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团队组建之挑选胜利之师

挑选不同角色类型的团队成员

1.不同角色对团队的贡献

（1）团队中包含着9个角色对团队起着不同的作用：

有这样一段话形象表明了9个角色的作用。

创新者首先提出观点；信息者从外面提供支持的武器；实干者开始运筹计划；培训者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁来干合适；监督者这时开始泼冷水——这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等；完美者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过；这样看来团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节；而专家则对于团队提供一些指导。

这样一来，团队中的9个角色没有任何一个是无效的、没有用的。

【示例】

圣经中有这样一个故事，古代有一个大卫王，他一生最不喜欢三种东西：

蚊子、蜘蛛、疯子。

有一次大卫王被敌人包围了，突围出去看来没有希望，于是他换了一个思路：

我怎样让对方知道我是强大的，让他放弃对我们的进攻？

他决定派人到敌人的帐篷里，把对方将军身上的佩刀夺下来。

在古代，佩刀象征着一种权利，如果能把佩刀拿来，那也意味着杀他易如反掌。

当天夜里大卫王就派人进到对方将军的帐篷里面，然而这个将军睡觉有个习惯，喜欢把佩刀压在腿下睡。

正在潜入帐篷的人无计可施的时候，突然有一只蚊子叮了将军腿，将军顺势一抽腿，这时正好可以把刀拿出来。

第二天，对方的将军一看自己的佩刀在大卫王的军营里，吓出一身冷汗，他知道大卫王身边有高人，于是放弃了对大卫王的进攻，大卫王平生所不喜欢的蚊子救了他一命。

还有一次大卫王的部队已经被对方打得剩不了几个人了，没办法，他带着几个随从跑到一个山上，钻进了一个山洞。

对方追兵赶到洞口时，正好有一只蜘蛛在洞口结了一层蜘蛛网，敌兵一看，蜘蛛网还是好好的，一定没人进去，所以放弃了对山洞的搜寻，大卫王不喜欢的蜘蛛又救了他一次。

第三次，追兵已经追到了大门口，大卫王没办法，只好化妆成一个疯子，在街上来回跑，谁也没有预料到这就是大卫王，疯子又救了他一次。

由此大卫王感慨，我最不喜欢的三件东西，却实实在在地救了我三次性命。

这个故事也能说明在企业中，在团队管理中，可能每个人都有自己的优势，也都有自己的问题和缺点。

作为领导最重要的是用人之长，你不喜欢的角色不见得没有意义，每一个角色在团队中都扮演了不容忽视的力量。

（2）团队中任何一个角色都是围绕着团队的3个因素开展工作

图11-1团队的3个因素

任务、人和主意构成了团队的三角因素。

团队的9个角色都起到了不可忽视的作用：

①实干者更倾向于任务。

②推进者介于任务和主意之间，一方面他要积极有效的把任务完成，另外一方面他又能够接收外来的新观点。

③协调者介于任务、人之间，他能协调不同的人去完成工作任务。

④创新者总是在想点子。

⑤信息者介于人、任务和主意之间，一方面接收新的观点，另外一方面他能够与人进行有效的沟通和交流，第三他总是围绕着自己要完成的目标去了解各种不同的信息。

⑥监督者更接近任务本身。

⑦凝聚者更关注人的因素。

⑧完美者介于人和任务之间，但更贴近任务，强调工作的标准。

⑨专家会给团队提供一些指导性意见。

在工具表单中完成的角色测试中，把所得的每一个角色得分相加，就可以得到团队中整体的角色分配状况。

具体的做法是建立一个坐标轴，横坐标指的是8个角色，纵坐标是每个角色的分数。

8个角色就有8个点在坐标中分布，用线把这些点连在一起，可以看到团队的构成状况。

图11-2团队的构成状况

一个团队，每个角色之间应该相对均衡，一个配合恰当的团队，里面的曲线应该接近于直线，这样才说明团队的每一个角色是均衡的。

从图中可以看到，这个团队最大的优势是凝聚力分数较高。

可以想象，这个团队当中的人际关系相对比较和谐。

其次，这个团队的协调力比较强，更倾向于人这块工作。

而明显的不足是创新不够，才20分。

而创新对于一个团队来说，意义非常重大，企业在成长的过程中需要不断地创新以适应周围的环境和发展的需要。

【创新的例子】

海尔一直在创新方面做得非常出色，以它推广洗衣机为例，海尔推广洗衣机的时候，市场已经进入相对饱和的时期，各种品牌的洗衣机已经把市场瓜分了，这时海尔要想进入洗衣机市场是比较困难的。

