平衡计分卡体系的构建设想.docx
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平衡计分卡体系的构建设想
基于平衡计分卡提升公司绩效管理体系的构想
一、现有绩效管理体系较凸显的不足
进入公司这段期间通过深入实际工作以及公司员工的沟通了解到公司人力资源管理的现状，认为在绩效管理方面存在的问题在一定程度上会牵制公司的发展。
个人认为公司绩效管理存在以下几方面问题：
（1）、公司的绩效管理没有体现企业战略目标。
公司各部门、各职位的绩效目标不是从企业战略逐层分解而来，而是根据各自的工作内容提出，绩效管理与战略实施出现脱节现象，无法引导员工行为趋向组织目标。
公司的绩效考核还停留在传统的人事管理基础上，是“立足现在看过去”的一种管理方法，忽视了绩效管理系统中的其他环节。
（2）、绩效指标难以量化、大部分绩效考核流于形式、管理者缺乏相关训练、打分标准不一。
绩效考核系统应该是一个标准化的体系，它必须是可量化或可行为化的。
鉴于公司对于一些无法量化的工种，比如保安、保洁员、工程技术人员的工作量，缺少有效的考核方法，考核指标也不完善;因此，需要用定量与定性相结合的方式，设置合理的工作指标、制定完善的岗位责任书，确定适当的考核标准。
比如保洁员不仅仅要考核其负责的楼层、区域的工作面积，更应该考核其工作的效果;工程部技术人员不仅从考核其维修量，对设备日常的维护和保养才是最重要的工作内容;管理人员更应该考核其工作能力和工作态度。
另外，部分管理者缺乏绩效考核方面的系统培训，对绩效管理了解片面，导致了评价主观性和随意性。
有不少人认为:
“公司用的实际意义不大，有点是乏味的文书工作。
”
（3）、绩效管理的全过程缺乏指导和持续沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。
员工沟通已经成为了现代企业人力资源管理的重要内容，对传递信息、分享经验和教训，润滑协作起到直接作用，同时也是传导客户意识，增强企业凝聚力的重要手段。
绩效管理是一个循环过程，不仅关注绩效结果，更强调从辅导、评价、反馈到达成目标的过程;同时是对个体绩效的一种整合，强调团结协作和充分的沟通。
我在访谈中了解到，大多数员工都明确表示主管很少或者没有与之进行过绩效沟通。
由于，沟通机制的不健全使部门和人员之间封闭分割，在组织运行中出现的扯皮、冲突;共享机制的缺乏;员工之间缺乏互动、交流，无法形成强有力的文化认同。
（4）、将绩效管理仅仅作为单一部门的工作，在系统设计和实施的过程中忽视全体员工的参与。
绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能:
计划、组织、领导、协调、控制。
因此，绩效管理本身就是每一位管理者日常工作的一部分;人力资源部在绩效管理中只是一个协助者和督促执行者的角色;员工的个体绩效都是组织绩效的一部分，每个员工都必须对自己的绩效负责，清晰地了解绩效考核的目的、过程和意义。
另外，现代企业管理提倡以人为本，让员工参与组织的管理过程，不但有利于消除执行过程中的抵触情绪，还可以提高员工满意度，充分调动积极性与创造性。
（5）、考核结果未充分利用，或者结果处理不够准确、科学。
公司只将考核结果应用到薪酬决策中，没有应用于员工职业发展计划，无法为高层领导制订人事决策、企业战略规划提供依据。
而且公司的薪酬偏向于相对平均主义的分配方式，在企业发展初期起到了凝聚作用，容易形成亲密的合作氛围。
但是，随着规模扩张，企业的运作更多地依靠职业化的管理而不是人际化的非正式协调，绩效导向的薪酬制度要求突出核心员工的价值，在价值分配上给予倾斜。
（6）、评估主体指标单一。
公司的绩效考评过程中，每个月都只是由直接主管对员工进行考评。
单一的评估主体直接导致了考核结果的不客观与不真实。
绩效的多维性决定了考核员工绩效时必须从多个侧面进行考核才能对绩效做出合理的评价。
作为一家服务型企业，员工的绩效更多地反应在顾客、业主的满意度上，因此评估主体还应包括他的同事、下属、客户等，这样才能得到比较全面、准确的信息，有利于消除员工对考评结果不公平的担心，帮助其发现不足，提高绩效。
（7）、绩效管理与战略目标脱节
公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。
