北京十一学校.docx
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北京十一学校
北京十一学校
寻找教育改革的两条脉络
李希贵
我曾经碰到过一个小姑娘，敬酒的时候特别会说话。
敬老同志的时候，小姑娘说：
“祝你健康长寿”。
60多岁的老人，需要的就是健康。
敬年轻的公务员的时候说：
“祝你步步高升”。
一个年轻的处级干部，需要的就是台阶和职务。
而当她敬我，这个十一校长的时候，她说：
“祝你越来越漂亮”。
一听我就明白了。
我想了几十年，我才明白，为什么上学时没有人给我写纸条。
幸好昨天有人提了马云的话，“一个男人的才华和他的相貌是成反比的。
”但是要认清自己，找到自己，确实是很困难的一件事。
很多人都来问我，十一学校育人模式的改革，核心要素究竟是什么。
用最简单的话说，这只有两个东西，但是我们寻找了很长时间。
这个寻找，有我和同事们共同的寻找，也有北京十一学校建校60多年来一代又一代的管理者教育者的寻找。
今天我就回到过去那个年代，和大家回忆一下寻找的历程。
教育改革的第一条脉络：
保障学生中心的治理结构
1990年高密四中，学校不等于家
1990年在高密，当我还没到30岁，年龄倒数第七位的时候，领导让我做校长。
现在想起来都后怕。
那个时候我做了好多傻事，犯了好多错误。
一开始的管理，我就想把这个学校建设成一个家。
但是在管理过程中，需要有大量的精力、感情、体力的投资。
我每天都睡很少，大多数时间都在忙老师纠结、困难的事情，包括割麦子。
后来我发现，仅仅把一个学校变成一个家是有问题的。
当一个家有八个成员时，怎么去分两个水果？
当我们没有好的制度、治理结构的时候，这很难去做。
后来，我朦胧感觉到，学校不完全等于家。
1992年高密四中，试点“四制”改革
1992年开始，在陶西平的带领下，北京的教育“四制改革”如火如荼。
通过人民教育的梁伟国老师的联系，我们到了北京四中和北京八中学习。
改革的“四制”包括：
校长负责制、教师聘任制、岗位目标责任制和结构工资制。
但是被考察的学校有关领导人给我嘱咐，四制改革其他的没关系，但是结构工资制不能动。
于是我们就回到了高密。
后来我想，如果结构工资制不动，动别的又有什么意义。
比如我请你教5个班的数学课，因为你上课特别好。
但是对不起，你的工资和别人一样，这不合情理。
那究竟该怎么办呢？
当你觉得特别艰难的时候，上帝在给你准备惊喜。
但当时我们的情况是“万事不俱备，只是有点风。
”唯一的“风”就是，北京已经有人做了。
邓小平先生给我们提供了一个在当时的中国国情下的宝贵财富：
当大家都反对，都觉得不可能的时候，没办法的时候，不好商量的时候，你就说，我们搞个试点吧。
果然，领导们都同意试点。
于是，在1993年的高密四中，四制改革正式开始。
当时我对改革的目标认识的不全面，只是有满腔热血。
33岁的孩子，希望通过改革，创造一个“能者上，赢者下”的理想的学校管理机制。
结果确实调动了广大教师的积极性，解决了很多问题，却也留下了好多遗憾。
我们确定改革方案、确定编制的时候，比学校现有的人少了6位。
这个改革从起步就注定了结果要有6位老师落聘。
那个时候确实觉得有些人不太合格。
但我们没想到，在过去的体制下，鼓励赢者，不鼓励能者。
特别聪明的人，也有可能不去奋发向上。
你又为什么在还没有为人家提供这样以一个适合他来发挥聪明才智的机制环境之前，就取消了他们的机会？
西方的管理学家有一句话，当你发现好人放到一个有缺陷的组织里，你会很快发现他们变成一群相互指责的“坏家伙”。
很多时候不是人的问题，是机制的问题。
当我们有了好机制，再看看，他们有没有变化。
改革打破了教师岗位分配的大锅饭，但是给教师职称升降带来了压力。
