MBA速成项目管理.docx
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MBA速成项目管理
《MBA速成教程项目管理》[美]艾里克·韦如
TheFastForwardMBAinProjectManagement
Index
项目组织
项目经理
项目计划
项目估算
项目沟通
项目领导
项目评估
项目文件
项目管理工具
项目组织
传统的管理学理论研究的重点是永续经营活动。
无论是会计实践、流程改进战略、库存管理、人员安排，还是人际关系，过去这些领域的专家都将组织看作为一个永续经营活动的组合体。
一个组织的真正价值将体现在，其中的人员如何快速的集合在一起研究问题并提出解决方案，然后这个组织将因问题得到解决而解散。
所谓项目，即是我们只做一次的工作。
关注项目运作的企业不能每次都寄希望于英雄能创造奇迹。
英雄也会疲倦，而且英雄毕竟是少数。
一个组织需要：
●选择合适的专注于项目的组织层次。
●理解项目管理中形成稳定可靠性的机会。
●选择项目办公室的地位，维护企业项目管理能力的增长。
●制订战略以实现企业文化和流程方面的必要变革，以适应稳定的项目管理的需要。
那些能运用稳定的方法管理项目的企业比那些把项目管理交给一个个项目负责人的企业在成本方面要节约75%。
这些企业已经发现了这样的事实：
从质量运动中获得的经验教训可以运用到项目及项目管理中去。
一般来说，劳动力成本可以通过自动化、有效的劳动改进措施和使用更少的昂贵劳动力资源进行生产等方式得到减少。
不过劳动力成本只是成本节约方案的一部分，制造商越来越强调降低供应商的成本。
洛克希德·马丁公司针对供应商产品及其流程改进活动，首创了项目筛选方法，同供应商一起研究并实施降低成本项目。
由于项目管理是超越行业界限的，它就可以独立于开发实践活动，成为流程改进的重点。
你的组织是否适合项目导向型风格？
将大部份预算花费在（豁达部分收入来自）项目的组织更适合项目导向型的结构。
由少数大型项目带来大部分收入的企业要比由很多小项目带来大部分收入的企业更适合于项目导向型组织。
如果项目需要涉及很多职能部门，这将增加职能型组织中的沟通和协调成本。
这种情况出现得越频繁，项目导向型的组织风格也就越能提高效率。
如果项目的平均长度至少需要一个预算周期（通常是一年），项目对预算过程的影响就较大。
这将驱使组织围绕项目进行组织工作。
当项目需要一个全职投入的团队时，就预示着项目导向型组织是更适合的形式。
根据定义，项目具有唯一性。
但在一些企业中，项目之间具有大量的相似之处。
相似点越多，企业就越有可能按永续经营活动的管理方法管理项目。
因此，这样的企业更可能是职能型组织。
项目规模越小，职能型组织的趋势就越明显。
一个组织，生产的产品或服务之间的相关性越小，就越需要项目导向型的组织结构。
在职能型组织中很容易积累经验，因为专业知识倾向于在职能部门内部增长。
而在项目导向性组织中，知识从过去的项目转移到将来的项目的速度较慢，并需要有意识的以文本形式进行记载——这恰恰是大多数公司容易忽略的工作。
迎合项目会获得短期利益，其代价可能是组织知识的损失，这将对组织造成长期危害。
围绕项目的组织工作的第一部就是设定需要改变的组织的边界。
第二步是建立稳定的项目管理方法。
单个部门可以通过重组向项目导向型组织转变，而并不要求整个公司或机构都作相应的调整，这将使得改变逐渐增加——而且这种较慢的改变速度也可以降低组织变革的相关风险。
稳定的项目管理实践的三个方面：
●标准化的工作成果
●通用的项目职位
●管理项目时每一种职位的责任
对于改进项目最有意义的一步是：
认识到项目管理活动可以独立于开发活动而单独得到改进提高——这意味着一个信息系统部门可以专注于将吸纳故管理标准化，而无须触及系统开发方法。
