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深入阅读资料8
“无界限公司”的新界限
拉里·黑尔希霍恩、托马斯·基尔摩合著
1992年5/6月
经理们拆除那些造成组织僵化、反应迟钝的界限是对的，但一旦等级、职能和地理等传统的界限消失之后，一个新的界限却变得重要起来。
这些新的界限是心理上的而不是有形的，它们会反映权力的范围、任务特性、政治，以及任何公司的所有员工都会遇到的个人定位等问题。
“无界线公司”的新界线
拉里·赫希霍恩（LarryHirschhorn）
托马斯·吉尔摩（ThomasGilmore）
1992年5月-6月号
在一个以革新和变化为特征的经济环境中，管理的一个主要的挑战就是要设计出更加灵活的组织。
各公司正在以水平式的组织形式取代垂直的等级结构；通过跨职能团队将传统的职能部门联系在一起；与供应商、客户甚至竞争对手结成战略联盟。
管理者们需要坚持让无论哪种职务、职能和无论承担何种任务的员工都要理解并忠于公司的战略使命。
对许多高级经理，有一种比喻可以体现这种管理挑战，也可以代表他们想要建立的那种组织，即“没有界线的公司”。
通用电气公司首席执行官杰克·沃尔奇曾经意味深长地描述过这种新型组织形式。
沃尔奇在通用电气公司1990年年度报告中写道：
“我们在90年代的梦想就是要建立一个没有界线的公司……。
对于公司内部将我们互相隔离开来的界线，以及公司外部将我们与重要客户隔离开来的界线，我们都要将其拆除。
”在沃尔奇的远景规划中，这样的公司将消除传统职能之间的隔阂；在国内和国外的经营方式之间“找不到任何差别”；并且“忽略或消除如‘管理层’、‘工薪阶层’或‘小时工’这种妨碍合作的标志”。
这些界线使公司僵化并且反应迟钝，管理者拆除它们是正确的。
但是，如果他们以为这样做就根本不再需要界线的话，那他们可就大错特错了。
事实上，一旦传统的等级、职能和地理界线消失之后，一些新的界线就变得重要了。
这些新界线，更多地是心理上的而不是组织上的。
它们并没有被画在公司的组织结构图中，它们只是存在于公司管理者和员工的头脑中。
管理者必须在与上级、下属和平级同事的关系中利用这些新界线，而是不将它们体现在公司的组织结构中。
由于这些新界线与传统界线区别很大，所以大多数管理者往往都看不到这些新界线的存在。
然而，在机动灵活的组织中，管理的本质就是要知道怎样识别并卓有成效地利用这些新界线。
并且，管理者在这样做的时候，往往可以通过自己对工作的领悟以及从合作的同事那里获得意外的帮助。
灵活性工作的挑战
在传统的公司中，界线在组织的所有结构中都可以说是根深蒂固。
职务等级的高低清楚地体现在权利和职权的差异之中。
独立的职能部门协调着各种专业化的技能。
各种专门设立的业务部门反映了公司的产品和市场情况。
这种组织结构是僵化的，但它有一个优点：
组织内管理者和员工的职责都很简单、清晰并且相对稳定。
公司中，界线的作用就象是地图上的标记一样。
通过标明谁向谁汇报工作，以及谁对哪个方面负责，这些界线引导和协调着个人的行为，并利用它为整个公司的目标服务。
问题在于，这种传统组织结构图所描述的世界已经不再存在。
高新技术、瞬息万变的市场以及全球化竞争使公司中的各种关系发生了翻天覆地的变化。
当公司为了适应这种更加多变的外部环境而开始打破传统的组织界线时，人们在工作中的作用以及他们承担的任务也都相应地变得模糊和不确定了。
然而，工作职责不再以正式的组织结构来界定，但这并不意味着在职权、技能、才华和观念上的差别就会这样消失。
反而正因为如此，这些差别对管理者和员工都提出了新的挑战。
公司中所有的人都要清楚他们应该承担什么的职责以及维持哪些关系，以便在高效率的工作中能够有效地运用这些差别。
我们举一个简单的例子,以跨部门产品设计团队中的一位工程师来说明问题。
为了成为这个团队中一名有效的成员，这位工程师必须扮演一系列复杂的角色。
