和意义。
策划的主要任务是定义P38：
建设工程项目决策阶段该项目的开发或建设。
策划的主要任务是确定如何组织建设工程项目实施阶段的分解和论证；投资目标的主要工作内容包括：
（1）P39：
建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证）（6（5）项目功能分解；；（3）编制项目（2投资总体规划；（）进度目标的分解和论证；4）编制项目建设总进度规划。
质量目标（7）确定项目；建筑面积分配发包给一个工程总承包单位，勘察、设计、施工、设备采购一并建筑工程的发包单位可以将建筑工程的：
P41也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当
由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
，组织集成：
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”P42，其核心是通过设计与施工过程的
1．
的目的。
应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目建设增值促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目。
多数采用变动总价合同也难以用固定总价包干，而：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通合同收尾P43：
项目总承包方的工作程序：
知期限满后取得履约证书。
：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
项目管理收尾：
施工总承包与施工总承包管理P43
施工总承包管理（组织）
）执行组织+施工总承包（
费用
控制
不利投资早期控制（等最后一个合同出来才能确定总价）
有利投资早期控制（签定合同时就知道工程总造价）
进度控制
缩短建设有利一部分设计完成，就可以进行分包招标，周期
全部施工图完成才可以招标，对进度控制不利
质量控制
有利质量控制，合同控制、他人约束
对总承包的依赖大
合同管理
，管理工作量大分包与业主合同数量多
，工作量小分包与业主合同少
组织协调
协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式基本出发点（有利）的
（有利）协调工作量小
适用条件
工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、管理能力不强
工期要求不严，容易选择总包
不同点
施工总承包
施工总承包管理
开展工作程序
全部施工设计完成后开始招标，再施工
不依赖施工图的完成情况施工总承包管理单位的招标
合同关系
与自行分包商签订合同
订合同与分包商签一般情况下，由业主
对分包的选择
总包选择分包，由业主认可
经总包管理单位的认可所有分包由业主决策，但要
对分包付款
自行分包的付款由总包直接支付
由总包管理单位支付也可可由业主直接支付、
合同价格
工程总造价
管理费总包只确定
指2）与承包商约定某些物资为1）业主方自行采购；（（P47：
在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
等。
）承包商采购定供货商；（3项目管理的范畴。
：
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方P48：
P51
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
编制时间
投标前
开工前
编制人员
组织的管理层或委托
项目经理组织
编制依据
可研报告、标准规定、招标文件、市场信息
规划大纲、工程合同、同类项目资料、项目条件和环境分析资料
包含内容
×××规划（都带规划二字）
不带规划的
：
编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：
P51）收集项目的有）分析项目环境和条件；（3；
（1）明确项目目标
（2）编制项目目标计划和资源计6内容5）明确项目管理；（（关资料和信息；4）确定项目管理组织模式、结构和职责；（划。
可根据需要分阶段编制和审批。
项目负责人主持编制，P54：
施工组织设计应由
类别
编制对象
内容比较（逐步细化）
审批人
施工组织总设计
整个建设工程项目
总总计划；概况；总部署；平面。
主施工方法；总资源；
总承包单位技术负责人
单位工程施工组
单位工程
计划；资源概况；部署；；
技术负责人或技单位施工
2．
织设计
主施工方案；施工平面。
术负责人授权的技术人员
施工方案
分部（分项）工程或专项工程
；计划；资源概况；安排；施工方法及工艺要求。
技术负责人项目
单位技术负责重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工
批准。
人进行编制和审批。
分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计规模较大的应当组织专家进行论证、审查。
模板工程的专项施工方案，施工单位基坑、地下暗挖工程、高大深：
项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充。
P56：
当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基础或主体结构的形式发生变化、装修材料或）工程设计有重大修改1变化、机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸的一般性修改，做法发生重大视变化情况对施工组织设计进行补充；对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整。
（如果有偏差）→纠偏分解目标（确定计划值）→收集实际值→比较（核心）P57：
项目目标动态控制的工作程序：
