素质配置与考评管理.docx
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素质配置与考评管理
素质配置与考评管理
1、目的
完善干部员工素质配置和考评机制，提供素质配置与提升完善的科学依据。
2、适用范围
适用于某公司员工素质考评管理。
3、术语
3.1、职业素质：
是劳动者对社会职业了解与适应能力的一种综合体现，影响和制约的因素包括：
受教育程度、实践经验、文化环境、工作经历以及自身情况。
3.2、素质模型：
综合素质的完整结构要求。
员工素质要求根据企业实际可从以下方面提炼：
A、身体素质：
指体质、体力、精力和健康方面的素质。
B、个性特质：
个人兴趣、风格、气质、性格、习惯、秉性、脾性等方面的素质。
C、思想素质：
指人生哲学境界、进取心、责任感、思维习惯、价值观念、组织观念、处事态度、自律能力、群体配合协作意识、觉悟能力、道德认知与道德礼仪修养等。
D、社交素质：
指语言/文字/信息表达沟通能力，人际交往、注重形象、谈吐，谈判能力、社交礼仪、环境适应性等技能。
E、认知素质：
指认识和知识素质，包括知识结构的广度和深度、逻辑思维和规律把握、认知感知理解能力、学习记忆想像创新能力、识别判断评价分析能力、审美意识和审美能力等。
F、专业素质：
指专业学历程度、专业知识和理论精深度、专业技能、专业经验等素质。
G、教化素质：
指教育、指导、培训、影响、感化、引导、传输、改变他人和改变自己的能力。
H、实践素质：
指素质表现能力、经营管理技能、决策计划能力、创造能力、组织能力、解决
问题能力、执行能力、工具运用、准确性、客观规律性、效率、应变能力等。
4、职责
4.1、人事部负责公司干部员工素质模型设计，组织素质配置、培训和考评，促使工作效果达标。
4.2、公司干部员工负责找出自身素质差距，接受素质表现考评和处理，自觉提升完善。
4.3、常务副总裁负责素质考评结果的审批，组织对素质表现不良者进行处理。
5、管理程序/要求
5.1、素质模型及考评内容的设计
5.1.1、素质模型建立如图：
5.1.2、管理干部能力素质要求及考评内容
表现
评级
超出标准要求
达到标准要求
未达标准要求
远低于标准要求
（100分）优秀
（90～98分）优良
（80～89分）不良
（50～79分）较差
1、人际交往能力
关系
建立
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队
合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决
矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
2、影响力
团队
发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与他人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变
能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响
能力
能积极影响他人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
3、领导技能
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈
和
培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
管理
方法
和
艺术
非常注意管理方法和艺术；
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导下属完成任务；
了解他人的需求，善于引导下级积极主动工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作。
注重管理方法和艺术运用；
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务；
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性。
注意管理方法和艺术，但分配工作、权力及指导下属方法有些缺陷；
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高。
不注意管理方法和艺术，简单粗暴；
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，员工抱怨多。
工作主要靠行政命令与指示，而不是靠凝聚力。
表现
评级
超出标准要求
达到标准要求
未达标准要求
远低于标准要求
（100分）优秀
（90～98分）优良
（80～89分）不良
（50～79分）较差
建立
期望
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任
管理
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
4、沟通能力
口头
沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面
沟通
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
沟通
理解
能力
表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务
表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务
工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务
工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务
5、判断和决策能力
战略
思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新
能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决
问题
能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断
评估
能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策
能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
遇事优柔寡断，缺乏主见
表现
评级
超出标准要求
达到标准要求
未达标准要求
远低于标准要求
（100分）优秀
（90～98分）优良
（80～89分）不良
（50～79分）较差
6、计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划
和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
7、客户服务能力
了解
客户
需求