本来是一个中学高级教师，聘任后变成中学一级教师，回家没法交代，给学生也没法交代。
有的老师心里特别难受。
另外，职员的岗位实现了双向聘任，但是分配制度仍然没有解决。
聘任让学校充满活力，但落聘人员过多，要在其他乡镇的企业里消化他们，存在着巨大的挑战。
1995年高密一中，调动老师的积极性，也要给老师们创造空间
四中的改革给我很多启发。
我一直在想一个学校真正的管理结构是什么。
1995年7月，我35岁，教委让我当高密一中校长。
大家都不看好这份任职，各个系统都在关注这个人事变动。
一个35岁的孩子，没有在重点学校工作经历，一直在农村学校折腾的人，到一个藏龙卧虎、有深厚文化底蕴的市的首校当校长，管用么。
我带着巨大的压力，来到了没有在这读过书、也没有教过书的高密一中。
刚来到这个学校我遇到了一件偶发事件。
单位里有一个年轻的数学老师转岗到教导处，检查老师备课的质量并打分。
一个数学的资深老教师因为得分不高，就到教导主任办公室吵架，闹得很凶。
传到我的耳朵里，我才知道这所学校里有大量的检查和评价。
老师布置作业的质量、数量、批改情况都要打分盖章。
每一个班的班主任的分数每个月都要公布和排名。
在这样一个优质学校里，我们需要卸掉老师身上的枷锁，给老师释放更多的空间。
我们不仅仅要调动老师的积极性，还要提供创造性的空间。
于是，我看到了工作的切入点。
凭着年轻气盛，改革从第一年就开始了。
首先我们定义了高密一中内部体制改革的目的：
激发活力，促使进步。
我们在聘任岗位的时候，比实际在编的增加了三个。
当时大家都很奇怪，为什么只有200个老师，要设置203个岗位。
我认为，只要有老师愿意在这个体制下工作，应该都有机会。
过去的体制都不鼓励他奋发有为，突然间就把人家淘汰了，不合适。
我们的改革是为了促进每一位老师的进步。
我们设置了校内职称，和国家评定的职称合作。
一个老师在高密一中之前的国家评定的职称会被装入档案，在高密一中，会按照相应的职称序列对号入座。
这是为了解决老师心里失衡的问题。
这样基本上就能和别人交代过去。
我们也制定职务等级标准，引导素质提升，引导他们担任班主任。
比如受学生欢迎的程度，必须要达到一定的比例，才能成为骨干教师、高级教师。
我们这样引导他们去改善师生关系，提高和学生沟通交流的能力和水平。
当时，班主任的补贴很低，很多人走后门要求不当班主任，所以校内级别也引导老师尽量去当班主任。
一个初级骨干教师有六条标准，前两条是最重要的：
要受到绝大多数学生的好评，以及正在或者曾经担任班主任工作。
这就形成了一种气候。
另外我们也出台保护老教师政策，和平衡各年级骨干政策。
很多老教师过去为学校做出了巨大贡献，但是年级双向聘任的时候，不太愿意聘任这些50多岁的老教师。
于是我们就规定，每聘一位老教师，就给你加一个级别的工资待遇。
一个学科十几个数学老师，都想聘最好的老师，那我们就规定了，如果只有四个老师，最多只能聘两个，也要留给其他年级。
在高密四中走了很多弯路的情况下，我们在高密一中进行了改进。
我们的目的似乎达到了，调动了积极性，也给老师们创造了空间。
当一个学校有了双向选择的信任之后，没必要考勤、给老师打分。
改革似乎成功了，但是还有很多问题。
当我们把老师的积极性全部调动起来的时候，以教学为中心的模式基本得到落实。
但是这个管理模式有时候搞不好，我们反而害了学生。
当每个学科的老师都有很高的积极性，每个学科的老师都去争时间，给学生挤压时间。
所以我经常去办公室赶老师，不许他们加班。
以教学为中心的学校，慢慢眼里看不见学生。
在一个老师积极性特别高的生态，学生没有处在中心，诉求没有得到时间。
怎么通过教学结构的调整，而不是通过理念，真正落实学生中心。
这是我苦苦思索的问题。