有时候，她要作为技术专家来评价团队产品设计的完整性；有时候，她又要作为设计部门的代表来确保在资源有限的情况下设计部门不要因为承担过多的责任而负担过重；还有些时候，她还可能要作为团队的忠实成员，同其设计部门的同事一起支持这个团队的工作。
没有任何一种角色可以完全概括她为了使团队正常工作所必须维系的各种关系。
当她在团队中时，对于所有这三种角色，这位工程师可能至少都得扮演一次。
可是她怎么知道在何时扮演何种角色呢？
而且，她怎么才能确信团队中的其他成员能够知道她在某一特定时刻所扮演的角色呢？
所以，在没有界线的公司中，在恰当的时候建立正确的关系是高效、创新和有成效的关键。
但是，良好的工作关系不会自动形成；仅仅感觉良好、有团队精神或者勤奋工作并不一定就会形成良好的工作关系。
事实上，在机动灵活的组织中，疑惑和冲突是大量存在的。
想象一下下面这个典型的例子。
在一个试图营造团队环境的公司中，一个店员和一个工程师之间经常会进行接触。
这个店员对公司的团队工作看得很重要。
为了试图了解产品工程师怎样以及为什么他们要做出这些决策，他请求这位工程师解释一下他同意对蓝图做出一些设计改动的标准是什么。
这个店员关注的是工作任务。
他想成为这位工程师的同事。
或许他认为，他们可以一起设计出一种效率更高的新方法来分担这项工作。
不幸的是，这位工程师听到这个问题后，并没有把它仅仅作为一个信息咨询；相反，他认为这种行为暗示着对其威信的攻击。
所以，他含糊而不耐烦地做了回答，很明显，他并没有认真地考虑这个工人的问题。
这个工人觉得受到轻视，从而也就没有再追问他的问题。
他并没有去弄清这个工程师为什么会这样，相反，他只是把这种轻蔑归结为“精英”工程师对“没文化的”蓝领工人的看法。
在这个例子中，工程师和店员不知道该如何控制那些界定他们关系的心理界线。
在他们接触的过程中，他们表现出一系列差别——专家与学徒，上级与下属，开拓者和受害者。
然而，由于他们都没有一份准确的“地图”来标明他们之间的关系以及他们面临的界线，这种本来可以使他们成为更有效的同事的交流却在两人之间造成了隔阂。
最终结果只是一种失败的接触和一种没有成效的关系。
事实上，过多地关注消除旧界线可能会使管理人员误解自己在灵活组织中的基本作用。
常见的情况是，管理人员以为除掉了界线也就意味着没有了冲突。
他们认为，公司一旦推倒那些妨碍“人们合作”的壁垒，那么无论是工程师还是工人，员工都会把他们的差异放在一边，并团结在公司的使命下。
职权、才华或者观点的差别将不再是摩擦的根源。
再没有比这更荒谬的误解了。
其实传统界线消失了，确立上述这些差别却变得更重要、也更困难了。
组织的灵活性取决于在各不相同而又相互补充的技能和观点之间保持一种创造性的紧张关系。
在剧院，一位要求严格的导演可以通过引导使演员的表演极为精彩。
同样，一位成功的演员可以帮助导演，让导演更好地理解自己对一部戏的整体构思。
在工作场所也是这样。
要求严格的下属可以造就更出色的上级，而且一个优秀的市场营销部门可以推动生产部门实现最佳绩效。
可这种创造性的紧张关系来之不易。
当任务、职责以及工作结果变得不确定时，就更有可能会发生观点和视角的冲突。
由于这些冲突可能表明一个工作团体正接近需要控制的边缘，所以它们可能是有益和有效的——但一定保证这些冲突在一定的范围和控制之内，否则将无法收拾。
所以，灵活的组织中的管理者必须注重界线管理。
他们必须教会人们哪些新的界线最重要，还要教会他们如何在与别人的关系中认识到这些界线。
最后，正如导演帮助有才华的演员表演好剧中角色一样，优秀的界线管理者会鼓励员工在合适的时候利用恰当的界线。
重新规划组织界线
在灵活性组织中，管理者必须注意哪些心理界线呢？
我们把它们归纳为“权力”界线、“任务”界线、“政治”界线以及“身份”界线。
每种界线都来源于各种工作中普遍存在的四个方面之一。
同时，在新的工作环境中，每种界线都提出了一系列新的管理挑战。
并且，每种界线又都可以通过它所产生的感觉特点而加以识别。
