伦理是内在的管理.docx

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伦理是内在的管理

不做绩效考核的公司如何进行绩效管理

——“伦理是内在的管理”

随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。

首先，正确的绩效管理制度可以让企业效益在一定程度上做到事半功倍，而不当的绩效管理轻则对企业业绩提升无实质积极作用，严重则影响并阻碍企业管理运用的效率和效益，打击部门和员工的积极性，给企业带来动荡。

不同的企业进行不同的绩效公司制度，其中很大一部分企业将绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，受到企业的高度重视。

绩效考核，即成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

从伦理学的角度看，绩效是每一个组织成员按照社会分工所确定的角色忠实履行自身社会责任的能力、行为和过程，它表现为一种责任的担当，是组织成员在组织伦理文化和自身道德意思的指引下践履职责的伦理事实、行为和过程的统一，是员工自身价值的实现过程。

（贺志敏，2006）。

基于伦理视角下，绩效考核不仅仅是简单的管理效益的投入和产出的关系，而是一切工作绩效相关因素的总和。

当前企业的绩效考核主要集中在对员工工作业绩和物质形态的贡献上，将绩效考核作为一把尺子，严格的去测量员工的工作变现，把员工当成赚钱的工具，关于员工在组织文化、人际关系、道德情感、责任意识等方面的贡献缺少评估。

企业绩效考核的主要目的是在于发现员工的不足，总结经验教训，帮助员工获得能力上的不断提高，而不是更多的重形式轻内容，忽视对人的整体考量。

其次，在绩效考核的形式上存在伦理问题，由于企业绩效考核的主体是人，而每个评估者由于知识背景、感知和判断力、思维习惯、思想品质和职业素养，以及对绩效考核的经验和业务熟悉程度的差别，使得绩效考核的结果很容易出现偏差问题，影响绩效考核的有效性。

同时，绩效考核的伦理问题还表现在评估反馈和沟通上，如前面所言，绩效考核的意义在于激励员工不断自我提升，而不是单纯以奖惩为目的，绩效考核结束之后，如果企业与员工之间没有进行有效沟通，及时让员工清楚自己的具体问题，更不知道如何改进，那么绩效考核就变成了变相的克扣工资，久而久之员工将对工作失去热情，出现对企业的信任危机。

莱茵兰资本主义模式是由法国经济学家米歇尔·阿尔贝尔提出来的，在法国、德国、瑞典、挪威、荷兰、日本实行的一种当代资本主义模式，以社会公平的理念为基础，强调企业及其利益相关者的相互依赖性，关注企业与所在社区的均衡发展，重视企业的社会责任和环境和谐。

它强调商业机构在获取自身利益最大化的过程中，维护历史、文化和传统，履行“以人为本”的价值观，保证企业在财务绩效、社会责任和外部环境的和谐，实现长期可持续的发展。

其特点是较为开放的市场，全面的福利国家，很小的工资差别，使失业者重新工作的就业计划。

日本佳能创新成果在美国专利局排名很高，但没有发明创新这一绩效考核，再者，日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其报酬制度是建立在特殊的劳动人事制度基础之上的。

这种制度就是终身雇佣制和年功序列制。

终身雇佣并不是如字面上的意思代表着“到死为止”“一生”的雇佣关系，而是“在一生只在一家公司工作”的意思。

具体来说，从最初的就职到离职，只在一家公司工作。

而年功序列工资制是日本企业的传统工资制度；是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加。

终身雇佣和年功序列制度，是企业凝聚人心的法宝，正式员工从受雇之日起，每隔几年职务便会提一级，待遇也水涨船高。

实行这项制度，讲究先来后到。

只有在企业服务多年，才有可能接受领导层单独审核。

审核不仅对个人的能力，贡献严格评分还要经过多数员工的认可，这样，员工之间的利益冲突少了，相处自然和谐默契

在这种背景下企业就会大胆地培训员工，并且教育成本也会减少企业与员工间形成了一种荣辱与共的关系，员工肯于企业共进退，企业效益好，员工的工资就会相应提高，一旦碰上经济萧条，企业经营出现问题，员工也自愿降低工资，减少福利，和企业一起共度难关。