2007年北京十一学校，教育是服务业
2007年10月1号，北京十一学校建校55年的时候，我来这个学校做校长。
两个月后，我们调整了学校的管理结构，取消分管制，建立学部制。
新学校为了将来的发展，涌现出一大批优秀的管理干部。
这批干部能力非常强，为了锻炼他们，每个人分管一摊。
分管的体制有个非常大的好处:
责任明确，责任到位。
但缺陷是当每个领导都特别努力工作的时候，老师和学生都受不了，因为每个人的工作都重要。
比如分管活动的少不了德育，分管科研的要提高教学素质，不断写论文报课题等等。
2007年的12月，我们把学校分成5个学部：
初中学部，高一学部，高二学部，高三学部，和国际教育部。
原来分管某一项工作的副校长去担任学部主任，不再分管学校某一件事。
这样一来，每一个学部主任对学部的学生的全面发展情况，年级的教育教学科研人事财务，全面管理。
这一切都是为了每一个学生。
当相应学生需求的管理机制确立后，学生诉求五花八门、遍地丛生。
当我们的校级干部直接面对学生的时候，学生的需求就不用进行转接。
这个时候，我们就会发现学生的诉求很多，靠一个脑袋、战略、思想，一样的措施已经不能满足各不相同的诉求。
所以仅仅有这个管理机制还不够，我们必须开始为平衡的学校治理结构去努力。
教代会的权力、校务会的权力、校长的权力、党组织的权力、学术研会的权力都要明确，而且要有实际的权力。
十一学校的学术研会全都是一线老师，对教师职称评定、学科带头人推荐、名师工作室的设立管理和研究等等学术工作，有最终决定权，校会不得干预。
这种平衡的权力分散的治理结果，会让我们更加贴近学生，更清楚在这个领域老师和学生的需求是什么，他们应该怎么决策，而不需要受行政力量的影响。
西方世界最畅销的一本经济学书《21世纪资本论》，又一次明确地告诉我们，教育是服务业。
在2001年WTO进入中国的时候，当文件第一次提出教育是服务业的时候，我们心里特别难受。
觉得教师特别神圣，怎么能和跑堂的一样呢？
一样又不完全一样。
我们是赋予一个灵魂，赋予一个生命的成长。
崇高没问题，高尚也没问题，但这一定是服务。
如果我们没有服务的心态，我们就无法让我们的治理结构越来越贴近、有利于学生。
如果我们不去关注学生的话，我们的改进会越改越乱，越改离教育的本质越远。
教育改革的第二条脉络：
可供学生选择的课程体系
还是从我工作的第一站，高密四种开始说起。
这次是语文教学的一件偶发事件。
高密四中当时在扩大规模，建了一个三层的教学楼。
每个年级都扩大两个教学班。
但是非常遗憾，有半年时间，扩大的两个班没有语文老师。
因为那时候大学生非常紧缺，而且四中在乡下。
于是这两个班的语文课只能让其他老师代课，但是每个人都已经有两个班的课，所以代课的办法也行不通。
所以只能让学生自习，把学生带到阅览室读书，或者把图书馆的书借到教室给学生阅读。
一个学期结束要考试，我们心里捏了一把汗。
但是我们没有想到的是，这两个班成绩一点都不差，而且作文成绩甚至更高。
我们很尴尬，不知道我们天天在教室里面干什么。
1995年我来到了高密一中。
在一中又发生了一件事。
一个考上大学的学生，给在高三复习的同学介绍各个学科的复习方法。
说到语文的时候，这个毕业生说，你可千万别上语文老师的当，语文老师课上讲的那些东西没用。
他的班主任被他怔住了。
回办公室给所有语文老师讲了这件事情。
老师们好长时间都没说话，大家不得不承认这个学生讲的有一定道理。
在寒假期末高三考试的时候，我让初一的儿子和初四的侄女参加了当年的考试。
当时高三的平均分是84.5分，而初一的考了82分，初四的考了85分。
一个差4年，一个差6年的时间。
他们没有课堂的教导，只有我给他们布置的大量的阅读。
阅读的力量很大，通过这样一个考试，老师们基本上可以感觉到了。
