初级经理人角色认知.docx

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初级经理人角色认知

初级经理人角色认知

第一讲初级经理人的困境危机（上）

初级经理人角色认知的必要性

（一）角色认知至关重要

初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。

对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。

初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。

但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。

在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。

这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。

从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。

而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。

【案例】

动物进化的质变

动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。

动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样的跨度，才能进入新的境界。

（二）6个月的婴儿期

刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。

一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。

初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。

6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。

因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。

初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。

在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。

他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。

处在变革的年代

（一）“温水青蛙”的实验

当代社会处在变革中的时代。

外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。

【案例】

温水中的青蛙为什么会被煮死

把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。

相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。

点评：

正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。

生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。

生物学家得出的结论是：

神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。

（二）在变革的年代，唯一不变的就是变

在变革的年代，唯一不变的就是变。

“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。

【案例】

物竞天择，适者生存

达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。

达尔文当年在做生物进化理论研究的时候，发现地球的生命已经有几十亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短暂的时间段。

当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已经消失。

现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。

在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？

达尔文初步开始思考的方向是：

是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与这些生物的奔跑速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与这个生物身体的结构有关？

达尔文经过多年的研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。

根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即这个生物能不能够快速地、很好地适应环境的变化。

能够很好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。

点评：

达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。

而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。

（三）变革的年代有三种人：

领先者、跟随者、淘汰者

在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。

人们常常自我勉励要“与时俱进”，“与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。

环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。

只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。

（四）面对变革的积极心态，归因于内

初级经理人面对变革要有一个积极的心态。

环境在变化，自己也需要不断地变化。

例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成经理人，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。

如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成普通生物，那么，没有能够很好地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。

美国《商业周刊》调查显示，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强CEO由主管晋升而来。

与此同时，1999年美国《财富》杂志调查被淘汰的经理人发现，每年提拔的主管中，当年就会有2/3的主管被淘汰。

其原因主要有以下三个方面：

这些经理人每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占80%左右；

这些经理人过于劳累，他们的工作非常忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到51%左右；

这些经理人被淘汰的原因，有48%左右是因为在人际关系的处理和团队组织的相互关系方面能力不够，而且这个数字还在增加。

因此，新任初级经理人在上任当年被淘汰的原因，是处理坏消息占80%、疲劳症占51%、人际关系占48%。

经理人的危机

（一）初级经理人的未来

初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。

这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。

初级经理人未来的生存状况可能是：

专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；

世界只有两种经理人存在：

应时而动的经理人和已经死亡的经理人。

（二）经理人对企业的影响

正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。

例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。

大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。

表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。

人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。

对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。

主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；

阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。

（三）经理人的困境

经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。

上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。

所以经理人面临着以下两难的困境：

决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；

员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。

经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。

确实，经理人所扮演的角色就是如此。

因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。

（四）经理人的自救

经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？

经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。

经理人一定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。

对不同的角色有不同的要求。

例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。

作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。

【案例】

维多利亚女王与爱德华的妻子

英国女王维多利亚跟她的子民们讲她的亲身经历。

有一次她办完政务回到后宫，发现大门紧闭。

她敲门的时候，她的丈夫在房间里用沉闷的声音问：

“你是谁啊？

”女王回答：

“赶快开门，我是维多利亚女王。

”结果她的丈夫没有开门。

维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，还是丈夫沉闷的声音在问：

“你是谁啊？

”女王回答：

“我是维多利亚，快快开门。

”这次还是没有开门。

维多利亚心里明白了，于是又敲门，这次她回答说：

“我是你的妻子，我回来了。

”这次她的丈夫立刻打开了房门。

点评：

维多利亚贵为英国女王，可是回到家里，自己的角色就是一个女人，是丈夫的妻子，是孩子的妈妈。

很多人常常身居高位，而忘记了自己在家庭中的角色，忘记了自己在朋友中的角色。

人在不同的环境下要扮演不同的角色，而针对每一个角色又需要做出符合角色的行为，这样才能产生正确的认知。

因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是：

敢于挑战，突破自我；

自我检视，自我调整；

自我提升，自我超越。

管理的内涵

（一）

（一）管理的定义

初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。

如果这件事情太复杂、太庞大、成分太多，为了管理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，但是这样的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。

例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这就是对于同一件事情从不同的角度分析得出的结果。

由此可见，按学科划分，会把企业管理划分得支离破碎，于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。

1．按照职能的不同定义管理

管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。

“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。

企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高管理效率和生产力，可是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。

管理大师彼得·德鲁克有一句名言：

“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。

”

【案例】

彼得·德鲁克的管理释义举例

如果两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？

从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得·德鲁克认为需要8个小时。

因为2个人的工作由4个人来干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。

如果工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。

第二讲初级经理人的困境危机（下）

管理的内涵

（二）

管理问题的复杂程度超出了人们的想象。

因此从不同的角度定义管理，自然就得出许多不同的答案。

管理学在国际上至少有15个学派，它们对管理的定义也是林林总总一大堆，其中比较典型的定义包括：

管理包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等过程

按照职能来定义，管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等的过程，管理可以让企业内部的各项事情有程序地运作。