假如管理者比较用心的话，他们可以将这些感觉作为线索，用来评价他们在某一界线上的关系是否在有效的发挥作用。
（见附件1“管理者重要界线指南”）
表1
管理者重要界线指南
权力界线即使在最无界线的公司里，也总会有人领导而有人服从，有人指出方向而有人负责执行。
当管理者和员工承担了这些职责并作为上下关系一起工作时，他们便已置身于权力界线之中了。
权力界线给我们提出了这样的问题：
“谁负责什么？
”。
在大多数公司中，这个问题相对比较容易回答。
那些当权的人是很容易识别的。
上级发号施令，而员工们服从。
管理在很大程度上就是有效的监督和控制。
但在较为灵活的组织中，仅仅发布命令和服从命令还不够。
对于某一商业问题或顾客需求，拥有正式职权的人并不一定就是掌握最新信息的人。
例如，一个管理者可能会领导一个质量团队，团队中的成员不仅包含他的同事还包括他的上级。
再如一位客户代表遇到一位重要客户时，在某个关键阶段，他可能会请求上级加入这个客户团队。
在这些情况下，下属面临的任务更加复杂。
他们必须充分提醒并帮助上级进行清晰理智的思考，即使是在执行上级要求时也要如此。
一个有效的服从者常常意味着对上级提出质疑，这看上去似乎很矛盾。
但至少，让上级盲目行事只会对他们有害。
要成为一个有效的上级同样也并不轻松。
管理者需要承担责任并提供强有力的领导。
但在这个过程中，他们必须敢于和乐于接受来自下属的批评和反馈。
如果说下属需要提出质疑才愿意服从的话，那么上级为了实施领导就必须倾听下属的意见。
当上下属合作愉快时，他们都能扮演好各自的角色。
下属感到自己被上级信任，而这种信任感会使他们放开手脚积极工作。
上级同时也会感到员工的支持和挑战，这使得他们可以去实施领导。
但是，如果人们不能有效地利用权利界线，那么其它的感觉就会占据支配地位。
下属认为老板不信任自己时可能会变得叛逆或者过度依赖、小心翼翼——这正反映了同一潜在问题的两个相反症状。
同样，未受到员工质疑的上级可能会感到自己完美无缺，好像他们“不会做错事。
”同时，缺少下属的支持也会使他们产生疑心并进行过度控制。
任务界线在复杂的组织里工作需要高度专业化的分工。
然而，专业化分工越多，人们越不容易感觉到公司的共同使命。
这种专业分工与共同目标之间的矛盾可以说明为什么近年来团队越来越成为组织工作的一种普遍形式。
团队提供了一种机制，它可以把技能各不相同而又互相补充的人结合在一起，并让他们去完成一个共同的目标，比如设计并生产一种新产品，或者为一个重要的客户提供一体化服务。
但是，要想发挥团队的作用，参与者必须遵循任务界线来管理他们之间的关系。
这里的关键问题是：
“谁做什么？
”。
处于任务关系中的人们，要分割他们承担的工作，然后再从中进行协调，以便形成完整的产品和服务。
在传统公司中，管理任务关系大体上是全面地掌握研发、生产、营销以及其它传统职能部门间的工作。
但是，在新的团队环境下，来自不同领域的人都走到了一起。
每个人都越来越依赖具有其它技能和资源的人，而这些技能和资源往往是他们无法控制，甚至经常是无法理解的。
要想有效地工作，他们不能简单地忽略其他人的工作——即不能说“这不是我的工作”——这和只会简单服从上级命令没有什么区别。
事实上，他们自己的工作绩效可能要直接依赖于同事的工作。
所以，在重点关注自己任务的同时，他们必须对其他人遇到的挑战和问题予以积极的关注。
因为其他人也在以不同的方式为最终产品或服务做贡献。
当与同事的任务关系相处得很好时，人们会为自己的工作而自豪，对依赖别人很安心，相信自己有资源、有能力去完成这项工作。
但如果一个工作团体在界定任务、分配责任和分布资源中遇到问题时，各个成员就会开始感到无能为力，无法完成他们的工作，有时候还会对他们所做的工作感到羞愧。
政治界线在大多数公司中，“政治”是一个纯粹嘲弄的词语。
事实上，无界线公司的一个承诺，就是要使其成员成为“欢乐的大家庭”的一员，并且还要一次性地永远消灭工作场所的权术斗争。
但这个承诺本身含有一个相当危险的错误。
