商场经理人培训资料.docx
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商场经理人培训资料
商场经理岗位职责：
1.据集团经营目标，合理分解、指导本商场员工工作；
2.并负责维持商场正常的经营秩序；
3.负责处理商场重大安全事故和各级纠纷；
4.对商场内消防安全事故承担一级责任；
5.领导商场员工完成公司下达的各项经营指标；
6.按公司管理部要求，组织有效实施各类营销活动；
7.负责商场全体管理人员的考核，及对商场员工进行培训管理；
8.根据集团公司总体策划，有效树立、维护商场内外良好形象；
9.负责加强与各级政府的合作关系，自觉配合公司及部门检查；
10.服从领导安排，完成领导交办的其他工作。
六大原则：
1、老板绝对不会有错。
•2、如果发现老板有错，一定是我看错。
3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错。
•4、如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错。
•5、如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。
•6、总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。
专业知识的学习与市场把控能力的提高：
商场的运营管理学习是要把社会和工商界结合在一起，不要做一个纯学术研究的人，读书应向分期付款一样把它展开。
学习、学习、再学习是在工作与业余时间不变的任务。
一方面练好商场管理的基本功，另一方面，通过各种信息媒介了解最新的市场信息，行业动态，听取相关专业的培训，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的角度来审视市场的变化，能够对公司决策层提出自己的战略性的建议。
一、提高管理人素质：
联想的总裁柳传志说过：
中国在还没完全壮大跟成长以前，我们的压力接踵而至，中国大陆在邓小平改革开放以来，它所承受的成长机会是最好的，因为世界一流的硬件在中国大陆都有。
但中国投资最大的问题是：
用人！
是如何把人的思想给拉上去。
我们要把世界上50年的思想和文化浓缩成十年把它学起来，这样子的公司就活下去，这样子的都市就生存下去，这样子的社会就发展下去，否则就干脆淘汰。
所以做管理就是要理论和实践相结合。
主动承担责任：
经理人不要常讲‘我以为’，讲‘我以为’就是错了，因为犯错就是犯错，不要常常讲‘我以为’。
讲‘我错了’，然后再说话。
错误是可以被谅解的，不要总是在辩解。
世界上有两种人，一种是在每天都在不停的表现，另一种人是努力在那辩解，一直在说什么东西不是他的错。
做事情负起责任，自信心从责任开始建立，做管理者就是要对所做的事情负起责任，如果扛不起责任，你的下属很少能够依靠你。
中国如果要强大，要从我们的孩子抓起，西方人（世界经济五强：
英、法、德、日、美）教育孩子，从小就建立他们的责任和自信。
在董事长面前就要一肩挑起全部的责任。
美国总统杜鲁门贴了一个标语：
问题到这里结束，永远不要把问题传给别人，在这里解决。
美国人和日本人遇到问题很少问他们的主管，是因为希望自己有一点想像的空间，让自己去试一试，是因为怕他的主管说他无能。
中国人很喜欢请教他们的主管，有的主管没人请教，还很无聊。
（中国主管的毛病）
有部属找时先问他，你有没有负起你的责任？
有，你解决到什么地步？
是不是非到我这个门不可？
是，马上座下，我们谈谈看出了什么问题，如果大家都承担个人责任，需要做到这一步吗？
二、启发、培训工作人员：
（1）降低员工流失率。
我们曾介绍过“二三二”原则，你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。
（2）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。
把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。
（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。
要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。
（4）帮助新员工更快地胜任本职工作。
（5）增强企业的稳定程度。
其实换句话说也就是降低流失率。
（6）减少员工的抱怨。
员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。
一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。
（7）最重要的目的是让他融入企业的文化。
我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。
现代营销管理者具有以下三大角色。
1、不仅自己会做，更应该指导大家做，指导成就管理、成就销售
一个主管要负七成的责任来教育你的底下，另外三成的责任交给人力资源，而且人力资源做基本教育，真正的主管是去做专业教育。
管理者应对自己的下属说：
有本事把我所会的全部学去，我巴不得你和我一模一样。
所谓启发底下的人，是随时随地的启发，看到什么东西都启发，但是中国主管的就是常常不开他的尊口。
西方人随时随地随人，随处不断的教育，我们中国人就是放牛吃草。
想法——触动——行为——习惯
文化是很多年的习惯。
许许多多的历史才可以培养一点点的传统。
许许多多的传统才可以培养一点点的文化。
世界强国大家很遵守时间，这是一个思想，一种行为。
只强调结果，不强调思想。
错！
！
！
很多老总对底下的人说：
不要告诉我过程，我只要知道结果，听起来很帅，很个性，对，在军事上很强调这种观念，很多老总也喜欢这种态度，可是，我们是做事业，不是让兄弟们去死，更不可能让每个人去阵亡，你没有扭转他的思想，讲一百遍都没有用。
你的部属跟你一辈子，如果他的思想没有长进，永远都是那样，这样叫做没有成长，如果一个孩子从生下来到上学毕业，是一样的，他的教育除了学校给他的知识以后，都是一片空白，是这个父母要检讨。
如果你的员工跟你没有一点思想上的改进，你要检讨，因为你这主管没有教育他的思想，他没有这种想法，就不可能有这种触动，没有这种触动，就发展不出行为，没有行为就不可能有一个习惯。
一个干部到了你的手上，就向你的孩子一样，你要努力的去教育他，随时随地地去教育他，不要认为这是人力资源部门的事。
一个人做事成功或不成功，是因为他们很早就养成了做事成功的习惯，读伟人传记，要读他们成功的地方，不要只注意他的结果。
成功和不成功的人，最大的区别是成功的人在很年轻的时候就养成的成功做事的习惯，在公司和外面讲话，只用我们。
要带他的要点，从他的心中去带，看他喜欢什么，重视什么，缺乏什么，而不是以你的一种逻辑去想他。
2、不是自己做，而是组织大家做
案例1：
某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪90年代中期。
公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元.
