从知识管理的理念谈台积电组织发展.docx

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从知识管理的理念谈台积电组织发展

從知識管理的理念談台積電組織發展

梁峻晢吳樹旺

嘉義縣南新國小教師

壹、前言

組織發展（OrganizationDevelopment，簡稱OD），其起於1940年後期的科學，是一融會各領域相關專業知識，而提出關於組織適應現今社會快速變遷的因應技術，亦即所謂的干預技術（intervention），以符合時代變遷之組織變革需求。

更聚焦來說，組織發展乃是一項以行為科學知識為其理論架構，以特殊行動方案與技術為其執行基礎，目的在維持、更新及改變人為組織制度與人際關係的計畫性努力（吳定，1984）。

組織發展的重點在於如何運用特定的干預技術（intervention），以促成組織的改變與發展。

然而，組織發展之所以有貢獻的原因有：

1.組織發展從系統觀，全面性提升組織效能：

2.組織發展結合專家介入，使理論與實際結合，使目標更易達成；3.組織發展干預技術（intervention）可彈性應用於不同變革對象（吳定，1984）。

組織發展主要是由組織變革執行者，針對變革組織做診斷評估後，依其需求選擇適當的干預技術（intervention），幫助組織進行變革。

本文以此概念作為理論基礎，以台積電為個案，進行評估發現，台積董事長張忠謀以知識管理的理念帶領台積電進行一次成功的組織變革，進而將台積電推向另一個發展高峰。

貳、台積電的組織變革與知識管理

台積電在短短的十四年間，台積電藉由不斷製程的改善與創新，不斷累積精進的代工專業知識，躍上台灣及世界的企業舞台上。

尤其在台積電美籍總經理布魯克離職，在董事長張忠謀親自擔任總經理期間，全力帶領台積電由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業，創造了相當高的利益價值。

而台積電在短短的一年中能由製造導向調整為客戶導向的企業，最主要的原因是台積電早已被張忠謀拉把成為一個學習組織。

「強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習」是張忠謀塑造台積熱愛學習的文化，因為不學習、一成不變、沒有進步就會被組織所淘汰。

在組織內的知識管理是指在組織內的經驗、知識可以有效的紀錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。

直言之，知識管理代表的意義是收集在企業中流通的所有資料，並透過科技化與系統化的處理，將這些資料整理、分析成有用的資訊及企業經驗，讓需要的人可以在正確的時間獲得正確的訊息，因而可以快速有效的行動，其目的在於提高機構的知識與智商。

未來，企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效的管理資金、設備、產品、人員等。

張忠謀認為，要成為世界最好的企業，是要不斷地標竿學習，不斷要激盪出最好的知識（莊素玉、張玉文，2000）。

綜合以上所言，在張忠謀的強勢領導之下，台積電創造出驚人的成績，而且繼續以持續快速的速度成長。

然而在張忠謀光環覆蓋下，旁人看不到台積電的核心-優勢知識管理能力以及台積電的知識管理是如何建立的？

基於此，筆者就針對這一點來做探討評估，茲以釐清其變革脈絡。

參、對於台積電談個案分析

一、台積電的組織發展與經營理念

台積電全名台灣積體電路製造股份有限公司，簡稱台積電，是全球最大的專業晶圓製造服務公司。

成立於民國七十六年，發展到目前已有兩座六吋晶圓廠，九座八吋晶圓廠，於民國八十八年底開工動土的兩座十二吋晶圓廠，與飛利浦及新加坡私人投資公司合資設立的SSMC；且於民國八十八、八十九年與德碁半導體公司、世大積體電路公司合併，位台積電帶來新的產能。

