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绩效
第一章概论
第一节绩效
一、绩效：
反应的是从事工作的效率和效果。
组织架构划分为：
组织绩效、群体绩效和个人绩效层次
个人绩效：
个体表现出来的能够被评价的与组织目标相关的工作行为及其结果。
二、绩效的性质1.多因性2.多维性3.动态性
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素P=F（S,M,E,O）绩效=F（技能,激励,环境,机会）
（二）绩效诊断：
通过绩效评价，判断员工的绩效水平，探寻导致低绩效的原因，找出实现绩效目标的问题。
如何绩效诊断（建立绩效诊断模型）？
P=f（K,A,M,E，O）
1.员工个人因素：
知识、技能、态度2.管理者的因素：
目标、指令、辅导3.环境因素：
制度、流程、文化
二、绩效管理：
是各级管理者为确保下属的工作活动与产出与组织目标保持一致，而最终实现战略的手段及过程。
三、绩效评价（PA）：
是在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。
思考题：
1.什么是个人绩效？
如何理解？
2.如何理解任务绩效、关系绩效？
3.如何理解工作能力、工作态度、工作结果的关系？
作业：
如何理解任务绩效、关系绩效？
查找文献谈谈其对管理的指导意义
四、绩效管理在人力资源管理中的地位
1.绩效管理与工作设计和工作分析的关系①工作分析是设计绩效评价指标的重要依据。
（干什么考什么——个性化绩效评价指标体系）②绩效管理的结果也对工作设计和工作分析产生影响。
2.绩效管理与招聘录用的关系
①招聘录用质量直接影响到员工绩效。
②运用绩效评价的结果检验选拔录用系统的预测效度，可改进选拔录用方法。
3.绩效管理与培训开发的关系①绩效管理的目的包括开发的目的。
②培训计划的制定依据绩效考评的结果。
③绩效管理用于检验培训的有效性。
④绩效考核的标准要根据培训的结果进行调整。
五、战略性人力资源管理：
是以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
基本要求：
战略性、系统性、匹配性、动态性
企业战略的层次与构成：
1.企业总体战略2.竞争战略①低成本战略②产品差异化战略③细分市场集中战略。
核心竞争力的形成机制理论分析
（1）核心竞争力：
是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。
（2）核心竞争力的判别标准①价值优越性；②稀缺性及不可替代性；③不可模仿性。
价值链分析（M.Porter,1985）：
按价值链思想，顾客价值是通过一系列的可导致最终产品或服务的价值活动（如设计、采购、生产销售和服务等等）而形成。
形成学说分析：
企业基于活动的竞争优势观主旨是：
企业必须通过价值链分析了解企业的成本特征及差异化所需的资源，借此促使企业资源与价值活动匹配从而达到形成竞争优势的目的。
第二节战略性绩效管理
（一）绩效管理的内涵
（二）绩效管理与绩效评价
第三节战略性绩效管理系统模型
一、战略性绩效管理系统模型
（一）绩效管理的三个目的：
在模型中处于中心的位置是检验组织绩效管理系统有效性的三个方面：
战略目的、管理目的、开发目的。
绩效考核结果的运用：
（1）对绩效考核结果做出奖惩决策。
工资与奖金、晋升（业绩、能力、态度）
（2）对绩效考核结果做出分析，运用到其他人力资源管理职能中去。
可概括为“是薪酬发放的依据、是培训的驱动、是晋升与调配的尺度、是对员工生涯规划的测向仪、招聘质量衡量”
（二）绩效管理的四个环节：
为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在绩效管理时需要严格按照：
计划绩效、监控绩效、评价绩效和绩效反馈开展管理活动。
（三）绩效管理的五项关键决策：
为了实现三个目的，实施战略性绩效管理的四个环节时，必须把握好五项关键决策：
P31评价内容、评价周期;评价主体、评价方法;结果应用。
二、绩效管理系统的评价标准
（一）战略一致性：
绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化。
（二）明确性：
指绩效管理系统能否为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。
（三）可接受性：
在大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因是因为他们认为该系统不能公平地对待每员工。
能够被人们感知的公平有以下三种类型：
1.程序公平：
给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会
2.人际公平：
允许员工对绩效管理结果提出质疑在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈
3.结果公平：
在薪酬问题等结果运用问题上产生公平感。
（四）信度：
是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用来判断评价方法的可靠性。
（五）效度：
