企业文化竞争情报分析.docx

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企业文化竞争情报分析

企业文化竞争情报分析

鞠英杰

2012-12-2414:

41:

53　　来源：

《情报资料工作》2010年02期

　　【英文标题】AnAnalysisofEnterpriseCulturalCompetitiveIntelligence

　　（SchoolofSociety,SoochowUnivemity,Suzhou,215000）

　　【作者简介】鞠英杰，男，1963年生，苏州大学社会学院教授。

苏州大学社会学院江苏215000

　　【内容提要】文章对竞争对手分析过程中的文化层面进行了解析，通过对个人文化商数和企业文化智能的描述，从竞争情报角度分析了企业文化对企业行为的影响，阐述了如何获取和分析企业竞争情报，指明了文化竞争战略是企业提高生存能力的未来发展战略。

　　Thepaperparsesontheculturaldimensionintheprocessofanalyzingcompetitors.Throughthedescriptionofindividualcomponentsofcultureintelligenceandenterprisecultureintelligence,thearticleanalyzestheimpactoncorporatebehaviorfromenterpriseculturefromtheperspectiveofcompetitiveintelligence.Notonlyitexpatiatesonhowtoaccessandanalyzeenterprisecompetitiveintelligence,butalsopointsoutthattheculturecompetitiveintelligencestrategyisdevelopmentstrategiesforimprovingtheviabilityinthefuture.

　　【关键词】企业文化/竞争情报/竞争情报分析enterpriseculture/competitiveintelligence/competitiveintelligenceanalysis

　　企业竞争可以分为四个层次：

产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。

企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

　　改革开放30年来，中国企业经历了高速成长以后，越来越多的企业逐渐认识到，人与自然的和谐关系、人与社区发展的和谐关系的重要性，中央政府也提出了“全面协调可持续发展”的思路和“构建和谐社会”的目标。

为了迎接全球竞争，要进一步提升企业的竞争力。

不断提高竞争力，是企业长盛不衰的要诀。

如果把设备、厂房、资金、人员、产量、利润等比作企业竞争力的硬件或硬竞争力，那么，以组织模式、行为规范、信誉、品牌意识、服务理念、技术与管理创新能力等企业文化的基本构成要素就可以视为企业竞争力的灵魂，即软件或软竞争力。

后者虽然看不见、摸不到，却是影响企业竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业赖以生存发展的不可或缺的无形资产，是企业管理和运行状况的一面镜子。

纵观世界能够在市场上生存50年以上的企业就足以证明这一点。

　　“企业文化和竞争情报两个主题的内在联系是客观存在的，但目前学者对此的研究不多，也不深入。

从关联发文总量、期刊与作者分析上来看，对两个主题的交叉研究很少，相互引用的数量也更加直接地说明了目前这种交叉研究的薄弱”[1]。

通过对企业竞争情报文化层面的分析，可以真正把握企业发展的脉搏，准确地预测企业未来的发展。

　　1竞争对手分析的层次

　　竞争对手分析根据服务对象的要求可以分成不同的层面，一线管理人员需要竞争对手运行层面的竞争情报，职能部门主管需要竞争对手战术层面的竞争情报，而公司决策层需要竞争对手战略层面的竞争情报。

　　杰克·特劳特在他的《什么是战略》一书中阐述了战略就是生存之道，认为战略就是建立认知，战略就是与众不同，战略就是打败对手，战略就是选择焦点，战略就是追求简单，战略就是领导方向，战略就是实事求是[2]。

所谓战术就是指取得小规模胜利或实现小规模优化的技术。

所谓执行就是贯彻战略意图，按照既定战术完成预定目标的过程。

　　最直接的竞争是在运行层面的竞争，战术层是在直接竞争中的一些方法和技巧，而战略层是带有方向性的指挥层。

战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值，所以，在战略层面的分析可以预测竞争对手未来的发展趋向。