（8）、绩效指标设置不够科学
选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。
然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。
而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。
过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。
二、基于平衡计分卡对公司绩效管理体系提升的构想
基于我对平衡计分卡的理解，结合公司情况，基于平衡计分卡的绩效管理体系总体大致分为五大步骤：
（1）变革前的准备工作
准备流程并组建推进团队（推进团队应是公司高层领导）；编制推进计划；前期宣传、培训与学习；收集构建平衡计分卡所需的资料。
（2）制定（修改）平衡计分卡
明确公司总体战略目标；绘制战略地图，从而研究制定部门及项目何员工岗位的平衡计分卡体系；听取反馈意见；进行必须修改形成部门何关键岗位的平衡计分卡
在做这些的同时一定要明确公司的使命、核心价值观以及愿景，因为个人认为他们是公司发展的风向标及灵魂。
每一个企业从其建立开始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，使命是制订公司战略的第一步。
使命是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因或目的。
它不是公司经营活动具体结果的表述，而是公司经营应当坚持的一种原则。
在构建平衡计分卡的时候，正确地描述使命的真正意义在于：
通过使命可以检查平衡计分卡设置的目标与指标是否与公司的使命保持一致。
如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导公司员工共同行为的永恒的准则。
它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着公司员工的行为，并通过公司员工日复一日的行为而表现出来，核心价值观也是用以判断公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了要倡导什么，反对什么。
正确地确认价值观在平衡计分卡构建中的指导意义在于：
一方面目标与指标的设立不能与公司所倡导的价值观违背，而应保持一致；同时价值观引导着公司员工如何去设定实现平衡计分卡目标的行动计划，使自己的行为与核心价值观保持高度的一致。
如果说使命来定义公司存在的目标，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么还要用愿景来定义公司在未来的发展方向。
愿景是对公司5—10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于平衡计分卡来说这也是最重要的一步。
愿景对于设定确认平衡计分卡的维度、目标与指标都有很大帮助。
任何目标、指标都不能与愿景想违背。
（3）设定目标，制订基于平衡计分卡的绩效
制订目标，基于平衡计分卡制订部门绩效计划；审批并制订员工岗位的绩效计划；将绩效计划层层分解落实至每位在岗员工。
（4）进行绩效考核
（5）沟通结果，制订计划
沟通考核结果，供公司领导提出战略的调整；各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本单位的目标计划，制订下期行动计划；为下期绩效考核完成做准备。
现在假设物业公司战略地图（图1）为：
使命
……
价值观
……
愿景
……
财务
市场
公司业务组合：
A、B类物业项目为两翼，C业务为主体，D类协同业务组合目标
内部运营
“业务组合一体化”战略
构建“卓越管理“模式
实施“A类一体化战略”形成规模化优势
“C类业务一体化”确立物业品牌和地位
“B类业务一体化”实现差异化赢利模式
“D业务一体化”并购，合资通过自主品牌提高赢利水平
构建整体质量保障体系
人力资源管理体系的构建
信息与沟通渠道体系的建立
财务管控以及资本运营体系的构建
学习发展