这两种管理方式，不但是维持入社时的前后辈关系的方法，也代表着如果没有重大的失误，便可以一直在同一家公司工作，并且根据工龄可以保障薪水，在一种层面上，是保障员工利益的制度，进一步来说，谁都有从员工晋升到管理阶层的可能性，把这个作为生活目标的人也不在少数。

在“绩效主义”大道骑行的当今社会，虽然日本企业管理不仅仅使用终身雇佣制和年功序列制，但其绩效管理模式中仍然承接和保有浓重的管理伦理。

日本企业新型能力主义管理模式是效率与伦理共促共生发展的。

以佳能为例，虽然没有设立发明创新的绩效考核标准，但在绩效管理方面，它主要内部推行一套相对完善的绩效管理制度，使之提升员工整体的绩效水平。

而这套绩效管理制度主要分为几个方面：

首先是目标管理，佳能很注重员工个人的目标设定，由员工参照科室目标进行自主设定的，也有科室领导给出建议，帮助员工进行设定。

无论哪一种，都要同公司整体战略目标、部门目标相符，并要取得双方共同认可，不能存有争议。

这一绩效管理体系的优点在于将员工的绩效目标同公司战略结合，而佳能的战略是由上至下层层分解下来的，员工个人目标与公司战略相互关联；并且员工可以随时发现自己的问题在哪，因为信息是公开、透明的，公司与员工可以双方共享，此外还可以使员工始终保持工作的激情，无论业绩完成的好坏，都知道公司在时时了解、关注着他们。

其次是创造独一无二的企业文化。

如何让有热情、有能力的优秀人才为企业效力？

佳能在这方面的标准很简单：

评价与尊重。

评价是指企业领导对部下的工作绩效能做出正确的判断。

为金钱而来的人是不会真心爱上工作的，一个有热情有方法的企业领导，把自己当成一把尺子，能很自然地评价出部下是否真的发自内心意愿把工作做好，让自己感到工作的乐趣。

在这种文化里，企业希望这份工作不仅是能让员工生活得更好，并且让员工在工作中能有一种满足感，觉得自己在为社会做贡献。

公司的热情与士气是佳能非常看重的。

另外，佳能的绩效管理更强调长远的培养而不是短期的利润，稳健和灵活是其人力资源管理的特点。

在佳能的绩效管理体系中植入了定量和定性两种考核指标。

定性，指的是员工的基本素养，基于对员工职业素养、品质道德层面的评价，这部分目标达成取决于人的EQ。

定量，指的是工作结果，即实实在在的目标，它的完成主要取决于员工的IQ。

所以说如果一个人的情商比智商高很多的话，未必会对这个人最后的考核指标不好。

佳能公司认识到“显性资本”的重要性的同时也认识到“隐性资本”的重要性,更重要的是要认识到“隐性资本”功效的保有与提升恰恰是“显性资本”功能长久发挥的保障。

在企业选拔用人机制上,注重“隐性资本”禀赋。

将人品、价值观念、集体观念、协调能力、社会责任、忠诚程度、情绪等明显体现伦理价值的要素纳入考核内容。

并且，佳能公司的考核是公开透明的，其体现在把经理打分的权力变成员工能够看到的行为，每一位经理人要对自己给员工打出的评估分数负责，能够解释为什么打高分（或低分），并且员工要在这张分值评估表上签字认可。

除此之外，在高科技企业，知识型员工工作中的相当部分需要创造性，组织必须营造相应的“容许出错”的宽松环境，不能简单地将工作结果判断为达到目标或没有达到目标、成功或失败，而要分析知识型员工及团队可以从这个结果和过程中获得的经验与教训。