调整。
→（目标无法实现时）。
设计过程中投资的计划值和的投资控制，其中前者更为重要设计过程的投资控制和施工过程P59：
投资控制包括实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。
：
过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册P60。
企业自主决定证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由：
在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理P61内向发包人代表和总监理工程师提交小时48有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在书面报告。
。
并征得发包人书面同意天书面通知发包人和监理人，承包人需要更换项目经理的，应提前14：
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应P61将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
天7提前项目招标、投标和合同签订；参与1）P63：
项目经理应具有下列权限（四参与两授权一主持一制定）：
（内部）制定5）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4
（2）范围内协调与项目）在授权参与选择物资供应单位；（8（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）计酬办法；有关的内、外部关系。
沟通客可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。
P63：
沟通主体体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象。
沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。
“随便说说”“口说无凭”：
选择沟通媒介不当。
比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为P67而不加重视。
劳动按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
P69：
建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
合同应一式三份：
风险等级及风险量P70
概率风险区
CA风险区
风险区3DB风险区
损失量
）5；（）工程施工方案；（4）工程物资）工程设计文件；P71：
技术风险，如：
（1）工程勘测资料和有关文件；（2（3工程机械。
。
风险识别P72：
风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
包括:
项目风险识别）编制报告）确定风险因素；（32
（1）收集与项目风险有关的信息；（：
P76
编制依据
编制主体
审批
建设监理规划
监理大纲、监理合同、标准、设计文件
总监主持
监理单位技术负责人在第一次工地会议前报业主
监理实施细则
监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案
专业监理工程师主持
总监理工程师
或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程实体P78：
直接成本是指施工过程中耗费的构成工程等。
人工费、材料费和施工机具使用费对象的费用，包括降低成本的基础，此外，它还是项目计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的：
施工成本P79设立目标成本的依据。
指导文件，是。
...额）三类指标：
数量指标；质量指标（...率）；效益指标（P80：
施工成本计划的全过程。
：
施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还P81资料。
成本控制过程中的动态成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是合同文件和成本计划规定了。
形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”P82：
，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一：
施工成本分析是在施工成本核算的基础上P82。
步降低成本的途径。
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
：
成本考核是实现成本目标P83...P84：
组织措施：
加强施工定额管理和施工任务单管理；加强施工调度：
三类成本计划P85
计划类型
依据
阶段
作用
竞争性
招标文件
投标及签订合同阶段
中标，获得施工任务
指导性
合同标书
选派项目经理阶段
项目经理的责任成本目标
实施性
项目实施方案
施工准备阶段
落实项目经理责任目标
：
施工预算与施工图预算：
P87
编制依据
适用范围
发挥作用
施工预算
施工定额
施工企业内部
组织施工生产、签发任务书、经济核算
施工图预算
预算定额
建设单位、施工单位
投标报价的依据
）施工组织设计或施工方（3）企业定额、施工预算；2：
施工成本计划的编制依据包括：
（1）投标报价文件；（P89颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价企业）；（5案；（4）人工、材料、机械台班的市场价）结构件外加工8（或估价书）；（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；（7）已签订的工程合同、分包合同格；（...施工成本预测资料10）计划和合同；（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料；（费和润、规具使用费、企业管理费、利材P89：
