一级企业人力资源管理师复习小结第一章.docx
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一级企业人力资源管理师复习小结第一章
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理
学习目标
通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。
知识要求
一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念（掌握）P1
1.战略的定义（全局）：
是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。
2.策略的定义（局部）：
是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
3.人力资源战略（规划）是总体策划，战略性人力资源管理是管理过程，是进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
4.战略性人力资源管理的概念内涵（掌握）：
①代表了现代企业一种全新的管理理念。
②对人力资源战略进行系统化管理的过程。
③现代人力资源管理发展的更高解答，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
④对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（掌握）P2
1.经验管理时期：
工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。
代表人物：
罗伯特·欧文——“现代人事管理之父”。
2.科学管理时期：
19世纪末到20世纪20年代中期。
代表人物：
泰勒——“科学管理之父”。
倡导“动作与时间研究”理论。
3.现代管理时期：
20世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。
代表人物：
梅奥——著名的霍桑试验，他认为员工是“社会人”，企业中存在着“非正式的组织”，创立了人际关系学说。
4.美国人力资源管理专家韦恩·卡肖认为产生现代人力资源管理的有关因素（了解）：
①工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更高的要求；
②劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；
③泰勒倡导的科学管理运动；
④芒斯特伯格创立的早起工业心理学；
⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；
⑥人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；
⑦20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论；
⑧20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。
5.这些影响因素大致分成两类（了解）：
①属于社会与企业管理的实践范畴；
②管理思想和管理方法的理论范畴。
6.现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段（掌握）：
（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
时间：
20世纪20年代开始到50年代后期。
代表人物：
迈克尔·朱修斯主编的《人事管理学》。
特点：
①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，逐步趋于健全完善；
②管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；
③企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产了工作定额，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育等管理措施；
④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
时间：
20世纪60年代开始到70年代。
现代人力资源管理替代传统人事管理的具体表现：
①人事管理的范围继续扩大；
②不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责（全员管理）；
③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量（全责）；
④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，人力资源是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。
盖斯特系统分析比较了传统人事管理与现代人力资源管理的差异性：
①从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点，而人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点；
②从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺；
③从员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，而后者则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度；
④从管理目标上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；
⑤从管理人员的功能定位上看，前者强调专家实现专案性管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任
（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
时间：
20世纪80年代以来。
①人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点；
②在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理的方式和方法等诸多方面都突显了新的变化和特色。
能力要求
一、战略性人力资源管理基本特征的分析（掌握）P7
战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系：
1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制订企业总体人力资源战略规划。
2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，归纳出战略性人力资源管理基于以下五种理论（掌握每种理论的基本观点，这是考点之一）
①一般系统理论；
②行为角色理论；
③人力资本理论，代表人物：
西奥多·舒尔茨；
④交易成本理论；
⑤资源基础理论。
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程，有几个特点：
（1）组织性质的转变。
图1-1：
人事管理部门是参谋部门。
图1-2：
人事部门具有控制性。
图1-3：
人事部门是重要的决策部门（后期）。
（2）管理角色的转变。
从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位：
①人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家（第三象限）；
②人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者（第四象限）；
③人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人（第一象限）；
④人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现（第二象限）。
（3）管理职能的转变。
人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。
具有经营性和战略性的双重职能。
战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。
纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。
横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量“，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面：