虽然使开发活动更具稳定性可能也很重要，但一次只能改变一种，先是项目管理，而后才是开发方法。
这种策略减少了变化的数目，却大大提高了达到真正变化的机会。
随之而来的好处就是，稳定的项目管理实践是后续改进开发活动的坚实基础。
清晰的审批关口界定必须明确的回答下述问题：
●项目经理必须承担哪些工作才能到达那些关口？
●审批程序依据什么标准？
●哪些利益相关者有决定权？
●审批以什么手续开始？
仅有一个稳定的项目管理框架是不够的，其中还应该包括对项目组合的管理流程。
就像股票和证券投资组合一样，对项目组合的管理同样也需要有系统的方法来遴选、监督和否决项目。
这种组合管理以各项目所提供的有连续稳定形式的准确信息为基础。
由单一的权力体系来审查所有项目是更有效的方法。
组合管理需要来自组织各部门的四类信息。
（1）对所提出项目的评估
（2）在执行项目的成本和进度状况（3）可利用资源的预测（4）可用于评估未来项目的历史业绩数据。
很多项目的信息系统无法运行，仅仅是因为没有人输入数据。
在任何时候，项目信息系统的成功与否与所选择的软件产品的关系都不大，而是与应用实施的纪律保障程度关系较大。
项目管理办公室（ProjectManagementOffice）的不同形式与相应责任
Low→
项目办公室的形式对项目的影响程度
→High
责任
追求卓越中心
项目支持办公室
项目管理办公室
规划管理办公室
责任项目办公室
维护标准
●
●
●
●
●
组织培训
○
○
○
○
○
监督及咨询支持
●
●
●
●
进度与预算分析
●
●
●
●
企业项目信息
●
●
●
●
制订项目管理决策
●
●
监督项目经理
○
●
实现项目目标
○
○
●
项目经理的职业发展
○
○
●
○
●
为组织提供项目经理
○
●
参与项目组合管理
○
○
○
●
●
●=完全负责○=部分负责空白=不负责任
计划分析员通常可以成为项目经理
项目管理办公室为整个组织提供项目经理。
因此，项目管理办公室成了组织里那些希望以项目管理位职业的人们的长期根据地。
长远来看，组织文化必须不断演进才能培养出新的项目经理。
无论变革背后有多么强大的全力支持，如果项目团队获项目领导者反对变革，变革仍将变成一个缓慢的、痛苦的过程。
一些企业在城里项目办公室时就已开始在团队中拥有了变革管理专家。
这种变革管理不是范围和成本控制角度的变革管理，而是组织工作中的变革管理，它主要包括“人的问题”。
从一开始，这些专家们就密切注意那些可能引起对抗的因素，运用组织工作技巧来缓和这一转变过程。
太多的项目办公室人员要求严格按新流程运作，从而疏远了利益相关者，甚至是项目主办者。
他们的风格是那种要求立刻改变的集权主义的管理风格，坚持认为“我们所做的完全是为了组织的利益。
”不幸的是：
随着项目办公室的作用由顾问咨询转变为策略实施，这种独裁式的强迫最终会引发更大的抗议，而且通常会导致对新观念的彻底反抗。
其实，项目办公室的人员和领导者应当扮演传道士的角色——热情的信徒、经验丰富的实践者、对新技术不知疲惫的支持者。
变革的趋势过于明显时，即使最热情的支持者也会变得警觉。
我们应该记住：
那些要学习新流程的人们还有全职工作，当他去培训或实验使用软件工具时，哪些工作也不能不做。
变革应被分解为一些小的变化，以便他们在承担日常工作的同时能消化吸收这些变化。
项目的基本优势在于，每一个项目的创立都是为了解决特定的问题，但如果组织试图统一各个项目，那么这种优势就会荡然无存。
项目管理工具组合已经出现五十多年了，其一直遵循的信条是：
基于准确信息的理性决策可以使我们创造出更高的劳动生产效率。
项目经理
项目经理需要掌握如下3个方面的技能：
●项目管理方面的技能
●企业管理方面的技能
●技术方面的技能