根据战略地图解释3~5年的《平衡计分卡》，即“战略地图解释表”完成设计后，就可以对卡中的那些战略行动计划进行详尽的规划、描述，拟订“战略行动计划”，由于以上战略地图为个人假设主观认识漏洞较多与实际有较大偏差且公司战略方面难以把握，故在此对“战略地图解释表”“战略行动计划表”不作过多设想。
但《战略地图》《平衡计分卡》与由“行动计划表”形成的《绩效考核表》的设计是正式开始平衡计分与绩效管理体系设计的首要步骤，只有当这些完成之后才能为各级领导及部门制定相应的绩效合同。
三、以项目部为例对部门级绩效计划与部门层面的《平衡计分卡》进行阐述：
收入增长率收入成本费用率现金流量
维修成本经营费用
管理成本
业主满意率对保安服务的满意率
业主投诉率对房屋设备管理的满意率
对绿化工作的满意率业主投诉处理率
对维修工作的满意率
基础工作的得分率
房屋管理工作得分率
设备、设施维护工作得分率
绿化工作得分率
清洁工作得分率
员工满意率
核心员工流失率员工培训合格率
培训计划的及时性与质量任职资格达标率
意见与建议体系的实施完成率
图2:
物业公司×年度战略地图
通过×年战略地图的分析，将经营目标分解成为四个角度的目标实现，为了确保公司经营目标的落实，管理处各部门经理沟通后，形成了《物业管理项目经营目标部门分解矩阵表》（如表1所示），将公司的经营目标与各部门的目标紧紧地联系在了一起。
物业项目经营目标部门分解矩阵表:
BSC角度
目标
项目部办公室
工程部
保洁部
治安部
绿化部
财务角度
物业管理费收入
√
其它收入
√
√
√
√
减少成本费用支出
√
√
√
√
√
降低管理成本
√
√
√
√
√
客户角度
业主投诉率
√
√
√
√
√
业主满意度
√
√
√
√
√
内部角度
综合基础管理服务质量
√
设备、设施管理服务质量
√
绿化管理服务质量
√
清洁管理服务质量
√
房屋等建筑物管理服务质量
√
治安管理服务质量
√
学习发展
员工满意度
√
√
√
√
√
核心员工流失率
√
√
√
√
√
员工培训合格率
√
√
√
√
√
任职资格达标率
√
√
根据项目部绩效管理合同与项目部门的职能进行比对，分解出绩效指标:
物业项目部关键绩效指标
角度
关键指标
权重
财务角度
管理费收入
15%
多种经营收入
5%
管理费收费率
3%
收入增长率
2%
经营管理成本
10%
设备维护成本
5%
客户角度
业主满意率
15%
投诉率
5%
投诉解决率
5%
内部角度
物业管理服务质量
20%
房屋等建筑物管理服务质量
10%
学习角度
部门员工满意度
5%
部门核心员工流失率
2%
员工培训合格率
2%
任职资格达标率
1%
合计
100%
将以上表内绩效指标分解至各个部门，分解后的各部门的关键指标如下：
部门：
办公室
角度
关键指标
权重
财务角度
管理费收入
15%
管理费收费率
3%
收入增长率
2%
经营管理成本
10%
客户角度
业主满意率
15%
投诉率
5%
投诉解决率
5%
内部角度
物业管理服务质量
20%
房屋等建筑物管理服务质量
10%
学习角度
部门员工满意度
5%
部门核心员工流失率
4%
员工培训合格率
4%
任职资格达标率
2%
合计
100%
部门:
工程部
角度
关键指标
权重
财务角度
经营收入
25%
设备维护成本
15%
客户角度
客户满意率
15%
客户投诉率
5%
内部角度
设备、设施管理服务质量
30%
学习角度
部门员工满意度
5%
部门核心员工流失率
3%
员工培训合格率
2%
合计
100%
部门:
绿化部
角度
关键指标
权重
财务角度
经营收入
15%
设备维护成本
15%
经营费用
15%
客户角度
客户满意率
15%
客户投诉率
5%
内部角度
绿化管理服务质量
30%
学习角度
部门员工满意度
5%
部门核心员工流失率
3%
员工培训合格率
2%
合计
100%
部门：
清洁部
角度
关键指标
权重
财务角度
经营收入
15%
设备维护成本
15%
经营费用
15%
客户角度
客户满意率
15%
客户投诉率
5%
内部角度
保洁服务质量
30%
学习角度
部门员工满意度
5%
部门核心员工流失率
3%
员工合格率
2%
合计
100%
部门：
治安部
角度
关键指标
权重
财务角度
管理费收入
10%
停车费等收入
15%
经营费用
7%
设备维护成本
8%
客户角度
客户满意率
15%
客户投诉率
5%
内部角度
保洁服务质量
30%
学习角度
部门员工满意度