按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、料费、施工机金组成。
税时按最迟必须开始形曲线必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都-P92：
时间成本累积曲线：
S
间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
是有利的。
但同时也降低了项目按期竣工的保节约资金贷款利息按最迟开始时间开始，对一般而言，所有工作都证率。
6.施工组织设计；工程变更；；计划3.进度报告；4.5.施工成本；工程承包：
施工成本控制的依据：
P951.合同2.分包合同。
（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，对部分小型及零星材料包干控制P100：
。
在材料使用过程中，
4．
将其折算成费用，由作业者包干使用。
：
项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目P101分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分的专业性和项目规模。
对分包费用的控制，主要是要做好等工作。
包关系网络、加强施工验收和分包结算：
赢得值计算。
P101的一种方法：
灵活、适用性强。
信息量大。
可借助计算机，提高速度。
最常用表格法是进行偏差分析P103：
...在于迅速取得资料目的，：
业务核算的范围比会计、统计核算要广。
业务核算的P111法等。
比率差额计算法、法、因素分析法（连环置换法）、比较P111：
施工成本分析的基本方法:
包括。
】1Z202042-1P112：
因素分析法计算【例：
比率法：
相关比率法、构成比率法、动态比率法。
P114：
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。
分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，P115施目标成本，来自的“三算”对比。
预算成本来自投标报价成本分析的方法是：
进行预算成本、目标成本和实际成本。
工预算度的施工。
重点是针对下一年：
年度成本分析：
企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度P116进展情况制定切实可行的成本管理措施。
指标。
：
进行资金成本分析通常应用成本支出率P119确保工程质量的前提下，控制工程P120：
在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在。
的进度设对设计工作进度的要求控制设计工作进度。
出图计划是P121：
设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同，也是业主方控制设计进度的依据。
计方进度控制的依据；子系统进度规划（计划）
（2）项目：
由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：
（1）总进度规划（计划）；P122进度计划等。
）项目子系统中的单项工程（3）3进度规划（计划）；（进度规划（计划）；
（2）指导性的计划构成进度计划系统，包括：
由不同功能
（1）控制性（操作性）进度计划等。
实施性项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主业主方P123：
建设工程项目总进度目标的控制是首。
在进行建设工程项目总进度目标控制前，进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。
先应分析和论证进度目标实现的可能性论证总进度目标实现的可能性。
总进总进度纲要P124：
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制事件里程碑4）确定系统进度规划；（规划2）总进度；（3）各子）项目实施的度纲要的主要内容包括：
（1总体部署；（等。
）总进度目标实现的条件和应采取的措施（的计划进度目标；5）进度（32）项目结构分析；P124：
建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：
（1）调査研究和收集资料；（总进度计制6）协调各层进度计划的关系，编制各5）编层进度计划；（4计划系统的结构分析；（）项目的工作编码；（；划计划编制的意图。
但直观，易看懂P125：
横道图计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较）2；
（1）工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：
（）（43）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；计划；适用于手工编制（进度计划系统。
）难以适应大的方式进行，其工作量较大；（5计划调整只能用手工且要求箭尾节点的编）一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点，P128：
网络图绘图规则，会识图。
1）不能出）在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线；34；2）不允许出现循环回路；号小于其箭头节点的编号）双代网络6。