奉公守法、保障公平公正、贡献社会等。
（4）管理模式的转变。
战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变：
①管理的开放性和适应性
②管理的系统性和动态性
③管理的针对性和灵活性
二、战略性人力资源管理衡量标准的确立（掌握）P12
衡量标准：
1.基础工作的健全程度。
定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平的配套程度。
2.组织系统的完善程度。
3.领导观念的更新程度。
4.综合管理的创新程度。
5.管理活动的精确程度。
第二单元人力资源战略规划的设计与实施
学习目标
通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点，人力资源战略规划的构成和主要影响因素，人力资源策略与经营策略的关系，企业人力资源战略规划设计的要求，企业内外部环境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。
知识要求
一、人力资源战略规划的概念和特点（掌握）P13
人力资源管理战略是核心战略。
（一）企业战略的一般特点
1.目标性。
企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。
企业目标有六种基本要素：
①获利程度。
②产出能力。
③竞争地位。
④技术水平。
⑤员工发展。
⑥社会责任。
2.全局性。
3.计划性。
企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择、战略方案的实施。
4.长远性。
5.纲领性。
6.应变性、竞争性和风险性。
（二）人力资源战略规划的基本概念
人力资源战略规划定义：
它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
人力资源战略规划特点：
1.它的精神性。
2.它的可变形、可调性。
在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有以下重要意义：
1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。
4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。
5.有利于增强领导者的战略意识。
6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气。
二、人力资源战略的构成（掌握）P18
（一）、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：
1.总体战略。
是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。
2.业务战略。
是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
3.职能战略。
是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
（二）、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分：
1.从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）；中短期战略规划（近期3-5年内）也称为人力资源策略。
2.从层次和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
3.从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。
4.企业战略基本上可以区分为两类：
外部导向战略和内部导向战略。
内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。
内部导向的发展战略具有两个特点：
①建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；
②建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
5.企业可以制定两种促进企业发展创新的战略：
①技术开发型的长期发展战略。
技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式（形成有形资产的积累）。
②人力资源开发型的中短期发展战略。
人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式（和谐的劳资关系）。
前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。
三、人力资源策略与经营策略的关系（掌握）P19
（一）企业可根据自身的实际情况，采取两类竞争策略：
1.廉价型竞争策略。
适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
2.独特型竞争策略。
有两种具体形式：
①创新竞争策略。
力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。
②优质竞争策略。
生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。
虽然属同类产品，但是以其高品质赢得消费者的喜爱。
（二）美国康乃尔大学的一份研究报告中，提出了与之相对应的三种人力资源管理策略：
1.吸引策略（与廉价竞争策略匹配。
中国模式）。
特点：
中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性。
（案例题）
采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。
在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。
2.投资策略（与创新竞争策略匹配。
欧美模式）。
特点：
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
投资策略与吸引策略的区别：
①其竞争策略通常是以创新性产品取胜；
②其生产技术复杂，对人员的要求很高。
3.参与策略（与优质竞争策略匹配。
日本模式）。
特点：
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。
（三）企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的：
1.物质性的管理活动的作用和影响；
2.企业各种有益信息的传递和灌输。
（四）从我国企业人力资源管理的现状来看，大多数企业的人力资源管理是以吸引策略为主，特别是我国发达的沿海城市，无论是国有企业，还是民营企业，大部分企业采用这种策略模式。
实际上，企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。
企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。
总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。
表1-1人力资源管理各种策略运行比较表
内容
吸引策略（中国）
投资策略（欧美）
参与策略（日本）
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄，不易转换
广泛、灵活多样
较为狭窄、不易转换
绩效考评目标
行为/结果导向
个人/小组导向
注重短线目标
重视实际成果
以个人为主
注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平很高
对内公平
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
表1-2人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度
企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略
廉价策略
优质策略
创新策略
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
员工信念、态度和行为比较
重复性
高度重复
重复
创新
时间性
短期
中期
长期
国际性
低
一般
高
专注性
低
高
高
品质要求
中级
高级
中级
数量要求
大量大批
中批
中小批
风险态度
较低
较低
很高
责任要求
较低
很高
很高
工作弹性
低
中
高
技术应用
狭窄
较广
广泛
员工参与
低
高
高
过程/结果导向
结果导向
过程导向
双重导向
能力要求
一、人力资源战略规划的主要影响因素（掌握）P25
迈克尔·波特在《竞争战略》中提出五个重要因素决定着产业竞争状态：