对战术层的分析可看出竞争对手可以做什么，但不能看出竞争对手将要做什么，而战略层的分析恰恰能反映竞争对手将要做什么，以及未来可能的发展方向。

　　通过对竞争对手竞争情报文化层面的分析，可以判断它采纳当前竞争战略的原因，它可能（或不可能）考虑的战略选择以及他可能（或不可能）采取的行动。

分析竞争对手的文化竞争情报将大大提高企业战胜对手的几率。

　　2企业文化的机理

　　企业文化是指一个组织——企业、企业的分支或者一个团队内部共有的价值观、标志、信念和行为规范。

从定义可以看出，一个企业中的个体他们会采用同一种思维方式，他们在适应外部环境和进行内部整合时，在不断解决各种各样问题的过程中所获得为所有成员所认同的行为准则。

这种准则被不断地传授给后来人，逐渐地在人们心中形成一种理念，这种理念经过长时间的积累变得根深蒂固，甚至深入到员工的潜意识里，新员工经过耳濡目染就会被潜移默化。

　　我们都听说过智商、情商，但很少有人知道文化商数。

托马斯在《文化智能：

在全球商业中人的技巧》一书中将人的文化商数概括为三个方面：

知识、留心和行为（如图1）[3]。

一个人的文化商数越高，越容易融入组织。

图1个人文化商数

　　在企业中的每个人的文化商数构成了企业的整体商数，一个企业它的文化商数越高所反映的企业文化越浓厚，整体的步调的一致性就越高，企业的生存能力就越强。

　　文化普遍建立在人的自然的本性基础上的，任何人的个性实际上都反映了他所生存环境的特征。

这种个性反映了他的文化底蕴，后天强烈的企业文化的影响给每一个组织成员都打上了一个明显的烙印。

组织文化的发展会影响人先天和后天在组织外形成的一些特性。

组织中的协调一致也标志着组织成员对组织的认同。

　　一个人文化商数的高低也决定了他认同和融入组织的速度，因此，提高和强化个人文化商数是组织发展企业文化的一个重要方面。

个体是否适应企业文化会直接影响个体在企业中的舒适感和归属感，企业文化同时也会影响个体的创新能力。

　　在成熟企业中，每一位成员都能够理解和熟悉本企业文化，了解过去对企业文化产生重要影响的社会和科技变革，以及这些变革所产生的持久效应。

文化的变革和更新是企业发展的一项艰巨的任务，只有不断变革和发展企业文化，与时俱进，运用科学的发展观来指导企业文化的发展，企业才能持续长久地发展下去。

如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。

文化作为组织资本的一个组成部分，刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为。

它是企业每一次成功运作的必要保证。

　　3企业文化的情报解析

　　文化简单地说实际上就是企业里的行事方式，通过观察可以发现员工一贯的行为特点和行事方式。

在这种简单的行事方式背后还隐藏着人们的价值观、信念和规范。

它们来源于解决问题的有效方法，通过学习而获得这些企业文化，并把它们传授给企业的新一代。

　　文化对企业行为的影响是由内到外的。

企业文化外在的表现形式是企业的管理模式、行为规范和其他标志，所以，企业文化直接体现了人们的行为方式、工作方法、员工彼此的相处之道、对待客户的态度和彼此的沟通方式，以及企业的内部环境、外部环境和心里环境。

　　通过对文化的透析来判断企业的行为。

而对文化的透析是由外到内，逐层剖析挖掘产生企业行为的深层因素。

由此来判断企业未来可能的走向。

　　企业文化决定企业的命运，透过企业文化的竞争情报分析可以有效地预测企业的未来动向。

企业文化反映了一个企业自觉的观念，这种观念的外在表现是企业的行为方式，这种自觉的观念和行为方式是与时代的发展相适应的，一个与时俱进的企业，它的文化会随着环境的变化而发生变化。

企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。

　　联想在不同发展时期运用不同的文化促进企业的发展。

在创业之初施行“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。

后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化开始过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”以促使其快速高效地发展。

在2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”。

联想在新老班子交接和组织分拆的时期，提出亲情文化的建设，目的是为了提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略向服务转型。

服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

　　海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心也是不同的。

在创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略（1982-1992年），主要是进行质量文化的建设；在发展过程中，海尔施行多元化战略（1992-1998年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，建设服务文化。