案例2：
北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。
该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。
笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。
他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其他人员去就搞不定。
我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。
由以上两个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑。
但是，遗憾的是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元。
他们存在的共性问题是：
营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。
可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。
我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们制约和影响了公司的发展。
假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？
过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全有可能呈几何级数增长。
所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。
招聘、培训、管理、指挥，应通过一个团队去取得市场的更大成功。
组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！
3、自己不做，大家也能照样做
一个负责任而且成功的经理，出去一天，不做任何事情公司都不会乱，厉害的人都不带手机的。
一视同仁的管理方式：
做主管的要养成一个习惯，在你的部属面前，讲到任何其它部门，都最好不要用他们这个字眼，这样容易在公司内部形成对立。
学会说用：
这是我们的错。
在客人面前要强调我们。
二、知人善用，合理使用人才，灵活使用制度：
作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀。
也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。
人的教育分三种，1、家庭教育2、学校教育、3、社会教育。
父母离婚的家庭，孩子敏感，父母当中有一个去世的，孩子孤癖，长的瘦的人，比较神经质，比较胖的人，可能对事大而化之，北方的人比较豪爽，南边的人比较帅性，靠近上海那这的人有点奸诈，靠近四川可能有点丰敝。
做主管要研究你的部属，从他们的行为，动作，眼神，思想，语言里面去判断他。
喜欢钱当销售，仔细当设计，看东西只看地上的人守仓库，婆婆妈妈的人做客服，坐不住的人做外勤，用人用他的长处，太好脸，太要面子的人，要叫到小房间，单独谈。
有的人是受过教育的，是敏感的，读过书的，见过世面的，而且呆过很多公司的，强调团队技巧的，这种人我们要让他参与，双向管理，有的人用制度，有的人用人性，有的人强调金钱的生理满足，有的人强调心里当中的行为，有的要照顾他的金钱，有的要给他惩罚，要这样包容一个公司。
一个公司，什么情况下讲法令？
什么情况下讲人情？
我们中国人很喜欢情理法，把情放在最上面，再讲道理，最后讲法律，西方人刚好相反，先法律，再道理，再人情。
中国人贪脏枉法的时候都把人情摆到前面，真的要见义勇为的时候都没有人情，这表示说我们不够规律化。
世界上最发达的国家和一个最成熟的公司，我们可以用法律，世界上最落后的国家和一个不成熟的公司我们也用法律，因为成熟的公司大家懂法，用法律要求他，他不会有意见，对于落后的，糟糕的，差劲的，还是用法律，因为他怕，最麻烦的就是中间这种，有点好又不太好，有点成长又不太成长，有点强又不太强的社会或公司我们要动之以情。