当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法；5）箭线不宜交叉现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线；）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。
6图中应只有一个起点节点和一个终点节点；。
与组织关系P128：
网络图的逻辑关系包括工艺关系以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由：
双代号时标网络图时标网络计划中应以实箭线表示工作，P130。
时差时标网络划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。
5．
从本项工作开始到终点节点各条线路上自由时差之和的最小值。
=时标网络图中，总时差：
关键工作与关键线路P150
单代号双代号为关键线路；总的工作持续时间最长的线路线路上
关键线路且所，从起点节点开始到终点节点自始至终全部由关键工作组成的线路均为关键工作的线路是关键线路。
为关键线路。
0有工作的时间间隔为
关键线路上的工作。
的工作；3.时，关键工作总时差为零1.总时差最小的工作；2.Tp=Tc
）（43）增、减工作项目；；
（2）调整非关键工作时差；（P151：
网络计划调整的内容：
（1）调整关键线路的长度）对资源的投入作相应调整。
（6（5）重新估计某些工作的持续时间；调整逻辑关系；：
实际进度前锋线：
注意，某工作的延误的时间长算到节点，不考虑自由时差。
P152：
进度控制四大措施P153组织措施会议应用信息技术管理措施工程网络计划；分析影响工程进度的风险，在分析的基础上采取风险管理措施；
资源需求计划经济措施技术措施设计变更；施工技术、施工方法、施工机械的改变。
、定目标：
质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。
这些活动主要包括：
设P157
。
评价、纠偏测量结果、项目负责勘察单位：
建筑工程五方责任主体项目负责人是指承担建筑工程项目建设的建设单位项目负责人、P160理工程师。
总监项目经理、监理单位人、设计单位项目负责人、施工单位对工程质量承担相应责任。
设计使用年限内建设工程五方责任主体项目负责人质量终身责任，是指在工程面空间布局、通风采光性能；工业建筑工程的生产能力和：
如房屋建筑工程的平：
反映使用功能的质量特性P160等。
工艺流程；道路交通工程的路面等级、通行能力决定性的作用。
的因素起：
在工程项目质量管理中，人P162等，人为可改变）因素（通风、照明、排水天然的，人为不能改变：
自然环境因素（）；作业环境P163风险：
科学技术水平和人员对技术的掌握（项目实施人员自身技术水平的局限，不够成熟的新结构、：
技术P164。
新技术、新工艺、新材料的应用）空气污染、水污染、腐败现象和违法行为，都会给项目质量带来严重的隐患；项目现场的环境风险：
社会上的种种、固体废弃物等都可能对项目实施人员的工作质量和项目实体质量造成不利影响。
光污染和噪声）：
质量风险应对策略（规避、减轻、转移、自留，注意教材举例P165：
三全管理思想：
全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理。
P168：
包括确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。
PP169：
计划
。
交底D：
在各项质量活动实施前，要根据质量管理计划进行行动方案的部署和实施
、总组织者自我评价（无需第三方：
项目质量控制体系的特点：
一次性、服务于整个项目（不针对某一企业）P170。
注：
与企业管理体系区分。
认证）自我约束能力约束机制：
取决于各质量责任主体内部的项目质量控制体系运行的核心机制；P173：
动力机制：
是。
外部的监控效力和的基础上。
族标准是建立在过程控制P174：
ISO9000
文件应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查作为企业质量管理系统的纲领性P175：
质量手册性。
）揭2：
有组织有计划开展内部质量审核活动，其主要目的是：
1）评价质量管理程序的执行情况及适用性；P176）向外部审核单位提供体系有效的证据。
43）检查质量体系运行的信息；露过程中存在的问题，为质量改进提供依据；检查通定期2.监督检查：
；：
获准认证后的维持与监督管理：
P1771.企业质量管理体系获准认证的有效期为3年
。
一年后可重新提出认证申请撤销认证的企业常是每年一次，不定期检查视需要临时安排；3.，可按、体系认证证书、体系认证重新换证：
在认证证书有效期内，出现体系认证标准变更范围变更持有者变更6．
规定重新换证。
控制的关键是坚持：
事中质量控制：
对其质量行为和结果所进行的监督管理，包括质量检查、评价和验收。
P179质量标准；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。
：
施工质量计划应由自控主体即施工承包企业进行编制。
在平行发包方式下，各承包单位应分别编制施工质P181量计划；在总分包模式下，施工总承包单位应编制总承包工程范围的施工质量计划，各分包单位编制相应分包范围的施工总承包方有责任对各分包方施工质量计划的编制施工质量计划，作为施工总承包方质量计划的深化和组成部分。
。
进行指导和审核，并承担相应施工质量的连带责任通常是由项目经理部主持编制，报企业组织管理层批准。
施工单位的项目施工质量计划的对象进技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大P182：
质量控制点应选择那些行设置。
：
对于危险性较大的分部分项工程或特殊施工过程，除按一般过程质量控制的规定执行外，还应由专业技术P184签字后执行。
施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人人员编制专项施工方案或作业指导书，经
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