目前海尔实行国际化战略（1998至今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。

　　企业的发展从过去走来，与企业历史、文化背景、特定市场、用户价值具有本质的联系。

企业的未来发展与趋势预见、环境应变、文化制导、价值创新具有紧密的联系。

通过以下几个方面可以解析成功的企业文化竞争情报。

　　3.1分析企业的行为方式

　　通过观察和分析企业的所见、所闻和所感来获取企业文化竞争情报，其中包括企业的建筑风格、员工的穿着打扮和言谈举止；企业的奇闻轶事、仪式庆典以及员工在工作中和相互交往中的表现，以此判断企业的行为方式。

　　3.2分析企业的理念

　　通过查阅和分析企业的各种文件和宣传资料来获取企业文化竞争情报，可以在企业的各种文件和宣传资料中找到有关企业的目标、任务、价值观和人生哲学等方面的规定。

通过高层管理人员的演讲，企业的招聘广告可以分析企业的理念。

通过分析企业创始人或企业的主要领导人的理念能够判断企业真正的、潜在的理念，以此获得他们成功的有效方法[4]。

　　3.3分析企业的执行效果

　　同时要注意分析企业的文化是否真正在企业中发挥了作用，领导者是否真正体会了企业价值理念，或者这些价值理念只是人们的一种美好愿望，以此衡量企业文化的层次、水平，判断企业的生存能力。

通过对企业中的个体分析找出整体的文化特质，个体的样本选择通过典型的群体，特别是企业的各个层面的管理人员更具有代表性。

透过企业个体的行为自上而下，由外及里地分析，获得文化竞争情报。

　　4企业竞争情报文化层面的比较分析

　　企业文化的发展必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。

以海尔、联想这两个企业的文化为例，他们虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其他企业的强烈的文化特征。

　　海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。

同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。

海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，而且能迅速地取得应有的效果。

　　而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。

“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。

从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

　　文化竞争是企业未来长远发展的竞争战略，长期以来，企业竞争为利润而利润，拼的是技术、资金、业务、渠道、产品、规模等方面的实力。

而缺乏在这些实力后面支撑的动力源，缺少企业价值创新的根本动力。

实际上，企业的价值创新才是企业持续恒久的动力。

组织文化自身不是一种很现实的利益，但是，一家拥有健康的、适应性强的文化的公司，通常会比有着病态、僵化文化的公司做得好，有时甚至会有戏剧性的变化。

事实上，我国相当多的企业还处在硬件建设和制度建设阶段，有的企业还在为生存而努力，因此对于确立先进的企业责任理念还不了解，或者不以为然。

　　在全球化的背景下，企业获取利润的不确定性日益增大，注重企业文化的建设，不断提高企业的软实力，是企业保持基业长青的根本。

商业模式只有与价值理念相结合，才能形成企业持久的竞争优势。

　　文化是企业未来发展的重大战略要素之一。

关于企业生存能否长久，哈佛大学的研究结果表明：

一个能生存50年以上的企业，其核心生存的“秘诀”并非人们通常所认为的产品，而是它的企业文化[5]！

企业经营的核心在于文化，文化的核心在于价值理念。

企业文化因价值理念而生。

所以，分析竞争对手的企业文化可以在企业战略层面上把握竞争对手企业的未来走向，以此来调整本企业的竞争战略，保持企业持久的生存能力。

　　【参考文献】

　　[1]孙琳.企业文化研究与竞争情报研究的关联性分析——文献计量方法的应用[J].现代情报，2005

（1）:

196-197.

　　[2]杰克·特劳特著.什么是战略[M].北京：

中国财政经济出版社，2005:

156-159.

　　[3]DavidThomas.CulturalIntelligence:

PeopleSkillsforGlobalBusiness[M].Berrett-KochlerPublishers,Inc.,2004:

77-78.

　　[4]LiamFahey.Competitor:

Outwittiing,Outmaneuvering,andOutperforming[M].OS:

JohnWiley&SonsInc,1999:

197-201.

　　[5]王志乐.软竞争力——跨国公司的公司责任理念[M].北京：

中国经济出版社，2005:

17-19.