善于与客户沟通，准确、敏锐地把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在
能够与客户沟通，了解客户需求，为推销业务而维持良好的关系
能够与客户沟通，为推销产品很努力，但不能准确、敏锐地把握客户的真实需求
与客户沟通有困难，不能很好地了解客户需求
客户
管理
通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，规避业务风险。
有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用
有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况
无客户管理，不了解客户信用状况
谈判
能力
较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功
谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧，致使谈判失败
市场
开拓
能力
系统地分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户
有市场开拓能力，能够收集市场信息、竞争对手情况，维持老客户开发新客户
有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足
无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持保持老客户开发新客户
8、知识能力素质
基础
知识
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少
专业
知识
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅了解，影响工作的正常开展
专业
技能
业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可
业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作
业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作
业务能力一般，工作中经常出现差错
表现
评级
超出标准要求
达到标准要求
未达标准要求
远低于标准要求
（100分）优秀
（90～98分）优良
（80～89分）不良
（50～79分）较差
实务
知识
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作
掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作
工作
技能
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
学习
能力
能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验
认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力
能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广
很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见
5.1.3、岗位员工能力素质要求及考评内容
表现
评级
超出标准要求
达到标准要求
未达标准要求
远低于标准要求
（100分）优秀
（90～98分）优良
（80～89分）不良
（50～79分）较差
知识
能力
本岗位理论知识全面丰富，实际工作经验丰富；
具有丰富的跨学科知识，并能够充分运用到工作中，开拓性地开展工作，
能掌握本岗位各种需要的工具并能熟练应用。
专业知识、实际技能能够胜任目前工作，有一定的实践经验；
能掌握本岗位基本的工具并能应用。
理论知识和实际操作技能勉强能应付本岗位工作，实践工作经验较缺乏；
基本工具掌握不足。
专业知识、实际操作技能达不到工作要求标准。
独立
工作
能力
能正确理解每一项工作的目的、要求；
能够制定自己的工作程序，操作好每一件工作；
能为工作做出整体策划，岗位上能独立做决策，并能给同事以指导或帮助；
能正确理解每一项工作的目的、要求；
能够制定自己的工作程序，操作好每一件工作；
能为工作做出整体策划，并独立完成。
能按照领导的指示具体操作好;
能够制定自己的工作程序，稍加提示即能独立完成工作。
仅能按照领导的安排、布置做好具体的工作。
工作常常在辅导后才能独立完成
沟通
理解
能力
表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务；对工作流程负责，发现问题，提出改进建议；工作出现空白，交叉时能主动积极协调解决，避免工作损失；能做到知识共享。
表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务；对工作流程负责，积极配合；工作出现空白，交叉时能配合解决。
工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务；能对工作流程负责，配合尚可；工作出现空白，交叉时要求时能配合。
工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务；对工作流程不太关心，配合较差；工作出现空白，交叉时不太配合。
计划
执行
能力
个人工作计划安排合理。
上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色。
个人工作计划安排合理。
上级安排任务及时完成，工作成果令人满意
个人有工作计划安排。
上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意。
工作没计划、没条理。
上级安排任务经常拖欠，完成质量较差。
表现
评级
超出标准要求
达到标准要求
未达标准要求
远低于标准要求
（100分）优秀
（90～98分）优良
（80～89分）不良
（50～79分）较差
组织
指挥
能力
根据工作任务，对资源进行优化分配；
能够作好部门内岗位间工作的相互配合，组织协调解决工作中的问题；
善于工作总结并提出改进目标、措施。
根据工作任务，对资源合理分配；
能够作好岗位间工作的相互配合，主动解决工作中的问题；善于工作总结并提出改进目标、措施。
能够有计划地做好领导布置的工作；
能够根据工作任务，对资源进行大致分配；
基本能作好岗位间工作的相互配合。
能够有计划地做好领导布置的工作。
但资源分配和配合效果难以达到要求。
专业
技能
业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可
业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作
业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作
业务能力一般，工作中经常出现差错
学习
能力