如果项目经理不能掌握相关的技术，那么，他们可以成为项目的促进者、催化剂、激励力量和拉拉队长，但他们无法理解和参与技术问题的解决。
尽管项目经理不必要卷入细节性的工作，但如果项目经理不能理解技术，就会失去团队的信任，尤其是在那些以技术能力为骄傲的团队里，这种不信任的情况会更加严重。
项目管理本身是不依赖于具体行业的，换而言之，理论可以适用于各个行业。
但项目经理不能独立于行业，他们必须在各自的专业领域里掌握良好的技术能力。
项目生命周期
界定→计划→实施→总结
项目规则通过之后，开始制定项目计划。
当然，当那些关于如何执行项目的细节都制定出来之后，一些项目规则也要适当进行修改。
因而在计划阶段末期，项目各方人士不仅要讨论通过计划，还要讨论对一些规则进行必要的修改。
产品生命周期和项目生命周期的区别
产品开发活动中包括多个项目，而且每一个项目都需要作为完整的项目来管理。
能够认识到这一点，是成功进行项目管理的一个关键。
项目计划
要记住：
一个不能实现的进度对任何人都没有好处。
如果你的这些项目一直都有延误30%~40%的纪录，你就得相信这些历史纪录。
为进度安排增加一块时间以备不时之需。
这一额外增加的时间叫做管理储备（ManagementReserve）
项目灾难下的项目计划
利用工作分解结构和关键线路分析，之处在资源无限制情况下，最可能实现的进度安排情况。
这可以让你了解可实现的最短工期是多少时间。
然后根据你的计划金可能争取获得更多的资源、更多的时间，或更小的项目范围。
项目章程作为一种宣言，它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。
商业风险与项目风险
所有的商业活动中都存在商业风险，这些风险大多不需要由项目经理来管理，管理这些风险是项目所有者的责任。
在管理和实现利益相关者目标的过程中所出现得不确定性才是项目风险。
识别风险的4项技术：
●询问利益相关者
●列出可能的风险（风险档案）
●从过去相似的项目中学习
●重点注意进度和预算安排方面的风险。
墨菲（Murphy）的风险管理定律
如果事情可能向坏的方向发展，就一定会朝坏的方向发展。
注意新的风险
你将某项工作外包，是可以将风险转移给承包商，以达到降低自己的风险的目的。
但把工作承包出去实际上削减了对项目的控制力，增加了沟通的困难。
完工标准CompletionCriteria
●同行评议PeerReview
●检查清单Checklists
●系统性测试SystematicTesting
变革管理的原则要求，同意最初规则的利益相关者在项目规则必须发生变化时，也应当同意变化。
利益相关者是项目成功的核心
项目经理的行事秘诀是：
“让利益相关者满意！
”
一般的项目利益相关者有
●项目经理
●项目团队
●项目主办者
项目主办者是项目获得成功的首要支持力量。
项目主办者的另一个称号是Champion“拥护者”，正如此言所述：
“我是这个项目团队的拥护者，我不会让任何事物阻挡他们前进的道路。
”
●客户
准确识别出项目的客户有时候非常困难。
特别是面对一个范围大而且多元化的客户群体时，就很难弄清谁是这个群体的真正代表。
有两个基本问题可以帮助项目经理做出最后的决定。
这两个问题是：
谁有权对产品做出决定？
谁为这个项目付费？
●职能管理部门
项目估算
当一位高级经理或客户在电梯、过道或休息室里面逮到你并向你问起估算的情况，你必然以一种乐观的、全凭直觉的猜测做出回答。
当话语溜出你的唇间，你才意识到问题的严重性。
以下是如何避免传递类似错误的乐观猜想的建议：
●表现出深思、关注的神情，回答说：
“有许多因素将影响这一工作……”然后列出一些因素，并加上一句:
“我不想在此地以猜测来误导您。
”
●拿出一张纸记下经理询问的事项。