主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性，如内容效度。
思考题：
1.简要说明企业战略的层次与构成是什么？
2.核心竞争力的含义是什么？
3.如何理解核心竞争力形成学说的资源说？
4.如何理解核心竞争力形成学说的活动说？
5.绩效管理的三个目的中，如何理解“管理目的”？
6.战略性人力资源管理的内涵是什么？
7.什么是效度，举例说明绩效管理体系预测效度。
8.什么是信度，举例说明绩效管理体系重测信度。
作业：
如何理解效度、信度（可以预测效度、重测信度为例说明）？
查找文献谈谈其对绩效管理体系的指导意义
第二章绩效管理工具
第一节目标管理
一、目标管理：
是指一种程序或过程，它是上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
三层含义：
共同商定目标（参与）。
目标分解（目标体系）。
自我控制（授权管理和自我评价）
二、目标管理的实施步骤：
1、计划目标2、实施目标：
监控计划实施、修正计划3、评价结果：
预期与实际对比，评价计划决策4、反馈：
着眼下一周期，回顾分析（目标可行性的评估：
1.目标不能凭空想象，需要能达成。
2.应通过计划实施策略评估目标可行性，计划是目标的度量仪。
3.避免将没有实现的方法、没有时限的想法当成目标）
三、对目标管理的评价
优点：
1.激发潜能。
2.实现组织的目标。
3.改进管理方式和改善组织氛围。
缺点：
1.忽视了员工的惰性，对人性的假设过于乐观2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间3.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致牺牲长期目标。
思考题：
1.简述目标管理的实施步骤。
2.搜集一个你认为较好的“目标管理卡”、“目标跟踪单”并对其功能进行分析。
第二节标杆管理
一、标杆管理：
不断寻找和研究（不限于同行）一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业比较、分析，从而使自己的企业得到改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
核心：
向业内或业外最优秀的企业学习，模仿并创新的过程
标杆管理的类型：
1、内部标杆管理：
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其他部门，如分公司或者事业部之间的学习。
特点：
资料易于取得，可促进部门间沟通，但具内向视野
2、竞争标杆管理，与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面比较和追赶特点：
资料获得难
3、职能标杆管理
4、流程标杆管理
二、标杆管理的作用：
1.标杆管理是一种绩效管理工具。
可为制定绩效标准提供依据，促进绩效改进。
2.标杆管理有助于建立学习型组织。
应持续改进、不拘于模仿。
三、标杆管理的实施：
1.确立标杆管理的目的。
系统思考、明确标杆管理目的。
2.确定比较目标、收集与分析数据。
3.系统学习和改进。
流程重组、行为改进。
4.评价与提高。
对比目标、分析效果，着眼持续改进。
四，标杆管理常常存在的缺陷：
1、标杆主体选择常常存在缺陷。
目标的内向趋同；2、标杆瞄准的常常存在缺陷。
不重视软体、隐性知识；3、标杆瞄准执行成员选择的常常存在缺陷。
实际作业人员参与不足；4、忽略创新性常常存在缺陷。
思考题：
1.标杆管理的含义与类型有哪些？
2.分析“美孚公司实施标杆管理”案例
第三节关键绩效指标
一、关键绩效指标：
（KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
关键绩效指标体系中包含：
关键绩效指标、一般绩效指标
（一）关键绩效指标的确定：
1.企业级关键绩效指标的确定：
①确定关键成功领域；②确定关键绩效要素；③得出企业级关键绩效指标汇总表。
2.部门级关键绩效指标的确定:
按照这些指标能否直接被企业内的相关部门承担通常分解思路是：
一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。
3.个人关键绩效指标的确定：
在部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接。
（二）一般绩效指标的确定
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩效指标的确定共同进行。
一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标两部分。
作业：
1.关键绩效指标的含义
2.基于KPI的绩效指标体系中包含的内容有哪些？
（关键绩效指标、一般绩效指标）
3.企业级关键绩效指标的确定的步骤？
第四节平衡计分卡
一、平衡计分卡的形成与演变：
（一）平衡计分卡的产生：
《平衡计分卡—驱动业绩的衡量体系》（1992）
（1996年1月）平衡计分卡——化战略为行动
（2000年9月）HavingTroublewithyourstrategy?