比如佳公司，对员工在福利待遇上照顾得无微不至，工作环境也优美随意，对知识型员工工作时间相对宽松，其原因就在于他们的工作是高创造性的，创造是需要灵感的，而灵感的产生往往需要创造人心无旁骛，因此为知识型员工创造良好的工作与生活环境就显得非常重要。

最后一方面，是将沟通融入绩效环节。

佳能的绩效管理体系强调沟通与尊重，即管理层与员工之间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系。

例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。

最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的，目标确定后，每半年有一个跟踪反馈，每年要做一次针对目标跟踪，以HR为主导的交流。

这个交流并非简单的走形式，而是强制性的，公司规定各部门领导和员工的交流不得少于30分钟，根据交流反馈可以做目标的调整。

在这方面公司更强调过程，注重如何管理绩效，而非事后评估。

我们的问题是：

佳能公司不单纯以绩效考核作为绩效管理的行为时否道德？

从伦理学的角度看，这套绩效管理系统的几个方面都肯定了员工的价值，体现了企业“以人为本”的原则。

以人为本就是要尊重人、关心人、促进人自由而全面的发展。

尊重人就是要尊重每个人的尊严、权利和价值；尊重人就是要承认人的差别，因人而异、量力而行，人尽其才；尊重人就是要把其他人看作目的；而不是实现自身目的的手段，即认真对待他人，承认他们的合法权益，尊重他们的愿望。

关心人就是要关心每个人的物质福利和精神文化家园。

人的自由而全面的发展是人生存和发展期望达到的最高水平，是人类一切活动的目的。

这也是康德提出的第二条绝对命令：

理性人应该永远同时把人看做目的，而永远不要把人看做实现目的的手段。

这一绝对命令意味着，每个人拥有同样的尊严，而不应该受到操控、欺骗、剥削以满足他人的利益。

也就是说，不能把他人当做不会进行自由选择的物一样来对待。

这一绝对命令可以表述为以下伦理：

当且只有当一个人从事某一行为时，不把他人仅仅作为实现自身利益的工具，而是尊重并发展他人自由选择的能力时，该行为才是道德的。

所以，我们用结果论（功利主义）和非结果论（权力论）作为企业伦理的分析工具。

首先，企业有这样做的道德权利吗？

可逆性，佳能员工在设定目标的时候，可以自己设定，也可以由科室领导给与建议后设定，并且可以商量讨论，虽然某一个员工无法为企业设定绩效目标，但最终的企业绩效目标一定是建立于全体员工绩效总和。

企业没有将员工的个人效益直接与工资分配挂钩，而员工也不可以以自己贡献比其他人更多要求比其他人更多的报酬。

普遍性，这套绩效管理系统用于所有的员工，而并非某一个员工。

尊重与自愿同意，要把人看做目的，而不是实现目的的手段。

首先在制定绩效目标的时候，是由员工自己设定的，尊重了个体能力的差别，并没有强制每一个人必须达到一样的绩效去创造公司的效益；每一位经理人要对自己给员工打出的评估分数负责，能够解释为什么打高分（或低分），并且员工要在这张分值评估表上签字认可，这是对员工表现的尊重，无论是表现的好或者不好都让员工明白自身的问题，以便提高；在考核指标里，不仅有绩效指标，也有道德指标，不仅以效益作为尺子去衡量员工，是对人本身除了能力外的尊重；将沟通带入绩效环节，管理层和员工之间保持畅顺的沟通。

其次，利益相关者有哪些权利？

这里的利益相关者即员工，员工有法律权利与道德权利。

《中华人民共和国宪法》规定，公民有人身自由、人格尊严不受侵犯的权利。

道德权利有两个方面：

一是消极的权利或自由的权利，如隐私权、生命不被剥夺权、处置私有财产权等；二是积极的或福利权利，包括受教育的权利，取得食物的权利、医疗服务的权利、住房的权利、工作的权利等。