同时，开始列出为得到有用的估算必须回答的一系列问题。
如果经理急于得到他提出的问题的答案，你就提出一些他五幅大的问题。
这能帮助经理理解，因为还有许多未知问题的存在，现在还不能做出一个估算。
●如果上面两种策略都失败，那你可以想出一个乐观的猜想，然后x2作为回答他的答案，并提出各种可能使估计发生偏差的因素。
这虽然不是什么理性的估算，但是经理们一定要你在电梯里做出估算，这原本也不是什么理性的事情。
在预算结果上增加时间或金钱的原因只是为了使项目最终能早于计划、在预算内完成，那这种估算的增加就既不合理也没有效率。
为了安全起见而增加费用或延迟进度，从两个方面来说是不利于提高效率的。
①首先，认为高估项目的费用和工期可能使有价值的项目和无利可图的项目一样得不到投资。
②其次，如果项目在膨胀后的估算下得到通过，就意味着它将从其他有潜在价值的项目那里掠夺资源。
估算的3个层次
●凭感觉估算BallparkEstimate
凭感觉估算的唯一作用就是评估一下，是否需要做出更准确的估算。
●项目选择或重要性排序OrderofMagnitude
它是根据从其他项目那里得来的知识和经验推算而得到的结果。
凭感觉的估算与重要性排序的估算的差别表现在后者需要花几个小时来比较过去其他项目与正在考察中的项目的情况。
重要性排序的评估得到通过，就会导致一系列行动，项目将正式开始，任命项目经理，设置账号，项目界定和计划工作即将开始。
这个计划过程才是郑振创建准确估算的工作过程。
●详细估算DetailedEstimate/自下而上的估算Bottom-upEstimates
详细估算不仅包括所有的进度和资源的信息，还要对项目的预算和现金流通做出预测。
详细估算是完全建立在项目说明书的基础上的，此时对项目产品和关键资源的可获程度已经有了深入理解。
基于计划说明书的估算，代表的是成本——进度——质量的均衡。
只在成本或进度上做出妥协，会使估算偏离所有的均衡，所有的估算将会因此都受到质疑。
面对成本或进度的压力，最适当的反击就是指出估算与项目计划说明书、工作分解结构相结合之紧密程度。
如果估算是正确的，那么只有改变产出结果或员工的生产力才能减少估算。
估算方法
●分阶段估算法
分阶段估算法指出，在产品生命周期开始阶段就做出完整的估算是不现实的。
在产品开发生命周期的初始阶段，有太多的不确定因素，不可能提出准确的成本和进度的预测。
分阶段估算法认识到了这种不可能性，于是把整个产品生命周期分解为若干阶段，每个阶段都可以视为一个项目。
在每一个阶段结束，启动下一个阶段的审批工作。
这时对产品生命周期的剩余部分进行重要性排序估算，并对第二阶段进行详细估算。
成功的项目经理会将产品开发的每一个过程都当作一个项目来看待。
这一方法的最大优点就在于，可以使项目分解为若干小的、有足够信息的决策，而不是只做一个大的却不成熟的决策。
那些为项目付账的人并不总能了解这一方法的好处。
对他们而言，项目团队不能确定整个预算的情况，只不过是为了在每一个阶段要求多获得一些资金。
不过，客户群体必须认识到，分阶段估算法是一种降低风险的技术，当然是服务于他们的利益的。
●按比例分配法
按比例分配法，也称为自上而下的估算法。
从整个项目估算开始，然后对项目的每一个阶段、每一个任务分配给一定的比例。
●参数估算法
把工作的一个基本单元作为衡量整个项目的尺度。
然后建立参数和相应公式，进而计算整个项目的估算。
参数估算法是以历史数据为基础的，估算者必须制定一个固定的参数公式。
参数估算法通常运用于产品生命周期的建造阶段。
●自上而下的估算法
如前面所叙，此方法需要耗费大量的人力物力，故自下而上的估算只能用于详细的阶段估算过程中。
判定制定预算的人员是否合适的人员
●做估算者必须在其估算的工作领域内积累了足够的经验。
●实际执行工作的人员应当参与估算。