政治涉及到不同利益群体相互之间的关系，而且任何一个庞大而复杂的组织中都有很多这样的群体存在。
研发部门自然会关注长期研究工作，生产部门则注重产品的可生产性，营销部门注重的则是顾客的接受程度。
工会成员会针对是否违反劳动合同与工头发生争执，一个地区副总裁会希望保证自己的工厂得到更多投资，一个研究实验室主任会尽力使自己的科学家不受营销工作的干扰，这些都不可避免地处于各种政治关系之中。
这些关系对高级经理们是极为有用的，因为它们可以激发各种利益和观点。
这些利益和观点加在一起，可以使管理者对整个形势有一个全面的了解。
只有当人们不能以有效的方式进行谈判和协商，不能更全面地看待他们的利益并找出对彼此有利的对策时，权力斗争才会变得有害。
当管理者面临政治界线时，他们都把对方看作是具有不同需求和目标的利益群体中的一员。
他们会提出这样的问题：
“我们能从中得到什么？
”之后，通过谈判和协商，他们为实现最终目标而形成同盟，并为实现自己的利益而制定战略和策略。
在政治界线中，人们面临的挑战是，既要保护自己的利益，同时又不能损害公司的整体成效与一致。
他们必须知道有输有赢的战略和双赢战略之间的区别。
当公司中的各种团体能有效处理政治关系时，人们就会感到充满力量。
员工认为他们受到了公平的对待，并得到了充分的回报。
但当这种关系恶化时，某一群体中的成员可能会感到被人利用，没有受到赏识，或在重要决策中没有足够的代表权。
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身份界线在无界线公司中，员工的身份似乎都一样。
杰克·沃尔奇在谈到消除那种“妨碍人们合作的团体标签”时，提出了这种想法。
事实上，人们在工作中有许多团体身份。
有时，他们的身份是由某一职业和职业文化带来的，比如律师、工程师、软件程序员、甚至店面工人。
有时候，他们的身份来源于区域性工作团体，比如团队、部门或者地区办事处。
而有些时候身份更多是由于个人特征引起的，如他们属于某一种族、性别或国家。
这类关系的显著特点是团体的“共性”。
当人们开始将团体内的人称为“我们”，而把团体外的人称为“他们”时，他们已经卷入了身份界线这种关系。
与政治界线不同的是，政治界线是利益之分，而身份界线是价值观的区别。
换句话说，身份界线提出了这样的问题：
“谁是自己人？
谁不是自己人？
”。
按身份界线行事时，人们会信任内部人，而对外部人很谨慎。
他们希望挑选出那些看起来与自己相象并接受他们团体的观点的人。
一家地区办事处的成员可能会觉得总部不理解他们在本地区实际上是如何经营的；研发实验室的科学家们可能会觉得营销人员不理解自己的所作所为；女性管理者则会坚信她们的男同事不尊重她们独特的管理风格；或者，一家跨国公司的外国分公司可能会认为海外总部不能领会本地市场的细节。
身份关系是很重要的。
因为它往往能极大地激发能量和激励员工。
在组织的成效越来越多地依赖于员工的承诺和对工作的投入程度的情况下，公司应当开发这种能量的源泉并有效地加以利用。
这也正是为什么诸如施乐、Corning、LeviStrauss这些公司在组织的各个层次上都鼓励多元化的原因。
但是，身份界线中的关系也存在风险，它可能会破坏更大范围内的共同合作所必需的忠诚。
正因为如此，创造和支持一种团队精神——即相信“我们是最好的团队”——但同时又不能低估其它团体的巨大贡献，是管理身份界线所面临的真正挑战。
当公司达到这种平衡时，人们会在对自己的团体保持忠诚的同时，也对其他人保持一种有益的尊重。
但是如果团队精神还伴随着对与自己价值观或经历不相同的团体的蔑视，这时，身份关系就会变得极具破坏性。
很重要的一点应当记住，这四种心理界线并非互相独立存在。
在任何工作环境中，他们不断地相互作用。
下面看一看下页表2中，这个失败的产品开发团队的例子——“解析界线错误：
失败的团队”。
表2
解析界线错误：
失败的团队
一家中等规模的办公设备生产商，其高级管理层正面临着很大的威胁。