台積電堅守執行「客戶成功至上」的信念，堅持高職業道德的經營理念，並且建立公司發展與員工工作的十大守則：

（1）堅持高度職業道德。

（2）台積電專注於「專業積體電路與製造」本業。

（3）放眼世界市場國際化經營。

（4）注意長期策略追求永續經營。

（5）堅持客戶是公司的夥伴。

（6）認為品質是其工作與服務的說明。

（7）鼓勵在各方面的創新並確保高度的企業活力。

（8）.營造具挑戰性與有樂趣的工作環境。

（9）建立開放型管理模式。

（10）兼顧股東權益與員工福利並盡力回饋社會。

台積電是個年輕化及快速成長的公司，就去年的資料顯示平均年齡在28歲，而且每年有數百位新進員工。

對於為什麼全球有數千人選擇加入台積電？

就台積電的解釋是：

因為我們快速持續地成長並在全球獲得成功。

然而，為因應如此快速成長的員工加入及提高員工的工作績效，公司主管極為重視員工訓練，台積公司提供員工一系列完善的高品質訓練課程：

新進員工訓練課程、專業技術訓練、管理發展技能、品質訓練、工安環保訓練、溝通技能、高階主管研討會，以及完整的語文訓練課程為了實現「終身學習」的目標，和國內的大學結盟合作，提供員工在職進修課程，並且在各訓練中心提供自我進修之教材。

2、知識更新與組織學習

根據Davenport與Prusak（1998）「知識是一種流動性質的綜合體。

其中包括結構化的經驗、價值以及平面化之後的訊息。

此外，也包含專家獨特的見解以及為新經驗的整體評估與資訊統合所提供的架構」。

知識主要來自資料（data）及訊息（information），同時結合了各項元素，是為具體流動性的正式結構體。

知識分為外顯知識（客觀的知識：

可藉由閱讀或學習取得）與內隱知識（主觀認知的知識：

藉由個人思考獲得）（陳書梅，2002）。

傳統學習多偏於外顯知識的學習，而忽略了內顯知識的重要，因而影響知識創新的能力，使得知識的獲得並不完全。

知識創新的觀念係由美國戰略專家於1993年提出，是指知識的產生、創造與應用的過程，這就誠如張忠謀所說：

「知識必須靠閱讀和思考才能獲得」，而非只是靠知識的「輸入」即可取得。

台積每個月營運最高主管會定期與四個技術委員會溫故知新與新學；除此之外，也做員工定期的訓練規劃，規劃分為兩個來源：

一、各廠主管依作業需求作專業技能之訓練計畫；二、由人力資源部門規劃職前訓練及公司通才訓練（例如：

英語能進修課程）。

近來人力資源部門人員積極統合與規劃，把各廠區的訓練資源重新整合，已提高員工訓練成效、降低學習成本。

以下為針對人力資源部門資教材、媒體和科技運用部分，所做的整理。

（一）關於教材部分

學習者在學習的歷程中，不論是傳統以及現代，其學習知識的首要來源即是從教材而來，所以，教材的設計及其內容，對於傳遞知能達到學習效果有高度之影響力。

就如上述所提及的來源一的部分，由各廠評估所需求之專業技術，由廠區人員設計課程授課，授課教材部分還是由授課老師自行準備。

來源二的部分，分為classroom及e-learning兩種形式，但不論是classroom或e-learning的教材內容接由授課老師，依開課需求就專業領域作規劃編制而成。

特別一提的是，人力資源發展部門，推行知識共享的組織文化概念，其對於教材有突破性的關鍵～線上教材（e-learning）內容的分享及累積多元的教材內容資源。

（二）關於媒體部分

許多人稱目前是個媒體的時代。

在我們日常生活中，大眾媒介的普及，漸漸的廣泛地應用於學習當中。

一般來說，教學媒體分為非放映性及放映性媒體。

在非放映性部分，有現場實務、圖表、海報、多功能用版、掛圖等項目；在放映性部分，有投影機、單槍＆筆記型電腦、網際網路線上課程（e-learning）等項度，也就是人力資源部門的規劃與訓練工具的發展，提出了蔚為風尚的e-learning的線上訓練工具。

（三）關於科技部分

台積電第一訓練的考量因素在於提高工作績效，所以訓練課程規劃則依其專業領域、工作技術等因素考量，一此方向設計，現有的課程包括新進員工訓練課程、專業技術訓練、管理發展技能、品質訓練、工安環保訓練、溝通技能、高階主管研討會與語文訓練課程。

台積電為每個員工提供一個訓練地圖，依個人工作及職能的不同，透過員工和其主管共同規劃做為員工的訓練計劃，協助員工決定進修課程。

為這員工訓練地圖，台積電引進peoplesoft作業系統作為行政作業輔助系統，以科技運用於訓練管理，依人資部門協理提及，使用這套科技產物，不只可提供員工學習方向，同時可以節省許多行政作業的時間。