海尔进行了客户的意见调查，发现每年的六七月份，洗衣机市场事实上是个销售低谷期，尽管这时人们更换衣服的频率比较高，但实际上很少买洗衣机。

一个重要的原因是：

每年六七月份，人们不太愿意花很长的时间，浪费很多的资源去洗一两件衣服，而市场上的洗衣机容量都很大。

了解了这个事实后，海尔决定在洗衣机销售最淡的六七月份，超常规推出它的洗衣机。

海尔此举出于如下考虑：

六七月份，不是人们没有需求，而是有需求，只是洗衣机不太适合人们的需求，人们没必要拿大洗衣机洗几件衬衣。

所以海尔推出了它的小小神童，容量只有两公升，而且还分Ａ、Ｂ、Ｃ三个档位，最小的档位可以洗几双袜子。

小小神童一投放市场，立刻获得了成功，海尔一举占有了30%的市场份额。

而其它洗衣机厂还在想着休养生息，想着给员工放年假、搞培训、制定下一个销售高峰的销售策略，谁也没有想到这个时候正是海尔的销售期。

（3）团队中不能缺任何角色

■没有实干者的团队会显得比较乱，因为实干者的计划性很强。

■没有协调者的团队领导力会削弱，因为协调者除了权利性的领导力以外，更有一种个性的引招力来帮助领导树立个人影响力。

■没有信息者的团队会比较封闭，因为不知道外界发生了什么事。

■没有监督者的团队会大起大落，做得好就大起，做得不好也没有人去挑剌，这样就大落。

■没有凝聚者的团队的人际关系会比较紧张，冲突的情形会更多一些。

■没有完美者的团队的线条会显得比较粗，因为完美者更注重的是品质、标准。

■没有推进者效率就不高。

■没有创新者，思维就会受到局限，点子就匮乏。

2.团队角色搭配

团队当中有不同的角色，角色和角色间配合的时候，也会存在着若干问题，在角色搭配的时候需要加以注意。

表11-1团队角色搭配

职位

合作情况

角色

上司

同事

下属

赏识

不赏识

配合

冲突

满意

不满

推进者SH

CO/ME

RI/PL

TW/FI

CO/ME

创新者PL

CO/TW

SH/IM

CO/RI/TW

ME/PL/IM

IM/ME

SH/RI

专家SP

IM/TW/

SH/RI

IM/TW

*PL

监督者ME

ME/SH

CO/IM

ME/FI

完美者FI

RI/PL/

实干者IM

SH/PL/FI

CO/ME/RI

/PL/FI

IM/PL

RI/PL

信息者SP

FI/SP

IM/TW

FI/SP

协调者CO

SH/PL

凝聚者TW

TW/PL

（1）比方说创新者碰到协调者的上司，这个时候他们间的关系应该没有问题，因为协调者善于整合各种不同的人一起去达成目标；但如果创新者碰到实干者的上司就往往不太理想，因为实干者喜欢做计划，不喜欢变化。

（2）作为同事，创新者和凝聚者之间不会有问题，因为凝聚者擅长协调人际关系;但如果一个创新者碰到另一个创新者的同事，这时两人会围绕着各自的立场和观点展开争议,内耗也可能出现。

（3）创新者的领导，如果碰到一个实干者的下属会很高兴，因为有人在把他具体的工作细节往前推，正好是一种互补；但要碰到一个推进者的下属，他们间的矛盾可能会激化。

（4）两个完美者在一起，可能作为上司的完美者并不欣赏作为下属的完美者，因为完美者永远都觉得自己的标准是最高的，很难接受别人的标准；但完美者如果碰到实干者的同事，往往彼此间很欣赏；如果碰到一个信息者的上司，同事就会有一些冲突，因为信息者对于外界的新鲜事物接受很快，而完美者主张只有120%的把握才做，他们围绕着要不要采取新的方式和方法，要存在一些疑问。