新的竞争对手开发出了价格更低的产品，其性能超过了公司的传统产品系列。
管理层知道，他们必须推出自己的新产品。
但由于该公司一直都是通过强大的职能制度组织起来的，所以他们担心公司恐怕不能很快做出反应。
首席运营官的对策是，建立一个模型产品团队，以便设计出一种新产品来替代公司原有的主导产品。
首席运营官认为，这个团队可以通过两种方式使公司受益。
首先，这是在多变的竞争情况下能以最快的速度向市场推出产品的方式。
其次，更重要的是，这个团队可以作为组织学习的实验区，公司可以尝试一下更加灵活的组织形式。
尽管公司某些负责其它职能的副总裁表示怀疑，首席执行官还是同意了这个方案。
首席运营官从营销、生产、工程和财务部门选拔了12名成员，成立了一个产品再设计任务小组。
他解释说，他们的使命不仅是进行产品创新，而且还要发明一种全新的工作方式。
比如，这个小组将完全实行“自我管理”；成员们将自己从中选出领导者。
为了支持他们的工作，首席运营官还聘请了一位培训师向成员们传授新技能——如头脑风暴，解决问题的技巧，以及关注团体发展动态等——这些都是在团队环境中进行有效工作所必需的。
最初，小组成员们同他们原来的上级一样，对小组的工作表示怀疑。
但当他们学会了团队技能时——如何系统地界定问题；如何倾听每个人的意见；如何达成共识等——他们的怀疑消失了。
首席运营官看到小组的进步感到很受鼓舞。
过去的争斗已经不见了。
他更确信，在这个一向保守和斤斤计较的公司里，他已经成功地创造了第一个跨职能团体。
任务小组按时开发出了一种新产品，并在一次专门会议上向公司的管理委员会做介绍。
为了表现小组的团队精神，推介工作由小组中地位最低的成员——一位来自采购部门的经理来完成。
一切都毫无阻碍地顺利进行。
然而，当对任务小组的建议进行讨论时，会议却陷入了僵局。
为了检验任务小组的设计理念，公司的管理者们很自然地提出了一些苛刻的问题。
这个产品是否确实会改善公司当前的产品系列？
它会不会使顾客产生迷惑？
小组能不能再努力把价格降下来？
可是，小组的成员们却没有对这些合理的问题做出答复，他们只是一味地维护自己最初的建议。
他们认为自己的产品设计不需要任何改变，而且小组的成员看起来也好像早就准备好了——准备得太好了，他们甚至已经准备好怎样反驳来自不同职能部门的小组成员们的提问。
比如，当一位高级经理提出，产品的生产成本太高所以无法在当前市场上具有竞争力时，一位来自营销部门的小组成员坚持说，成本无法降低。
同样，当一位高级经理批评产品设计太复杂因而很难制造时，来自制造部门的一个成员辩解说，这种复杂性是生产一流产品时必然存在的。
高层管理者们越是提出问题，小组成员们就越是坚定自己的立场。
但这种循环最终使最高管理层认为，这个任务小组已经变得毫无灵活性。
管理委员会最终拒绝了这一产品设计，并让产品小组成员回到各自原来的部门。
当小组成员们离开房间后，几个高级经理坚持让首席运营官再找其他人来成立一个团队。
为什么这家办公设备生产商建立的跨职能产品设计团队会失败？
答案就在于高级管理层不知道怎样组织团队的界线以便能让团队有效工作。
在建立团队的过程中至少发生了三个界线错误。
1.首席运营官没有形成一个清晰的权力界线。
一方面，他为团队成员和他们的使命赋予了一种崇高的感觉，说他们将成为整个公司的新的楷模。
另一方面，他一旦建立了团队，他却不愿承担领导的职责。
因为团队是自我管理，没人有权在目标矛盾时做出艰难的取舍。
2.团队用一种太强烈的身份界线来填补权威的空白。
一旦被告知他们是跨职能工作的先驱，小组成员们就确信，他们是公司未来的拯救者，并形成了一种自己同其它人不同的感觉。
他们是“不同的”、“新的”、“精英团体”。
3.过强的身份界线妨碍了团队成员在内部形成任务和政治界线，而这些界线对他们完成工作至关重要。
为了维持这种团队与公司其他成员不同的感觉，团队成员间重要的区别被抹杀了。
比如，团队从来没有找到一种方式来形成合适的任务界线，以便每个成员能将他或她的专业技能运用在产品设计上，从而更好地为整个任务服务。