我觉得时机也成熟了，就在这一年的高一实行了语文教学改革。
当时语文课是6节，我们规定老师在2节课里完成规定的课程，剩下的时间就可以把学生放到阅览室里让同学自主学习。
阅览室空间不够了，我们又盖了一间4800平方米的自修室。
当然，这里面不仅有语文的自修室，还有各个学科的自修室。
那时候我正好发现了《中国大教育百科全书》，后来我才知道是顾明远老师编写的。
我特别感谢他，因为我在这个书里看到一个词条：
道尔顿实验室计划。
这是美国的一个著名的试验：
学生不上课，全部自修，但是要按照老师和学生签订的协议完成每个阶段的学习内容。
我们借鉴了这个思想，开始了改革。
但是这个改革搞得问题丛生，因为我们没有操作方案、细化方案，更没有可以借鉴的课时课标和简化方式。
它的核心是签订协议，而在这一点上我们也没有认真对待，觉得滑稽。
但是后来有很多事让我受到启发。
今年夏天，我和朋友去看崔永元的博物馆。
有一个一年级的小朋友，看到了博物馆里50年前做的音乐盒，觉得特别有趣。
崔老师看他喜欢，就说:
“送给你吧。
”这个孩子很高兴，但是崔老师话锋一转：
“但是一年之后你一定要自己做一个音乐盒送到博物馆。
”孩子也说没问题。
然后崔老师说:
“这件事我们一定要签个协议。
”学生就傻了，不肯签。
我到现在才明白，道尔顿计划为什么要老师和学生签协议。
改革的核心要素是什么，确实需要我们认真去弄清。
在高密一中，我做了三年多的校长，仅仅做了语文学科的尝试。
但是单科独进，势单力薄。
它禁不住其他学科挤压时间，这让它显得风险很大。
后来我搞清楚了原因：
单纯从一个学科改革，成功可能性很小。
1998年1月我担任高密市教委主任。
我从参加工作到教育局18年里一直在高中。
但是当我主管一个的区域的教育的时候，大多数学校是义务教育。
我非常担心我会不了解情况，所以我在县里，通过兼了两个初中班的助理班主任切入了学校。
在学校里，我开始影响着大量的阅读，增加选修课。
但非常遗憾，这种做“加法”的改革，只是增加了学生负担。
上级有积极性，学生没有。
2002年，我在潍坊教育局长的位置上，到潍坊十中推行了走班上课，初中物理和数学的分层次教学。
但是这项改革在一年多的时间里就失败了。
原因有两个：
老师觉得自己的好学生给别人了，而且课程准备不配套。
我们当时从课程目标、课程调研、课程资源、学科教室都没有任何准备。
而且这种改革，在内心深处隐藏了一个根基：
想提高这两个学科的成绩。
而仅仅以提高成绩为目标的改革，是远离学生目标的改革，很难成功。
大家可能比较熟悉这些年来我们做的育人模式的改革。
这场改革我们感觉到，尽管碰到了若干的问题，但是感觉的已经走通了，看到了一些希望的亮光。
我们自己总结原因，任何改革起始的时候都是要靠老师，但它最终的成功必须靠顺应学生的天性。
离开了“顺应天性”，你就会和教育规律不协调，你就会遇到很多摩擦力，会遇到很多很多不成功。
所以当我梳理可供学生选择的课程结构的时候，要素就是必须在选择的过程中，顺应每一个学生。
十一学校的学科课程有265个，但是即使这样，我们也感觉到这种课程体系仅仅达到一个目标：
顺应每一类学生。
如何从这样的目标，走向“每一位学生”的目标，这是我们的想要解决的问题。
去年在十一学校的纲要里，我们已经把我们的办学目标改了，过去叫“创造适合学生的教育”，而今天的战略目标是“创造适合每一位学生的教育”。
我们深知目前的课程模式做不到，所以十一学校在这里启动了新的战略，叫“云校”战略。
通过线上和线下的O2O的模式来解决。
这就是林仕鼎先生介绍的模式，我们正在和他进行合作。
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