1.新进入本行业者的威胁；
2.产业内部现有公司的竞争；
3.替代性的产品或服务的威胁；
4.购买者的谈判条件和实力；
5.供应商的谈判条件和实力。
由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，将重点放在劳动力市场、国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。
（一）企业外部环境和条件
1.劳动力市场的完善程度
企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：
①劳动力参与率
②人口的平均寿命
③工作时间长度
④人员素质和技能水平提高的程度
⑤国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响
⑥产业结构的调整，产业比重的变化。
企业处在不完全竞争的劳动力市场的情况下，一方面劳动者信息不灵，对劳动力市场缺乏全面了解；另一方面劳动力供给相对大于需求，很多求职者不愿冒失业的风险，这就使企业在劳动力需求上具有一定的独占性，正是这种劳动交易的相对独占性，使企业往往按照例行的规则和一般通行的办法，处理调整劳动力市场的供求关系。
企业劳动力的补充存在着两种来源：
一是外部劳动力市场；二是企业内在的劳动力市场。
企业中大部分级别比较低的岗位，其人员是由外部市场招聘录用的，企业中级以上的岗位空缺，大部分是通过内在市场来补充，由企业现有人员升任的。
2.政府劳动法律法规的健全程度
3.工会组织的作用：
在我国，中华全国总工会以及下属的各级各类工会是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人。
（二）企业内部环境和条件
1.企业文化
美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化四种类型。
企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，也称企业硬文化，中间层是企业制度文化层。
企业竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价竞争策略
官僚式+市场式
吸引策略
优质产品策略
家族式+市场式
参与策略
创新产品策略
发展式+市场式
投资策略
表1-3企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
2.生产技术
3.财务实力
二、人力资源战略规划设计的要求（掌握）P29
企业战略管理的主要内容：
①设计企业发展远景
②明确企业的主要任务
③分析企业外部环境和条件
④掌握企业内部资源状况
⑤设定企业战略总目标和分目标
⑥为完成每一项目标制订行动方案
⑦贯彻实施行动方案
⑧对实施过程进行监控，保证行动方案的落实
从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划与实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
三、企业人力资源内外部环境的分析（掌握）P30
（一）人力资源外部环境分析
分析内容：
1.社会环境分析
2.劳动力市场的环境分析
①劳动力市场四大支持系统的分析
②劳动力市场功能的分析
③劳动力供给来源的分析
3.劳动人事法律法规和政策的环境分析
4.产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析
5.劳动力供给与需求的分析
6.竞争对手的分析
（二）人力资源内部能力分析
内容：
1.企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析。
2.企业组织结构的分析。
3.人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析。
4.企业文化的分析。
四、企业人力资源战略的决策（掌握）P31
一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性：
1.人员招募、甄选、晋升和替换的模式。
2.员工个体与组织绩效管理的重点。
3.员工薪资、福利与保险制度设计。
4.员工教育培训与技能开发的类型。
5.劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
6.企业内部组织整合、变革与创新的思路。
五、人力资源战略规划的实施与评价（掌握）P32
（一）企业人力资源战略规划的实施
1.认真做到组织落实
2.实现企业内部资源的合理配置
3.建立完善内部战略管理的支持系统
4.有效调动全员的积极因素
5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
（二）企业人力资源战略规划的评价与控制
企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
1.确定评价的内容。
内容：
①企业战略使命与战略目标的执行情况。
②在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况。
③影响战略实施的主要因素及其变化情况。
④各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献。
2.建立评价衡量标准。
主要方法：
①岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率。
②员工的工作满意度。
③员工工作绩效。
④员工心理和生理承受程度和状态。
⑤员工的收入水平。
⑥员工对企业文化的认知程度。
⑦员工接受培训以及素质提高的情况。
3.评估实际绩效
4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移：
①以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；
②将工作方法或手段作为目标来追求；
原因有三：
①管理层对战略意图的认知与实际要求不对称；
②管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；
③评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。
对策：
①应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。
②应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。
第二节企业集团组织规划与设计
学习目标
通过学习明确企业集团的概念、特征、作用和优势，企业集团的产权结构和治理结构，企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势；掌握企业集团组织结构模式的选择、企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。
知识要求
一、企业集团的概念P35
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
●1865年在德国首先出现了卡特尔，即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。
●之后德国又出现了辛迪加，即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。
●1882年美国托拉斯的出现——一种新的垄断组织。
●20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩又在德国出现。
●第二次世界大战以后，日本财阀的解散，形成了独具日本特色的现代企业集团模式。
二、企业集团的基本特征P37
1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
2.企业集团是以产权为主要联结纽带。
3.企业集团是以母子公司为主体。
4.企业集团具有多层次结构。
企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构，集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。
第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。
第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。
第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
绝对控股>50%
30%<相对控股>50%
30%>参股公司
协作企业：
指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作
升级会员 