生产工程师没有从可生产性的角度对设计工程师的工作提出充分的挑战；市场营销部门的代表也几乎没有从顾客接受程度和定价的角度对工程师的成本假设提出质疑。
结果，这个团队从来也没有发挥团队成员具有不同技能的优势，也没有在产品设计中最大程度地利用这些技能。
而且，由于任务小组成员过于看重自己作精英团队中一员的身份，他们忽略了自己在产品设计工作中的政治关系。
然而，要想使团队有效运行，他们不能仅仅把自己当作团队成员，他们同样也是整个公司中重要利益团体的代表。
因为他们没能成功地代表这些团体——比如，生产部门生产简易性方面的考虑；市场营销部门关于通过已有渠道配送产品的考虑——所以他们也就不能有效地向他们本部门的同事推荐这种新设计。
不幸的结果是：
产品设计在技术和政治角度都站不住脚，而整个公司对团队的作用又多了几分怀疑。
一位首席运营官建立了一个跨职能小组以便设计一种新产品。
他认为，要使小组运行起来，只要在成员中鼓励团体凝聚力就足够了。
所以，在“自我管理”的名目下，他既没有指定谁代表他在小组中的权利，也没有通过参与小组的商讨来积极承担这种职责。
由于首席运营官从来没有规定清晰的权力界线，所以这个团队迷失在对自己的良好感觉中。
最终，由于成员们和公司其他人之间产生了一种太强烈的身份界线，团队以失败而告终。
他们的全部精力都用在维护这种团体身份上，甚至以压制技能和观念的差别为代价——可这种差别却是完成这项工作的必要条件。
团队强烈的身份界线使成员们不可能在团队内部建立任务和政治界线，可这种界线却是团队有效运行必不可少的。
简而言之，任务组作为一个团队遭到了失败，因为其成员的团队归属感过于强烈。
只有当管理者理解了界线是如何以这种方式相互作用之后，他们才可能学会如何管理这些界线。
而且，像首席运营官这样的管理者必须开始认识到，他们最常见的错误就发生在权力界线上。
权力真空
高级经理们知道，在新的公司环境下，原来的权力行使风格——控制管理——已经不再起作用了。
由于管理者们急于鼓励参与，发展团队合作并向员工授权，所以他们认为自己必须放弃权利。
但这种决策会产生事与愿违的结果。
当管理者们放弃权力时，他们会无法有效地组织员工的参与、开展团队工作和授权，这会使下属无法提高工作效率。
在这个失败的产品设计任务级的例子中，权力真空被太多的团体凝聚力填补了。
在其它情况下，团队会以消极被动的方式来对权力真空做出反应。
这时，成员们虽然不会压制他们之间的分歧和冲突，但是这些分歧和冲突会使团队的工作瘫痪。
由于没有强有力的权威来遏制那些员工参与程度增加时不可避免的紧张关系，下属会很自然地坚信，任何冲突都无法得到解决。
因此，他们只保护自己的利益，从而导致冲突变成了权力斗争。
既然心理上没有了高级经理的概念，人们就会感到“没有最终的仲裁者”，也就没有人能够保证决策是公平的。
比如，以一家大型国际金融服务公司所发生的事为例。
该公司正准备设计一种新的集成信息系统。
公司的管理层想要建立一个系统，从而把公司各个产品系列的数据库连接在一起。
这样就可以让销售人员分析顾客的财务需求，并且能立即处理顾客的申请。
根据他们的推理，这样一个系统不仅可以更好更快地提供服务，同时也可以使公司充分利用他们的下一个竞争优势——即向各个顾客“交叉销售”一系列广泛的金融产品。
管理层的战略设想非常好，但他们的计划却因实施过程中杂乱的细节而失败。
从一开始，负责制定综合技术规划的执行委员会就陷入了冲突之中。
一些团队成员抱怨说，信息系统部门并没有为开发新一代编码和程序做出真正的投入。
系列产品部门的代表担心，他们将会失去公司信息系统原来具有的高度个性化的优势，而这个优势是各个单位长年累月才发展起来的。
而地区办事处则担心总部无法完成这样一项复杂而野心勃勃的工作。
这个委员会进展很缓慢，管理层
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