●估算者必须了解估算的目标和技术。
详细估算的数据来源
●内部劳动力成本
每个员工的工资收入各不相同。
在劳动力成本估算时，很少考虑实际支付哦个情况，公司的财务部门会为每一种劳动力制订一个标准的工资率，这一工资率是企业每个员工的平均成本，其中包括工资、福利和管理费用。
项目经理通常只需要直接使用企业指定好的标准工资率就行了。
●内部设备成本
内部设备成本指非常规可获得的专用设备成本。
这些设备并不是标准设备，如不是每个员工都拥有的办公电脑；或者不可为所有的员工使用。
在计算可以为多个项目所用的设备成本的时候，应该把该设备成本平摊到每个项目中。
●外部人事成本和设备成本
●材料成本
在考虑材料成本时，工作分解结构的作用就是第二位的，产品说明书起到了第一位的作用。
项目平衡
如果你做出改变，重要的原则是：
不要屈从于压力，不要因取悦客户获管理层而减少估算。
产品质量有两方面特征：
产品功能和产品性能。
尽量不要把降低产品性能作为一种方案，特别是在未获得你的客户认可的情况下。
因为一开始就做对事情比返工做第二次成本更低。
项目沟通
对期望的管理是项目管理的核心，“成功的项目经理可以满足利益相关者的期望”。
在所有应得到满足的利益相关者中，顾客和管理层应排在名单的最前面。
必须特别注重人际关系的一个原因与你的职业生涯和声誉有关。
你必须要考虑你的职业生涯。
给与你共事的人留下糟糕的口碑从来都不是一件值得的事情。
项目经理必须将兼职成员或临时成员与核心成员区分开来，并对这两类成员实施不同的沟通战略。
当你与你的团队、你的部门、甚至你的公司之外的人合作时，要尽量避免过多的简单联系。
实际上，他们是最需要当面沟通的人。
●即使他们不愿意参与所有事情，也要给他们选择的机会。
●在所有的致谢会议以及成果汇报中提到他们。
●写信向他们的主管特别阐述他们所做的贡献。
尽量做到真实、公平、及时。
定期安排时间会见团队中的每一位成员。
记住：
你的工作就是使他们更有成效的工作，而如果你不了解他们的工作进展情况——以及他们所面临的问题，那么你就坐不到这一点。
就像在足球比赛中一样，Kickoff意味着一个明确的、果断的开端，让所有人都知道游戏就要开始了，从而让所有人，包括队员和观众的注意力都高度的集中。
项目也应该用相似的方法开始：
用一个明确的“砰”信号正式启动项目，这可以是一次由项目利益相关者参加的项目启动会议，也可以是一个所有项目组成员参加的简短的项目启动仪式，它的作用就是把所有人的注意力都集中起来，告诉他们：
项目正式开始了，努力吧！
项目经理经常会犯的错误在于：
主观上假定客户项目经理会将成本超支的信息传递给他的上司。
对沟通采取放任或想当然的态度是非常危险的事情，因此，制定项目沟通计划是非常必要的。
项目经理也许完全是出于自己个人利益的需要才制定出沟通计划，并不将它正是印制出来，而只是把它作为一种策略方法和自我评估的核查表。
项目信息可以分为3类：
●标准类信息
●情况变更类信息
●协调类信息
项目领导
向上管理是项目经理必须拥有的一项重要领导才能。
项目主办者、职能部门经理和部分的客户，可能比你这个项目经理拥有更多的正式组织权力。
但项目经理必须领导他们。
你可以向他们提非常尖锐的问题，为他们提供合理的选择方案，迫使他们面对现实，并用你的坚持和热情持续激励他们推动项目的进展。
项目经理的权力是暂时的，因此他们需要更多的依靠专家权威（Expertauthority）和代位权力（Referentauthority）来保证工作的进展。
专家权威来自他们的工作成绩、工作能力、掌握的知识和技能。
代位权力是使用《项目章程》中明确规定了的项目经理可以行使的权力。
不要被项目章程赋予的权力所误导。
尽管代位权力很重要，但并不能满足项目的需要。