类似的不同团队成员之间还会有很多配合关系，我们都需要一一了解。

3.管理者管理这些角色的几点启示

（1）人人都能不断进步，但没有人可以达到完美。

但团队可以通过不同角色的组合来达到完美。

（2）团队中的每个角色都是优点和缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短。

（3）尊重角色差异，发挥个性特征。

每一个角色并没有好坏之分，关键是要找到跟角色特征相契合的工作。

（4）从综合素质上挑选：

■成员的个人特性。

他的工作标准、工作的主动性、对整个团队的认同感、对压力的承受力。

■人际行为。

他怎样影响别人、对别人的感情和意见是否灵敏、是否实现自己的承诺。

■沟通技巧。

包括对话技巧、写作技巧、阅读技巧。

■管理技巧。

包括计划、组织、实施、委派和评估。

【自检】

团队角色与组织角色有什么差异？

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【本讲总结】

人力资源是团队取得高绩效的关键，没有合格的成员，团队将无法生存。

在挑选团队成员的过程中，团队中缺乏谁，就在角色上挑选谁，要尽力找到具有互补性的团队成员，互补性的团队成员对于团队的帮助最大，但又最不容易相处，同时还看候选人的综合素质，包括他的能力、素质、经验等。

团队中包含着9个角色，这9个角色对团队起着不同的作用，在团队管理中，每个人都有自己的优势，也都有自己的问题和缺点。

作为领导最重要的是用人之长。

【心得体会】

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如何挑选团队成员

1.如何挑选团队成员

（1）据角色理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。

（2）候选人的综合素质。

2.挑选团队成员的具体步骤

（1）在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等；

（2）注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性。

主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力，尤其是对待工作、同事、顾客的态度。

（3）他过去团队中领导的建议。

他有哪些优点，哪些不足，忠告和建议。

（4）向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准。

看看他的反应，他能接受的挑战？

【练习】

假如要你为所在的团队补充新成员，请根据你的团队特点选出你所需要的角色类型并说明原因。

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第十二讲训练团队精英

培训团队成员的意义

1.Team新解

任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。

对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：

图12-1Team新解

Ｔ——target，目标；

Ｅ——educate，教育、培训；

Ａ——ability,能力；

Ｍ——moral，士气。

Ｔｅａｍ代表的是：

按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。

2．团队的绩效方程式

绩效=F（知，愿，能，行）

绩效的方程式是知、愿、能、行组成的一个函数关系。

（1）团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关。

（2）团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关。

（3）团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验。

（4）除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施。

3．有效地培训下属

团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系，团队的责任就是要有效地培训下属。

（1）培训下属的成长是水涨船高，是双赢。

下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升，下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大。

（2）如果不想独自承担所有的责任，那就需要开发人力资源。

（3）成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力。

（4）下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效。

（5）从另外一个意义上说，我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育。

营造成长的环境

领导者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。

因为只有不断学习，才能跟上潮流。

作为领导者，要率先“垂范”，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。

在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。

从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。

松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。

这样的企业文化，就真正做到了以

人为本，把人作为企业的哲学。

成为下属的教练

领导应该尽力成为下属的教练，提供知识和指导，而非创造高度情绪化的局面。

教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。

新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。

（1）要倾听员工的职业发展目标。

任何一个员工都希望能在一个集体中获得个人职业生涯的发展，如果领导愿意聆听他们的想法和未来的职业倾向，他就会觉得你是在关注他们。

（2）要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目。

每个人在完成业绩的过程中，会显示出哪些技能还不够，这正好是需要加强的培训项目。

（3）员工培训前要给他一些辅导。

告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行，需要做好哪些方面的工作，收集什么材料，准备什么案例，以什么样的方式去学习。

（4）培训期间找一个人接替他的工作。

有很多人在这方面犯小错误，一方面派人去培训，另外一方面不断用电话告诉他这个事情还要管，使他培训分心，实际上要达到良好的培训效果，就要让参加培训的人员彻底与工作绝缘。