ThenMapIt
（2004年2月）战略地图——化无形资产为有形成果
（二）平衡计分卡的演变：
1.构建平衡计分卡以衡量战略2.建立战略中心型组织3.开发战略地图以描述战略
4.围绕战略协同组织5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
二、平衡计分卡的特点与功能
（一）平衡计分卡的主要特点：
1.始终以战略为核心2.重视协调一致3.强调有效平衡
（二）平衡计分卡主要功能：
1.战略管理工具2.绩效管理工具—化战略为行动3.管理沟通工具
三、平衡计分卡的框架与要素
（一）战略地图的框架
（二）战略地图的构成要素：
1.使命和核心价值观2.愿景和战略
3.战略地图的四个层面
（1）财务层面
（2）客户层面：
客户价值主张类型：
①总成本最低：
性价比②产品领先：
产品创新③全面客户解决方案：
个性化、人性化方案④系统锁定：
提供平台等，由于技术因素而具有高转换成本。
（3）内部业务流程层面：
内部业务流程类型（以价值创造周期为序）：
①运营管理流程：
原料到产品，成本与风险管理②客户管理流程：
保留和开发客户等③创新流程：
研发新产品，开拓新市场④法规与社会流程：
环境友好、安全健康。
（4）学习成长层面：
无形资产：
无实物形态但可带来经济效益长期资产。
无形资产的种类：
人力资本；信息资本；组织资本。
（三）平衡计分卡构成要素：
目标、指标、目标值和行动方案、预算和责任制。
四、基于平衡计分卡的战略管理流程：
1.开发战略2.诠释战略3.协同组织4.规划运营5.监控、调整
思考题：
三种无形资产的具体内容主要有哪些？
作业：
1.如何理解战略地图财务层面的生产率战略、增长战略？
2.如何理解战略地图中客户价值主张类型？
3.战略地图内部业务流程作用如何？
内部业务流程类型按照价值创造周期如何排序、如何理解其内容？
4.三种无形资产的具体内容主要有哪些？
各举2例进行说明。
第三章绩效计划
第一节概述
一、绩效计划：
是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
二、绩效计划的特征：
（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
管理人员要向员工解释：
1.组织的整体目标是什么？
2.为了完成这样的整体目标，所处部门的目标是什么？
3.为了达成这样的目标，对员工的期望是什么？
4.员工应采取什么样的行动，按期完成工作？
员工主要向管理人员表述：
1.自己对工作目标和如何完成工作的认识；2.自己存在的对工作的疑惑和不理解之处；
3.自己对工作的计划和打算；4.在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。
（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
主要内容：
1.员工在本绩效期内所要达到工作目标是什么？
2.这些结果可以从哪些方面去衡量、评判？
3.从何处获得关于员工工作结果的信息？
4.员工各项目标的权重如何？
（三）绩效计划是全员参与的过程—参与式绩效计划与传统绩效计划区别
参与式绩效计划：
就是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，都对绩效计划的最终形成做出贡献。
信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。
传统的绩效计划：
采取的方式是高层制定战略目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。
是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。
（三）绩效计划是全员参与的过程—全员参与绩效计划的重要性
1.通过员工参与的原则，便于绩效的实施者作出正式的承诺。
2.目标设定理论认为：
员工参与到制定计划的过程之中有助于提高员工的工作绩效。
3.绩效计划三方面共同参与提高制定计划的质量。
直线管理者:
与员工根据组织和部门的目标共同制定员工绩效计划（含周期、绩效指标和标准）——直线管理者是部门员工绩效计划的最终责任人。
员工个人:
商定本人绩效目标和提出实施方案，商定具体计划——员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
人力资源管理专业人员：
1.融合直线管理者意见，设计绩效计划通用模板、明确绩效计划制定步骤2.开发培训材料并实施培训3.向直线管理者及员工提供指导、解决冲突
三、绩效计划的步骤
（一）准备阶段
1、制定组织战略：
制定组织的战略目标、年度的经营计划等
2、制定部门目标：
部门的工作计划、目标
3、分析员工个人的信息：
分析员工上一个绩效期间的绩效评估结果、改进策略——为一对一的面谈作准备。
（二）沟通阶段
1、营造沟通的环境和气氛；
2、明确沟通的原则：
平等的原则、发挥员工主动性原则；
3、沟通的过程：