从目前看来佳能公司的道德权益与员工的道德权益没有冲突。

权力论的道德原则是：

当行为人有道德权利从事某一行为，或从事某一行为没有侵犯他人的道德权利，或从事某一行为增进了他人的道德权利时，该行为是道德的。

佳能公司的这套绩效管理系统没有侵害员工的法律权利和道德权利，相反它所建设的企业文化还满足了员工的精神需求，增加了员工的道德权利。

企业是由人组成的，管理的对象是人，因此管理需要对人性的理解，需要文化来牵引人性，而不仅仅是交易市场。

因为交易市场具有短期性，而文化一旦形成，则具有长期价值。

20世纪20年代美国埃尔顿•梅奥从“霍桑试验”,得出个结论:

企业是“正式组织”和“非正式组织”的集合体。

正式组织重视效率,即企业重视员工在工作中的绩效；非正式组织重视感情，即员工在企业文化中所得到的安定、归属感、成就感、人际交往、对企业的忠诚度等。

在良好的企业文化中会形成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识、协作意识，并形成强大的凝聚力和向心力。

员工在企业文化下，会逐渐建立共同的价值观，使每个职工都感到自己存在和行为的价值。

根据马斯洛的需求论，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，

这种满足必将形成强大的激励。

在“以人为本”的企业文化氛围中,领导与职工的有效沟通，职工与职工之间互相关心与支持。

特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自会振奋精神，努力工作，有利于企业精神的形成和外显的企业形象。

良好的企业精神和企业形象会促进会社社员产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

但是，将员工职业素养、品质道德层面作为指标加入考核，会使做工作能力特别出色的员工感到不公平，职业素养，对企业的忠诚度、品质道德这些精神层面的考核没有确定的指标，并且有持久性。

一个员工具有较高的职业道德不会突然之间失去了职业道德使考核分数变低，但是如果一个员工不专注在工作上，绩效可能会马上变低，那么对于部分工作出色的员工而言这样两项指标加在一起的考核就不是公平的。

但对大部分员工而言，这两项考核的加总会缩减他们与工作能力特别出色的员工的距离，满足了他们的利益。

功利主义的原则是：

当且只有当行为所产生的总效用大于行为主体在当时条件下可能采取的任何其他行为所产生的总效用时，该行为才是道德的。

简单来说，功力主义的目标是为尽可能更多的人提供尽可能多的利益。

它对效率和生产率有促进作用，但是造成了资源配置的扭曲，会导致一些利益相关者的权利受到忽视。

功利主义决不是不主张自我牺牲的道德不是它所有的，功利主义的道德认识到，在人们之中为了其他人的利益牺牲他自己的利益是一种力量。

它只是拒绝承认牺牲本身是一种善。

佳能公司的绩效管理系统就是尽可能的使大部分的员工满意，忽略掉一小部分人，但它并没有将绩效作为与报酬直接挂钩，也没有为了企业效益而牺牲员工的个人的利益，所以它并不是一种短视的利己主义，反之，它是开明的功利主义。

以佳能公司的绩效管理系统为例可以看出，组织将“以人为本”放在第一位，在管理系统中处处蕴含着伦理。

综上所述，伦理是管理的内在道德，具有重大的方法论意义。

首先，企业管理的对象是人，因此管理需要对人性的理解，并且遵守“以人为本“的原则。

其次，管理的道德性可以从根本上确立管理与伦理是相互体现的内在统一原则，两者具有内在同质性和相容性，这就决定了伦理与管理的结合并不是外在的强加，而是作为管理的内在要素而起作用的。

最后，既然管理在其运作过程中本身就具有伦理性质和伦理特征，我们就可以有意识地培植和规范与这些伦理性质、伦理特征相对应的管理伦理观，以发挥伦理道德在管理中的重要作用。