三、做管理者的有四大责任，不要只看问题不看目标：
1、为商场创造利润
2、为社会谋求就业
3、为员工谋求福利
4、为消费者谋求品质
再重要，再漂亮的衣服，再完美的产品，再堂煌的建筑，没有利润，什么都是假的。
替公司创造利润，让公司活下去，是所有管理者最重要的责任，将追求公司的利润看成责任、目标。
性格左右命运，气度影响格局。
命运啊，万人在你的面前都要俯首。
一个人的命好不好，看性格就知道了，这个人能不能做大事业，看气度就知道了。
做一个领导要注意目标，不要天天看小问题。
1、管理人应有计划性，提高工作效率：
很多领导每天看着挺忙，其实这样不是非常正确，他们每天花90%的时间去做生产力却只有10%的贡献。
一个人每天上班，就要做最重要和最紧急的事情。
一个主管常常去管一些小问题，会丧失创造力，应该把问题看成是机会，因为有问题就有机会，没有问题哪来的切入点？
一个事情因为有了问题，就从那个地方切入，如果任何问题都没有，就叫做这个市场没有你见缝插针的机会，一个市场一定是出现了问题，你才有机会。
做计划要长久，日本三菱计划做到公元2100年，那做三五年的计划是眼前的事，如果你想不到三五年后的事，有一个人一定会帮助你想起来，就是你的敌人。
凡是你忘记或想不到的事情，你的敌人会告诉你。
2、管理人应遵守制度，按标准按制度办事：
不当主管，只做哥们，做个主管要向个样子，要有你的威严，不要一天到晚称哥们，纵容你的部下，会变成你的包袱，跟你的部属在一起，永远是公事，是专业，他们不管怎么做，你要保持你的头脑清醒。
一件事情最怕纵容，纵容到一定时间，就叫坏了规矩，主管犯错，必须严惩。
克林顿说过：
美国是世界的盟主，在地球上任何地方有事，就有美国的事，如果南非有问题，我们北欧制裁，大西洋各工业国家是主力，英，德，法是后盾，苏联是观察员，美国是主导者，中国不准插手欧洲事务，如果中国不听话，打它！
目标是生存的最高目的。
做部属的有个习惯，一旦踩到你的肩膀上，下一步就会踩到你的头顶，所以做主管的要建立一种威严，我们对部属可以爱，可以支持，可以奖励，但他站在你的头上讲话是不可以的，一个主管如果纵容部属，最后会变成这个公司没有办法管教，第一次破坏的时候就要处分他。
公司如果有一个人坏了规矩，第一件事情如果没有处分，他就马上成为一个榜样，这个标准就受了破坏，以后的人就很难管了，做经理人记住不要和底下的人混在一起，既然在一起交际应酬，也要向个样子。
人有点犯贱，你对他好的时候，他不是非常感恩，反而认为你这个人可以非常随便，所以不要当哥们，不要坏了规矩。
我不喜欢他们把我看成是哥们，我喜爱他们，但不喜欢他们把我看成是难兄难弟，坏了公司的规矩，以后很难管。
一个公司设定行为标准，就是让公司的人有尊严。
标准其实是一种誓约，是一种品质，是一种尊严。
不要搭任何人的人情，砍人的时候就不会流下一滴眼泪，敌人是对自己最好的鼓励。
在组织里面没有英雄，人人都是英雄。
做人就不要做事，做事就不要做人。
把企业做成一个标准，让在企业做工的职工拥有尊严。
纵容人力不足的人！
管理不是比赛，有的人很喜欢在公司里面寻找爱，这是观念不太正确，管理不等于比赛，看谁的爱最多，不要当烂好人。
公司给你一项任务，你怕得罪这个，怕得罪那个，这样的人叫不能做事。
一个主管只会压制自己叫做怕，只会纠正自己叫做乱，只会节省自己叫做贱。
一个主管每天压制自已，部属乱七八糟，叫做怕事；
一个主管只会纠正自己不要这样，不要那样，部属不敢纠正，叫做乱了天下；
一个主管只会让自己节省叫做犯贱，应该自己与部属完整，这叫做厉害。
过度的纵容能力不足的人，就是让那些不愿成长，和不愿去学习的人在组织里面，对其他的同仁来讲就叫不公平。
不要眼中只有超级巨星，这个世界只有两个字，不是赢就是输，做事记住一点，不要常常告诉人家说你是很有效率的人，这话落伍了，现在强调效果。
不要开没有效果的会，不要说没有效果的话，不要做没有效果的事，不要写没有效果的报告——将精国
要做可行性的计划，否则就不要做。
有才能但是不努力工作的人—不用
才能一般但努力工作的人—聘用
聘用一个中庸的人，然后培养起来，变成我的左右手，他们一辈子感激，死心踏地的跟着我，为什么？
因为全世界真正聪明的人其实不多的。