每一个企业都有足够多的资源，甚至有很多企业有丰富的资源，但是这些资源有没有产生价值，有没有创造利润，有没有创造绩效，却是未知的。

资源不会直接创造绩效，必须通过一个程序进行运转，这个程序就是工作流程。

管理就是关于工作程序的问题，就是要把这些资源有效地组织起来，让其有程序地进行运转。

各项事情有程序地运作

就是强调工序、程序的问题。

管理是经理们在办工时间内所做的事情

说明经理在做该做的事，这是从管理的责任范围来给管理下定义。

管理是吩咐别人你期望他能办到的事情

也就是说管理是通过别人来完成工作任务，交给别人一个工作去做，说明管理的侧重点是要对别人进行工作安排。

管理是通过一群人把事情办妥

就是要吩咐别人，而且不仅仅是别人，而且是一群人，通过这一群人把事情做好，突出了管理的范围。

经理通过其他人有经济效益地把事情完成

强调的是不仅把事情完成，而且是要创造价值，要有经济效益。

【案例】

分粥的故事

有7个人要分一桶粥。

这桶粥不够7个人吃，他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来分。

前3天分得很公平，可是4天后就发生了变化。

有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。

这时大家又想出一个方法，不再固定选用1个人分粥，而是每天选出1个人掌勺分粥。

可是不管选出的人是谁，这个人总是很不公平，往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。

最后，大家又想出一个绝妙的方法，由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候要用量杯去量。

可是这样分效率太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大家还是不舒服，想来想去也没想出好方法。

后来，他们请教村里一个智者。

智者告诉他们，不管谁来分都行，只要这个分粥的人每次都是最后一个拿碗就可以了。

结果一实验，这个方法确实非常好，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为如果有盛得少的碗，一定不会被别人端走，那一碗就一定是他本人的了。

2．从生产管理要素的角度定义管理

管理是通过别人把事情办好，而且只有人还不行，还需要物资。

生产管理的五大要素包括：

“人、机、料、法、环”，“人”是指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。

管理就是把人和其他所有的要素协调起来达成一定的目标。

所以管理需要统筹，要在符合情理的情况下，把资源合并或者分开，从而让企业更好地运转。

从这些角度出发，管理的定义有以下几种：

管理是操纵着一群工人及工序；

管理是协调人与物资以达成一个目标；

管理需要统筹，是把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。

3．管理到底是什么

有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传；

有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学；

也有人说管理就是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值；

还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和管理的政治。

图1-1“管理到底是什么”示意图

【自检1-1】

管理到底是什么？

每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也可以有不同的定义，而且，工作性质不同，对于管理也有着不同的要求。

请您结合您的工作性质和管理特点，对您所面对的管理下一个定义：

您的工作内容是：

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您的管理侧重点是：

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您对管理的理解和定义是：

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4．初级经理人的公司政治问题

初级经理人和年轻干部大多刚刚走上领导岗位，没有公司政治的意识和准备，结果做事太鲁莽，或者做事太消极；或者随便乱讲话；或者因为工作过于热情积极，反而让自己受到伤害。

这就是初级经理人面临的公司政治问题。

关于公司政治，需要初级经理人认识到以下几点：

初级经理人必须清醒地意识到，在组织和企业里面，一定有公司政治问题；

初级经理人要学会保护自己，不要受公司政治的过分伤害；不用害怕公司政治问题，要正视它；如果不懂得政治问题，就有可能会成为公司政治和权力斗争的牺牲品；

不要把主要精力放在公司政治上，也不要期望通过公司政治来获得更多的利益，因为“成也萧何，败也萧何”，如果能够通过公司政治获得更多的利益，也就会因为公司政治而坠入深渊，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。

对于初级经理人来讲，为企业创造价值、创造绩效，体现自身的价值、实现企业共同发展的目标，这才是应该努力的“正道”。

（二）现代管理的内涵

1．现代管理的内涵

现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和员工价值。

”其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被理解为：

获取：

资源

调度：

人与资源组合

利用：

资源互补、最高效率

开发：

提升员工技能

2．企业生态价值链

企业属于商业组织、商业机构，赚钱盈利是其发展中天经地义的目标，所以说企业的价值和目标在于盈利。

很多企业的企业文化就是公司价值最大化，而员工进入企业的目的是实现自我价值。

员工有员工的追求，企业有企业的追求，每一个追求都是合乎情理的。

这就需要通过管理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在一起。

传统管理过于注重企业目标的实现，过于注重老板和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和员工价值。

而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和员工的价值。

通俗地说，企业要想赚到钱，必须要让客户赚到钱；要想把客户服务好，必须先让员工好起来。

否则，员工没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、满意的服务，员工就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户创造更多价值。

图1-2企业生态价值链示意图

【图解】

在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。

企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。

传统管理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为员工是最重要的因素。

实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。

生态环境需要维持平衡，企业也需要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”就是企业的价值链。

树要茂盛必须土壤要有营养，树也必须要根系发达才能吸收到营养。

同理，企业要不断发展，就应该不断地关爱员工，这样员工才能很好地服务客户，客户才会忠诚于企业。

所以，建立满意忠诚的客户群，建立和客户长期的合作关系，应该是企业的宗旨和目标。

企业在帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，而客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户群，也同时就意味着企业的价值实现。

【自检1-2】

在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，如果某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。

请您结合身边的真实事例，分析维持这种关系良性发展的重点在哪里？

企业和员工的故事：

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员工和客户的故事：

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客户和企业的故事：

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这个故事给您的启迪是：

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维持企业生态价值链“铁三角”关系良性发展的重点是：

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见参考答案1-2

 参考答案1-2

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企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。

企业要不断发展，就要不断关爱员工，员工才能更好地服务客户，客户才能忠诚于企业，企业生态价值链的“铁三角”关系才能良性发展。

（三）企业的员工价值

1．员工工作的动机和需求

提升员工的价值，需要建立学习型组织。

杰克·韦尔奇认为，“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。

你学习可以懈怠，你也可以不学习，但是你的竞争对手，永远在不断地学，他学得比你更快”。