5%
部门核心员工流失率
3%
员工培训合格率
2%
合计
100%
对物业管理这一定位于服务业的行业来说，服务的质量是至为关键的，也是物业企业生存的根本，从物业项目部及其下属的办公室、工程部、清洁部、绿化部、治安部的关键绩效指标（KPI）的设计权重表可看出，对物业管理服务质量的关注是超出各个关键指标，对其分配了30%的权重。
但同时，物业管理的服务本身的性质又决定了这个服务质量考核的难度，如该指标不能准确的考核，反映在平衡计分表中，可以说对物业管理企业的平衡计分表将不具备可实施性。
如何将该指标量化，并反映在平衡计分卡的考核中，这是非常具有挑战性的工作，在深入了解物业管理的服务过程的基础上，将物业管理整个过程的服务内容的质量以数字的形式予以量化，以此确保物业管理服务的质量（如下图表8）
物业管理服务质量量化表（表8）
项目
应得分
实得分
得分率
权重
实得分数
基础管理量化考核标准
15%
房屋维修管理量化考核标准
15%
设备、设施管理量化考核标准
20%
保安管理量化考核标准
20%
绿化管理量化考核标准
15%
环境卫生管理量化考核标准
15%
总计
100%
评分人:
日期:
办公室基础管理服务量化标准（表9）
标准内容
分值
实得分
检查方法和评分细则
1.1、服务区物业管理建立健全各项管理制度、各岗位操作手册，并制订具体的落实措施和考核办法，应有完善的物业管理方案，签订物业服务合同，IS09001:
2000版质量体系文件完整，按体系文件运行，有运行记录，并持续改进、完善。
10分
制度、工作手册建立健全5分，主要
检查;物业管理服务工作程序、质量
体系文件、收费管理制度、财务制度、
岗位考核制度、物业管理方案、物业
管理合同等每发现一处不完整规范
扣2分;未制定具体考核办法扣2
分，未实行考核办法扣2分，质量、
环境体系未运行扣5分。
1.2、物业管理企业的管理人员和专业技术人员持证上岗;员工统一着装，佩戴明显标志，工作规范，作风严谨、语言规范，服务态度端正，热情详细解答业主问题，工作责任心强，准时上、下班，无早退现象，周末、节假日坚持值班制度，管理人员手机保持24小时畅通，对服务区内的突发事件能够进行快速反应和及时汇报
10分
管理人员、专业技术人员每发现一人
着装不规范、无上岗证扣2分、语言按《员工服务规范》执行，每发现
一项不符合扣1分
1.3、每月按时上报人员变动及工资考核情况，有人性化服务方案在工作中应用
10分
无方案0分，每项不符扣2分
1.4、房屋及其共用配套设施设备档案资料齐全，分类成册、管理完善，统一存放，查阅方便
5分
房屋资料包括房屋总平面图、地下管
网图，水电图及移交清单，房屋数量、
种类、用途分类统计成册，房屋及共
用设施设备大中修记录，共用配套设
施设备的设计安装图纸、合格证等资
料和台帐。
每发现一项不齐全或不完
善扣5分
1.5、建立住用户档案、组团、栋、房号，按分类保存，房屋及其配套设施权属清册，查阅方便
5分
每发现一处不符合扣1分，用户档案
应包括业主登记表、装修申请、验收
情况、房屋验收单等齐全
1.6、设立服务电话，接电话语言规范，接受业主和使用人对物业管理服务报修、求助、建议、问询、质疑、投诉等各类信息的收集和反馈，并及时处理，有回访制度和记录
5分
符合5分，没有值班制度的扣3分，
未设服务电话扣3分，发现一处处理
不及时扣2分，没有回访记录每次扣
2分
1.7、建立并落实维修服务承诺制，零修急修及时率100%、返修率不高于1%，并有回访记录
5分
建立并落实5分，建立但未落实扣2
分，未建立扣5分;及时率符合3
分，每降低I个百分点扣0.5分;返
修率符合1分，不符合0分;回访记
录完整2分，记录不完整或无回访记
录0分
1.8、按时完成目标管理责任制及领导交办的各项任务，及时向上级领导汇报工作中的情况，能够主动协助其他部门的同事完成相关任务
2分
每发现一处不符合扣1分
1.9、每半年至少组织开展一次大型社区活动，服务区宣传栏每季出版内容健康的版报
5分
每发现一处不符合扣2分
1.10、物业管理企业应用计算机、智能化设备等现代化管理手段，对业主档案、配套设施、收费进行管理，提高管理效率
3分
检查计算机及智能化设备的应用情
况，符合3分，基本符合2分，不符
合0分
1.11、在收费等方面执行财务有关
规定;每月定期向业主公开水电分