能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验
认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力
能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广
很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见
5.1.4、干部、员工思想素质要求及考评内容
表现
评级
超出标准要求
达到标准要求
未达标准要求
远低于标准要求
（100分）优秀
（90～98分）优良
（80～89分）不良
（50～79分）较差
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成。
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议。
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务。
偶尔提出新思路和建议。
基本上不主动学习业务知识。
很少主动承担额外任务。
不能提出新思路和建议。
协作性
主动协助同事出色地完成工作。
能够与同时保持良好的合作关系，协助完成工作。
根据同时请求能够提供一般协助。
不能积极响应请求，或者协作任务的完成质量较差。
责任心
工作有很强的责任心，追求完美，基本无错漏。
工作有较强的责任心，极少错漏。
工作有一定的责任心，有错漏现象。
工作责任心不强，经常错漏。
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性，高度自律。
能够遵守工作规定与标准，有较强的自觉性和纪律性，自律性较好。
基本能够遵守工作规定与标准、纪律，但有时自我要求不严格，自律性不强
不能遵守工作规定与标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性很差。
服从性
完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都不打折扣地执行，从不需要督促
能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都不打折扣地执行，不需要督促
基本能服从上级工作安排，对于上级交办的任务经常需要督促才能够执行
经常不服从上级工作安排，对于交办的任务总是需要督促才肯执行
理念
道德
礼仪
形象
价值理念健全、先进；
具有深厚道德修养，全面遵守道德规范，高度自律；严格遵守社交礼仪，礼仪楷模，人际关系非常和谐。
理念比较健全、先进；
具备基本的道德修养，能够遵守道德规范和社交礼仪，人际关系和谐。
理念不全，较落后；
有时不能够遵守道德规范和社交礼仪，行为表现有些瑕疵，人际关系说得过去。
理念缺失较多；
经常违反道德规范和礼仪规范，行为表现较差，人际关系比较恶劣。
5.2、岗位素质的配置和完善
5.2.1、素质设计：
在进行岗位职能和要求设计时，结合岗位职能责权分工和职能目标的要求，准确、全面地提出相对应综合素质要求（素质结构包括教育水平、专业要求、培训经历、相关
经验、知识结构、工具运用、能力素质、思想素质等8项），作为该岗位的任职资格，确保
高低适应，无素质富余或配置不足情况，满足岗位素质配置对称性和经济性要求。
《岗位说明书》经评审、会签，批准程序确认、确定。
5.2.2、素质把关：
做人力资源战略规划，对现有岗位人员素质表现持续达不到要求的进行准确统计，做好内部竞聘或外部招聘准确，做好相适应人才的信息收集。
在竞聘和招聘时，须严格按照岗位素质要求通过筛选、专家面试、笔试、试用、录用或淘汰程序对素质符合性严格把关。
5.2.3、考核确认：
各岗位工作绩效每月考核，素质表现每季度考评，对绩效不佳和素质表现较差的员工及时进行绩效和表现面谈，要求改进。
5.2.4、自我完善：
各岗位员工依据岗位说明书要求、绩效和素质考评结果确认自身素质和能力的差距，主动进行提高完善，通过绩效考核和素质表现考评验证，进行持续改进。
岗位绩效考核执行《岗位绩效考核管理》要求。
5.3、素质表现考评办法及实施
5.3.1、确定考评办法：
A、考评范围：
囊括除董事长、审计委员会主任、常务副总裁外的所有管理岗位、员工岗位。
常务副总裁、审计委员会主任素质考评办法由董事会通过《委托合同》确定。
B、考评主体和客体：
考核
客体
四总监二总
部门经理
项目指挥长
部门分部经理、
主管
岗位员工
考核
主体
直接上级：
常务副总裁；
外部流程客户：
（若参与流程）；
直接下级：
部门经理或分部主管
直接上级：
主管领导
外部流程客户：
（若参与流程）；
直接下级：
分部主管或岗位员工
直接上级：
部门经理或总监；
内、外部流程客户：
（若参与流程）
直接下级：
岗位员工。
直接上级：
分部主管或部门经理；
内、外部流程客户：
（若参与流程）。
C、考评维度和权重：
考评维度，是指考核的内容类别，每一个考核维度由相关的几组指标组成，对不同的考核对象（管理干部和岗位员工）采用不同的考核指标及内容。
考评维度包括考评客体思想素质、能力素质素、岗位绩效等综合表现。
对管理干部和岗位员工分别建立有区别的素质考评内容，具体详见本标准5.1.2～5.2.4条款评价指标及评分标准。
岗位绩效则依据岗位绩效考核结果。
考评权重设置，按532分配，即岗位绩效、能力素质、思想素质重要度各占0.5、0.3、0.2。
体现效果和结果导向、兼顾驱动因素原则。
各考评项目平均得分与权重的乘积之和，即为素质表现综合考评最后得分。
按分数水平，将考核客体素质表现分为ABCD四级，对不同级别采取不同的处理办法。
D、考核周期：
一季度一考评，一年度一汇总，年底综合评定并拿出处理意见，评审后落实。
5.3.2、素质考评实施
A、各考评主体对考评客体绩效考核按照《岗位绩效考核管理》办法进行，结果报人事部。
B、考评主体和考评客体之间、直接上下级之间的综合素质考评内容及评分办法，各考评主体依据管理干部和岗位员工素质要求及考评内容分别进行，通过“考评客体素质考评结果报表”每月初将考评结果直接报人事部人事主管。
C、素质表现汇总，计分：
人事部人力资源主管汇总各考评主体对考评客体考评结果，并计算得分。
能力素质、思想素质考评各指标项次评分实得分平均值为该考评项目计算得分；三考评项目得分×该项目权重为该项目考核得分；三项目考核分数相加为考评客体综合素质表现考评总得分。
5.3.3、考评结果的回避、保密和运用
各考评主体对考评客体素质考评，除设分部的部门分部主管须将岗位员工考评结果报部门经理汇总外，其他所有考核结果和处理意见，由相关考评主体独立完成，直接交给人事部。
人事主管严格保密，不得丝毫泄露。
各考核客体对考评结果主动回避，未公开之前，不得打听考评结果及过程。
考评主体和考评客体之间、直接上下级之间的综合素质考评结果直接交给人事部人事主管，但均应遵循客观公正的原则，不歪曲事实，不变相报复。
不论别人如何评价自己，必须正确对待，寻找差距，而不是试图打击报复。
严禁与事实明显不符的评价
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