与所有的领导人一样，项目经理只有树立了专家权威，才能很好的开展领导工作。
项目评估
0-50-100规则
除非真正具有使用详细数字比例的基础，否则，尽可能的使用0-50-100规则来记录那些不超过两个报告期的工作任务的完成情况。
·0%工作尚未开始
·50%工作正在进行
·100%工作已经完工
只要工序在WBS中足够小（满足一项任务的最长时间不超过两个报告期的黄金原则），就不会出现在两次通报会上完成情况都是50%的工作任务。
要坚持项目计划书中所制定的完工标准，对项目的每一步都进行质量检查。
尽管你可能面临着诱惑——为了节约时间而省略一些早期的与质量相关的活动，你还是得坚持原则。
如何在提高劳动工时时争取员工的合作
如果项目管理新近才被引入公司，在跟踪实际的劳动工时时，你可能会遇到很多阻力。
工程师、程序员以及其他知识性员工会很强烈的抱怨这些为记录特定任务所做的具体工作（尽管经验表明每天做这件事情的时间很少会超过5分钟）会损失掉有效的工时。
有两种方法可以克服类似的阻力，问题的关键在于应该争取他们的合作而不是强迫他们服从。
●向他们指出：
跟踪实际的劳动工时是非常必需的，比较计划工时与实际工时可以让人们提前了解成本支出方面的问题——这有助于改善将来项目的估算工作，帮助他们认识到，他们自己将因而受益。
●通过用使用可能的最大时间单位来报告实际工时，以简化他们的工作。
增大报告的时间单位（减小了频率）尽管比不上用更小的时间单位来报告精确，但同以前（更本）没有相比，已经是很大的进步了。
项目文件
■按项目阶段划分的可能的工作结果标准
项目界定
●章程
●工作陈述报告
●责任矩阵
●沟通计划
●重要性顺序评估指南（Order-of-magnitudeestimatingguidelines）
项目计划
●风险档案
●风险日志
●风险管理计划
●工作分解结构
●任务规模指南
●网络图（PERT）
●甘特图
●成本估算工作表
项目实施
●面向不同听众的项目情况报告
●成本与进度跟中图表
●会议日程，包括公开任务报告
●成本跟踪指南
●问题日志
●变革请求表
●变革日志
项目总结
●项目后期的评估日程表及指南
●项目后期的评估报告
●客户满意度测评
●项目历史文档指南
●项目总结报告
■工作陈述报告StatementofWork（SOW）
工作陈述报告StatementofWork（SOW）列出了项目的目标、约束条件、成功的标准，这些就像游戏规则一样，是为所有利益相关者接受的、明确成文的项目期望。
工作陈述报告与合同非常相似，都是描述相互关系中的责任和活动的工具。
两者的区别在于各自针对的对象不同。
合同是两个独立法人的实体之间达成共识的正式文件，而工作陈述报告只是面对同一实体内的利益相关者的。
工作陈述报告的内容
●项目的目的说明
●项目范围说明
●交付结果
●成本和进度评估
●项目要求
●利益相关者
●指挥链
项目的商业效益情况，则应当在另一个文件中陈述，这个文件是商业效益报告（BusinessCase）或成本效益分析报告（Cost-benefitanalysis）
在项目范围说明中，要特别指出项目不能提供的东西，尤其是有些事物可能会被误以为已经包括在项目范围之内。
■《项目沟通计划》
Example:
某项目的项目沟通计划
利益相关者
所需信息
沟通频率
沟通方式
反馈时间要求
项目主办者
·高度概括的成本、进度和质量要求
·问题和行动建议
每月一次
文字报告和会议
3天
项目管理的监督管理部门
·详细的成本、进度和质量要求
·问题、行动建议和需要的支持
每周一次
文字报告和会议
客户总监
·高度概括的成本、进度和质量要求
·问题和行动建议
·客户要求的行动
每月一次
与项目主办者开会，印发会议记录
5天
客户联系部门
·高度概括的成本、进度和质量要求
·问
升级会员 