摊情况、电梯费收缴情况，至少每
三个月公开一次物业管理服务费
用收支情况
5分
符合5分，基本符合3分，未公开0
分
1.12、办公室干净整洁，办公用品摆放整齐，办公台上无与办公无关的用品摆放
5分
符合5分，每一项不符合扣1分
1.13、每月10日前向公司办公室报
出租一览表、水电平衡表、每季上
报物业服务费欠交清单
10分
每拖后一天报扣1分，填表不规范扣
I分，漏报一项扣2分
1.14、每月30日前报下月工作计
划，并按期完成
15分
每拖延一天扣I分，存在明显不符合
情况扣2分，未在规定时间内完成的
（非客观原因），按占当月应完成工
作的总数的百分比扣分。
1.15、每月至少一次向《简报》投
稿，总结经验、心得，宣扬物业的管理经验及好人好事
5分
投稿每增加一次加1分/次，稿件采
纳加2分/次
1.16、经领导审核，每季度至少一次向网上论坛发表文章，总结经验、心得，宣扬物业的管理经验及好人好事
5分
发表5分，不发表0分
附加分
因基础管理工作表现突出受到业主表扬或投诉的
有业主书面表扬材料或业主投诉（经
核实）按2分/1次予以增减
在公司《简报》上发表文章的
按1分/次予以增加
合计
评分人：
日期：
房屋维修管理量化考核标准（表10）
标准内容
分值
实得分
检查方法和评分细则
2.1、按《内部运作手册》程序对房屋进行管理
10分
符合10分，每发现一处不符扣2分
2.2、主出入口设有服务区平面示意图，主要路口设有路标，组团及幢、单元（门）、户门标号及其它公共配套设施场地标识全、规范、美观
5分
符合5分，无示意图或发现一处标志不清或没有标志扣2分，每发现一处不符合扣2分
2.3、无违反规划私搭乱建、无擅自改变房屋用途现
5分
符合5分，发现一处私搭乱建或擅自改变房屋用途均扣2分
2.4、服务区外观完好、整洁;外墙是建材贴面的，无脱落;是玻璃幕墙的，清洁明亮、无破损;是涂料的，无脱落、无污渍;无纸张乱贴、乱涂、乱画和乱悬挂现象，公共楼
梯间的面砖无污迹无破损、墙面干净无污迹、无破损
10分
符合10分，服务区外墙是建材贴面的
每发现一处脱落扣2分，是玻璃幕
墙的每发现一处破损或不洁扣2
分，是涂料的每发现一处褪色不一
致扣1分，每发现一处纸张乱贴、
乱涂、乱画和乱悬挂扣2分
25、室外招牌、广告牌、霓虹灯
按规定设置，保持整洁统一美观，
无安全隐患或破损
5分
符合5分，未按规定设置。
分，按
规定设置，但不整齐或有破损每处
扣2分，有安全隐患每处扣5分
2.6、空调安装位置统一，冷凝水集中收集排放，支架采用不锈钢材料无锈蚀
5分
符合5分，每发现一处不符合扣2
分
2.7、除建筑设计有要求外，不得
封闭阳台、安装外廊及户外防盗
网、晾晒架、遮阳蓬等影响立面效
果的设施、设备
5分
符合5分，如发现一处不符合扣2
分
2.8、房屋装饰装修符合规定，有装修管理制度、装修协议、装修申请及审批记录、装修公司材料、日常巡查记录及验收手续等，未发生危及房屋结构安全及拆改管线和损害他人利益的现象
10分
符合10分，如发现一处不符合扣2
分
2.9、房屋装修实行挂牌公示装修，每天二次巡查，做好验收手续
5分
未实行挂牌公示扣5分，每户不实行扣1分，每处不符合扣1分
2.10、定期每月检查空置房，房内
清洁，配套设施、设备齐全，无损
坏并能随时启用
10分
检查《空置房巡检记录》，抽查库存空置房，不少于一套，符合10分，
发现一处不符扣2分
2.11、建立并落实便民维修服务承诺制，零修急修及时率100%，返修率不高于1%，并有回访记录
10分
建立并落实制度10分，不符合0
分;及时率符合5分，不符合0分;
返修率符合3分，不符合0分;回
访记录完整2分，不完整0分
2.12、有偿维修要按公司规定进
行，明码标价，凭单收费
5分
每发现一处不符合扣2分
2.13,装修垃圾按指定地点堆放，
并及时清运
5分
不按指定地点堆放扣3分，未及时
清运扣2分
2.14、单元门开关灵活，闭门器、
门锁能正常使用，无安全隐患
5分
检查大堂入户门和地下停车场单元
门，每发现一处不符合扣1分
2.15、在房屋管理与维修中应用人
性化方案，并持续改进
5分
每一项不符扣1分
附加分
因维修养护工作表现突出受到业主表扬或投诉
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