（1）沟通准备阶段有关的信息（战略、部门、个人）
（2）讨论绩效目标和关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助。
（三）制定计划阶段
形成经过双方讨论、协商的文档，该文档中包括：
员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占的权重。
并且主管人员与员工双方要在该文档上签字。
四、绩效计划的关键点：
（一）绩效计划必须与组织战略相承接
绩效目标的制定来源：
1.企业的战略目标和部门目标；2.源于职位职责；3.源于内、外部客户的需求。
（二）绩效计划应当面向评价。
评价什么：
指标、权重和目标值；评价周期
（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺。
作业：
1.绩效计划的含义？
2.人力资源管理专业人员、直接上级及员工，绩效计划中的应如何分工？
3.案例：
回答案例后问题，并对IBM员工的沟通方式进行评价
4.案例：
回答案例后问题，并对洪正公司绩效计划的制定进行评价
第二节绩效评价指标体系设计
一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成
评价指标就是评价因子或评价项目。
构成：
指标名称、指标定义（描述指标的操作性特征）、标志（区分各级别的特征规定）、标度（揭示各级别之间差异的规定）。
指标：
在与同事共同工作时所表现出来的工作态度。
（二）绩效评价指标的基本要求：
1.内涵明确、定义清晰2.具有独立性：
突出独特
3.具有针对性：
针对职责、要项4.易于衡量：
易于准确获得
（三）绩效评价指标的分类
1.根据绩效评价的内容：
（1）工作业绩评价指标
（2）工作能力评价指标（3）工作态度评价指标（工作态度指：
积极性、主动性、责任感、协作、尊纪等定性指标。
）
2.软指标与硬指标
硬指标：
那些以统计数据为基础，以数量表示评价结果的指标
软指标：
通过人的主观评价得出评价结果的评价指标
硬指标特点：
客观性和可靠性强；但代表性差，受信息不足的局限
软指标特点：
不受统计数据的局限，弥补信息不足；但受评价者主观、经验、素质的局限
（四）绩效评价指标的选择方法
1.工作分析法：
职责、任职条件
2.个案研究法：
典型人物法（如榜样分析法）
3.问卷调查法：
4.专题访谈法：
个别访谈、集体访谈
二、如何设计绩效评价指标体系
（一）构建绩效评价指标体系的路径
1>.传统路径
一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。
通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待。
1.将企业内部所有的职位划分为不同的职类。
依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法。
2，经过对职类的工作特点分析，将可采取同种绩效评估方式的职种合并，建立绩效评估体系。
2.按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立不同层级的绩效管理体系。
2>.基于战略地图路径
3>.基于KPI的路径
（三）设计绩效评价指标体系的权重
1.评价指标权重的因素主要包括三个：
一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。
影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。
评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。
最后，企业文化倡导的行为也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。
2.指标权重确定的方法
1）经验法：
依靠历史数据和专家直观判断确定权重的方法。
优点：
决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家管理型企业；缺点：
可能存在主观性，对决策者能力要求高。
2）基准判断法：
第一步：
将所有考核指标以按重要性大小依次列出；第二步：
选取最末一指标为基准，依次进行倍数判别；第三步：
归一计算。
第四步：
规整调整。
第三节评价周期决策
一、职位类型与评价周期：
在确定评价周期时，职业类型也是其确定的重要因素之一。
1.中高层管理者：
管理人员，根据经验，大多数管理人员以半年或一年评价一次，并且随层级的提高，周期会延长。
2.研发人员：
研发人员评价周期的确定可考虑以下因素：
1>．按照项目阶段确定评价周期2>．不同的科研人员可采用不同的评价方式和周期
3.行政职能人员：
行政职能人员的工作特点，大多数都采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。
4.一般生产、市场人员：