天底下的人都是上帝创造的，所以不顺眼的人一定会有，因为不是为你创造的，所以不要用一种方式去管全部的人。
个人魅力，一个人年轻的时候要养成大气魄，看东西看目标，年轻的时候就要有做总经理的宏观，当主管丢工作给你的时候，你要一手把它接起来，因为你没有多久会变成他左右手，只要变成他左右手，他就残废，他升起来，绝对提拔你。
要建立威严，就要设定行为标准，一个公司的绩效，是一个尊容，一个荣耀，一个品质，一个誓约，如果公司本身有个行为标准，会衬托出人的一种尊严，自然而然就会很努力的去做这些事情。
我坚信经理人应迈向自己的工作目标，除了思考，计划，辅导员工，分配任务，签署文件以后，什么都不做。
——美国管理文摘
做主管最重要的事是思考，忙的不得了的经理是授权出了问题。
人才管理有三种手段，一是靠财务手段，二是靠提些口号，或者说是描绘一个前景或愿景，三是给人以机会，我相信人是最注重发展机会的，所以公司管理应以第三点为重。
一个团队需要的不是个人英雄，而是能够融入团队，与大家一起发展的人，一个企业的成功，靠的就是能集合众多优秀的人才，企业的成功，并不是因为你本人有多优秀，而是看你有没有优秀的合作者，是看你底下有没有比你厉害的人，如果你下边没有比你厉害的人，那么你的能力有多大，企业就发展多大，如果有，就是大家的力量有多大，企业就发展多大了，所以一个好的主管，应花更多的时间在人才的培养与挖掘上。
一个人一生当中不可能做完全部的事情，那么就把不重要不紧急的事情统统给放下。
做事之前先问一下这事有没有效果，不要过度的强调效率了。
☐重要=影响深远紧急=须要立刻处理
效果=达到预期目标
效率=产出/投入的比值
☐
☐你的上司怎么看你？
1、自动报告你的工作进度——让上司知道
2、对上司的询问有问必答——让上司放心
部属给我们的报告，永远少于我们的期望，市场上重大事情发生的时候，总是闷在心里。
3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松
4、接受批评，不犯两次过错。
——让上司省事
一个人犯第一次错误叫做不知道，第二次叫不小心，第三次叫故意，犯错只有两次机会，教育孩子也要这样。
5、不忙的时候主动帮助他们——让上司有效
6、毫无怨言的接受任务——让上司圆满
☐7、对自己的业务，主动提出来改善计划——让上司进步
四、团队精神的培养：
做主管的要压迫底下的人去改善工作流程，提高工作效率，改善计划的事。
☐当做一件事情的时候不要做完了再讲。
☐开会的时候，可以吵可以闹，但一出去对待别人，就只用一种声音。
☐在日本公文上盖章，表示要支持，凡是盖了章没有做的，叫做判徒。
☐要在超越你的老板以前，先学习他，学习到跟他一模一样的时候，再超越他，在没有办法学到他那么好以前，建议先服从他。
☐你不知道的事情，你的领导会告诉你，所以你在巩固领导中心团结这个团队以前，我们最重要的是先要求理念要一致，再出去打仗，在家里就乱七八糟，出去是不可能打仗的。
☐吃亏就是占便宜，中国人很多是只有小聪明，没有大智慧。
☐什么叫效果？
达到预期的目标叫效果。
什么叫效率？
产出跟投入的比值叫效率。
我不再像以前那样认为智商是我可替代的，想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的决择以及拥有更宽广的思考力。
——比尔盖次
☐世界上很少有人是把老板干掉升起来的，永远不要指望干掉经理以后你干经理，因为这样成功的人很少，通常都是你先把你的老板推上去，于是你再去做他的位子，有时候自己升不起来则因为底下没有人起来。
竞争环境：
☐要成为有力的竞争者有两点:
1、你的东西有没有跟别人的不一样？
2、你的东西会不会比别人的便宜？
☐一个东西到底好不好，客户满不满意是他在决定，不是你在决定。
☐二个企业一模一样，如肯德基和麦当劳有什么差别？
最后就是人的差别，产品已经没有差别了，比人！
☐一个东西卖到最后，实在没有比品质的时候，就开始比价钱。
☐产品差异化，一个产品，真的有差异提高客户的满意，是客户说了算数，他认为有差异就是差异，他说没有就是没有。
☐客户常常是抱怨的，重要的是他的抱怨你处理了多少，会抱怨的客户是好客户，回头的机会有65%，一个会骂的客户是跑不掉的。
☐安全库存叫借口。
☐IBM三大危机：
1、主管天天都在开会
2、对任何危机反应迟钝