（5）培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划，这样才能真正有所收获。

（6）要鉴定目标完成的情况，并且评估。

（7）将受训所得跟新伙伴分享。

（8）每周10小时的自我学习和检测。

团队领导的态度、知识、所采取的方式和方法，在很大程度上会影响被培训者能够学到什么东西，以及如何运用。

【练习】

为“教练”制定职位说明书，包括：

教练内容、职责范围、工作目标、工作方法等。

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培训下属的有效步骤

培育下属的PDCA循环

团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。

培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。

图12-2培育下属的PDCA循环

图12-3培训需求的三个档次

有了培训的需求后，就可以遵循ＰＤＣＡ循环完成培育下属的过程。

（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：

如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。

（二）培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面，下表就是几个培训计划的方案要点。

表12-1培训计划的方案要点

培训项目

培训方法

所需资源

预定日期

培训老师

追踪结果

电话接听的技巧

OFF-jobtrainng

教材/设备

场地/道具

预算

9：

00AM

李光远

培训经理

解决客户

投诉

OFF-jobtrainng

贵宾卡场地

/预算

3%-3.15

店长

地区督导

电脑制作讲义

Self---

development

N/A

5月底以前

培训经理

【案例】

麦当劳训练的四个步骤

第一步准备

比方要给麦当劳的员工做一个收银方面的培训课程。

首先就要看一看员工对课程的熟悉程度、是否在最佳状态下、准备用什么方式培训。

其次准备好一种轻松的环境，怎样让员工在轻松的环境中学习，不要给他任何压力。

再次准备机器设备。

最后准备培训的实际操练场地：

有没有收银台空闲，可以实际操作。

除此还要准备时间。

第二步呈现

一切都准备好以后，接下来就要示范给别人、呈现给别人。

把培训内容支解为几个步骤，然后给参加培训的员工实际做一遍。

在呈现的时候，不要显示你的老资格，也不要显示你的快速度，更不要在员工面前表现出优越感，重要的是把标准做出来，而不是快。

呈现最重要的是强调标准，让对方看清楚你是怎么做的。

第三步试做

要让下属看完表演后，能根据所教的标准，试着做一遍。

第一遍如果不太成功也没有关系，作为教练最重要的就是要有耐心，不能在情绪上表现出不耐烦。

必要的时候可以回到第二步，再做一遍，然后手把手校正那些不符合标准的行为。

试做的时候要允许他问问题。

比方说为什么必须这么做，你为什么能做的这么好，能不能告诉我一些你自己的经验，你当时学习的时候都存在哪些问题等。

如果对方问就告诉他，不问也可以主动地告诉他。

第四步追踪

很好的训练过程并不是说到试做就结束了，还要继续追踪。

追踪有两种方式：

一种是，通知他我来看你做得怎么样。

还有一种是不通知追踪，通知式追踪会让有的人表现失常，这种情况下要采取不通知的追踪方式。

远远的观察，看他做得怎么样。

追踪的频率取决于员工的表现，如果追踪发现他做得不错，就可以放慢频率。

有些企业的标准能够长久维持，最重要的一条就是追踪。

即便员工完成了项目培训，也要确定每两个月定期追踪一次，以确定做得如何。

成长五层次

员工的成长可以分成很多层次，如图：

图12-4员工成长的五个层次

第一层次，缓慢成长。

在这个阶段员工对于自己的大部分工作都能够胜任，但不是全部胜任，要给他必要的培训，能够往前发展。

第二层次，胜任工作的成长。

也就是说员工对于职位说明书中所规定的职责，基本上都能胜任，但这个阶段还不是员工发展的最高层次。

第三层次，复制自己的成长。

这样的员工不光自己能按标准做得很好，还能把自己的经验和方法传递给其它成员，第三层次员工的价值就在提升。

第四层次，扩充经验的成长。

员工不仅能简单地把自己的经验拷贝给别人，还能告诉对方要根据情形变化，把自己个人经验加入其中。

这是更高一个层次。

最高层次，倍增价值的成长。

员工能够应对任何外来环境的变化和挑战。

【自检】

在员工成长的5个不同层次，作为“教练”的团队领导应该如何培训下属？

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【本讲总结】

这一讲主要讨论了训练团队的重要性，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。

团队绩效是团队成员知、愿、能、行等能力的综合结果。

团队领导应该尽力做一个教练式的领导，对下属进行积极的掊训。

培训下属要根据员工成长的不同层次，遵循PDCA的循环。

团队员工的成长一般可分成5个层次。

【心得体会】

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