生产、市场营销人员，一般来说应当尽量缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行认可和反馈。
一般情况下，进行月度评价。
第四节绩效计划的制定
一、制定绩效目标的SMART原则
在制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为SMART原则。
这五条原则分别是：
1.绩效目标应该是明确具体的（specific）
2.绩效目标应该是可衡量的（measurable）
3.绩效目标应该是有行为导向的（actionoriented）
4.绩效目标应该是切实可行的（realistic）
5.绩效目标应该是受时间和资源限制的（timeandresourceconstrained）
二、制定绩效目标的方法
管理者在制定绩效目标时应该注意以下点：
1.不要混淆需要达到的目标以及切实可行的目标；
2.必须能使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中；
3.目标应该是动态的。
思考与作业：
名词解释：
SMART原则、基准判断法（步骤）
1.绩效评价指标的选择方法有哪些，简要说明各方法？
2.如何建立分类分层的绩效评价指标体系（步骤）？
第四章绩效监控
第一节概述
一、绩效监控：
是计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要作用。
它要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时是管理者记录员工关键事件。
二、绩效监控的目的：
通过提高员工的绩效水平来改进组织的绩效。
内容：
员工在绩效周期内绩效计划的实施和完成情况，以及在这一过程中的态度和行为。
三、绩效监控的关键点：
1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。
2.管理者和下属之间绩效沟通的有效性。
3.绩效评价信息的有效性。
第二节领导风格与绩效辅导
一、绩效管理者领导风格的选择
（一）领导情景理论：
赫塞和布兰查德认为：
领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度是选择的领导风格权变变量。
①下属的成熟度：
工作成熟度、心理成熟度②两个领导（行为）维度：
任务行为与关系行为
成熟度:
个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。
工作成熟度：
知识、技能、经验。
心理成熟度：
做事的意愿和动机。
分为：
M4：
有能力，愿意；M3：
有能力，不愿意；M2：
没有能力，愿意；M1：
没有能力，不愿意
领导风格:
授权型（低任务-低关系）：
领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。
M4
指示型（高任务-低关系）：
领导者对下属明确指导（高任务），并以严格控制、单向沟通为主（低关系）。
M1
参与型（低任务-高关系）：
领导者承认下属工作能力、不过多指导工作（低任务），但须沟通提升下属积极性。
M3
推销型（高任务-高关系）：
领导者对下属明确指导（高任务），通过充分沟通提高下属能力（高关系）。
M2
二、绩效辅导：
就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
（一）指导时机：
管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。
1.正在学习新技能时
2.被安排参与一项大的或非同寻常的项目时
3.面临崭新的职业发展机会时
4.刚结束培训学习时（皮格马利翁效应）
5.正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他办法能够更加有效的完成任务时
6.未能按标准完成任务时
7.弄不清工作的重要性时
（二）指导方式：
管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效。
（三）辅导员工时应注意的问题
对员工信任；对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导；注意挖掘员工的潜能；给员工独立工作的机会；将传授和启发相结合；当员工绩效表现出色时也应该辅导。
第三节绩效沟通
一、沟通的一般过程：
1.发出者2.编码3.媒介4.解码4.接收者5.反应6.反馈。
循环过程
沟通：
就是双方之间的信息交流过程。
二、绩效沟通的目的和内容
（一）沟通在管理中的重要地位
（二）绩效沟通的重要性
（三）绩效沟通的内容：
对管理者而言，他们需要得到有关下属工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。
对员工而言，通过与管理者之间的绩效沟通，应对工作中遇到的各种变化和问
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