3、忘了顾客是谁
☐全世界永远没有一口饭是一个人吃的，到最后是大家吃。
☐一个公司大了以后就形成断层，没有结果叫做这个会开的不成功，门一打开就要说谁负责，没有人负责这个会叫做没有开。
☐在我们开发一个项目和专案时，我们推动一个计划去整体支缓的时候，在水平沟通当中，最重要的是贯彻。
☐团队（TEAM）不等于团体（GROUP）或群体，也不是一群人。
☐停顿型组织
☐中间的部分就是断层。
这叫GROUP是一群一群的人，这种非常传统，叫做最起码的第一种，这根本不叫做TEAM
变动型组织
☐自主式组织
☐象个车轮，老总在中间，其他人环抱左右，自主思考型，这种最重要的是合作。
最进步的是这一种，米字型，领导在旁边和大家一起做，大家要紧密结合。
☐最厉害的是这一种，领导跳出去，变成教练，其它的做一个TEAM
☐底下的人不见得比我们笨，只是有的时候没有授权罢了。
☐一个团队有三个特色
1、思考性2、自主性3、合作性
☐一个团队要自己去想问题，如果现在还要上边告诉你，这叫做缺乏思考性，一个团队最重要的是思考。
☐西方人厉害在他的思考，不是他的记忆，我们中国人花太多的时候在记忆上，其实应该是思考。
☐自主性：
所谓自主就是独立，QCC是自主性的组织，下班后三二成群研究问题，真正的团队是不要命令的，是不需要一个文章更不需要下达一个指令你自己要去自动自发的研究。
☐以前的客户是错的——要走向客户
以前的职务是错的——现在要衔接断层
以前的管理阶层主导是错的——要尽量让员工参与。
☐日本人开会，小的先发言，小的说完退出，董事开核心会议，最后都进来，定发展目标，下决策，因为他们发现开会大的先讲，底下的通常沉默，应让战场回来的士兵先讲话，如果他们没意见，没话说，问：
我请你来做什么？
你负起你的责任了吗？
请你来就是发现问题，并解决问题，你没话说只能证明1、你非常厉害，把所有的问题统统解决了2、你没负起责任，没有和下属做很好的沟通，没有发现他们工作中所存在的问题。
☐上面的人尽量少讲话，这样子叫做员工参与，我们中国人讲话常常是从上到下的，那是一个错误。
你抹杀了底下的创意，你的主张一讲出来，谁敢唱反调？
☐群体所带来的毛病，尽管大家都是一个团队，可以自由的讨论问题，但它也有两个可怕的事情，1、群体迷失2、群体偏移，有的事情尽量不要一起讲，一群人如果在一起就不得了，他们会极端的向左或偏右，所以一群人在一起讨论问题会变成走极端。
☐有的时候重大决策有几个人支持的时候他可能是正确的，那个大家都很反对的可能是个错误。
☐搞政治的人善于运用群众，因为他们很容易挑拨，这叫群体偏移。
☐团体里常发生的共振现象，物理学共振是两个相同质量，他们的因差如果敲左边，右边会发出相同的频率。
☐很多主管喜欢用自己喜欢的人，象同样的出身，同样的背景，同样的机关，同样的学校，这叫做共振，中国人就喜欢这样，孙中山说过：
中国人向一盘散沙。
☐中国人有本事就是先干自己人，中国人很重视等位主义。
☐团体里的四个阶段：
1、群体迷失
2、群体偏移
3、共振现象
4、妥协问题
☐中国人一动就是封建和世袭，错，日本三菱不用他们三菱家族的人，就是怕共振现象，不要用自己人，因为自己人最难管。
☐保险公司没有共振现象。
☐在一个公司最好不要共一种出身，同一种省籍，同一个学校。
☐妥协：
有时开会，老总把议见放到口袋里，开完会找不到更好的方法就拿出来说：
各位，在没找到更好的方法前，我的就是最好的方法，照这样子做，一直做到找到更好的方法，要不妥协，这个社会或组织里面大家都妥协，叫做相怨，一旦这样，公司就象多头马车。
☐什么东西都要所有的人满意就是一个错误，如：
在一个公司里，如果所有的人都说你是好人，你有问题，为什么坏人也说你是好人？
所有的人说你是坏人，你也有问题，在公司里所有的好人说你是好人，所有坏人说你是坏人，你成功了。
☐妥协只能做出一个不象样子的决策。
☐正确的原料一定会有正确的产品，正确的产品就会有理想的客户，理想的客户就会有理想的现金周转率。
☐不要把裁员看做是解决问题的方法，那是下下策。
培养管理者的EQ、IQ、AQ：
☐一个人在学校各科成绩优秀说明智慧很好,但到了社会以后或许EQ不高.
☐一个从小读书很好的人，他们的智慧或许很高，可是他们掌控群众的情绪也许会很差，就是所谓的情绪反应。
有的人
升级会员 