3、知識管理需要領導人的願力

領導者的功能在於經由與被領導者的互動，對被領導者產生影響，使其意願為組織目的盡一己之力。

領導者與管理者是不相同的，管理者的功能在於保持組織整體運作順暢，而領導者的主要功能則在是促使組織中的「人」為組織服務。

領導的研究議題相當多，大致可歸納出領導理論分為：

以領導者特質分析的特質論；以領導者行為為主的行為風格論；以領導者與環境因素齊觀取向的權變理論；以領導者巨大動員力帶領的轉化論（蔡樹培，1994）。

近年來，企業組織面臨了營運環境巨幅變動的處境中，甚至有許多企業因無法自我調適，竟然紛紛瓦解。

J.M.Burms在1978年提出「轉化性領導」的概念，其主要是藉著「魅力領導者」從組織成員心理轉化，以成為組織推發展的原動力，讓企業組織得以發展、突破瓶頸，進行變革。

B.M.Bass更具體的闡述，轉型領導是領導者借由個人魅力及建立願景，運用各種策略，提升組織成員工作態度，以激勵組織成員更努力工作的領導方式。

以此觀之台積電領導張忠謀的領導方式：

張忠謀認為領導最重要是能提出願景，他為台積電提出成為世界企業的願景；領導最重要是他的性格與願景，他提到要是能堅持，要能讓別人相信他，領導假如自己很有信心，就可已變成磁鐵吸引別人一起走：

而且領導者不只是要有願景，也要有策略，可以說願景目標，策略是達到目標的藍圖；領導者最大的責任就是替團隊想出能夠達到的目標，而且是值得達到的目標，只要達到目標，就會令大家覺得值得、很有成就感；學習型組織可加速團隊成長，我要用的人，同時也要求他們要用的人都是學習型的人（莊素玉、張玉文，2000）。

從以上張忠謀訪問節錄中，我們可很清楚的發現，其為一轉型性領導者。

張忠謀常常說：

「一個公司沒有危機意識會很危險。

」這股危機意識驅使張忠謀不斷的思考如何帶領著台積成為一個真正的世界級公司。

張忠謀一直相信，領袖最重要的任務是承載願景，當領袖最重要的是他的個性、特質、vision、堅持，以及別人要不要相信他、願不願意跟隨他。

張忠謀說「領袖是願景的容物」。

就他認為，一個世界級的公司也需要好的組織，一個組織要不斷的創新，就必須先成為一個學習型組織。

而台積電之所以能不斷的累積知識，並立即轉形成功，主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習，要台積成為一個學習組織（莊素玉、張玉文，2002）。

4、客戶導向的企業

台積在短短的一年中由製造導向調整為客戶導向的企業，主要的原因是台積電早已被張忠謀拉把成為一個學習型組織。

所謂客戶導向是「客戶要什麼？

全公司都要努力的，想辦法去滿足客戶的需求」。

也就是說，客戶要什麼？

公司的所有成員都發揮及齊動起來，以滿足各戶的需求。

企業想在全球經濟開放且競爭的環境中，取得優勢生存的空間，就必須要掌握經營的績效。

如何有效的評估、運用員工工作技能，加以回饋、發展員工潛能，使組織能力得以展現，已達成企業經營目標，即是掌握經營績效的方法重點（陳慶安，民89）。

張忠謀甚至在一年前開始實施績效評估之人事考核制度（PMD，績效管理與可和發展），每年把不好的5％找出來，幫助他成長，因為他認為績效評估不是爭取多低成本，而是服務客戶的程度，客戶的反應是績效評估的重要指標。

5、組織文化

Schein（1985）將組織文化定義為：

「組織在解決自身的外在適應和內在整合問題時，所學會的共有基本假設，由於文化的有效運作，故再遇到相關問題時，會將其當成正確的認知、思考及感覺的方式，教導新的成員」。

組織為化有兩大來源：

創辦人員的成見或假定以及員工所習得的經驗。

台積電之組織文化來源，顯然是來自領導人的見地。

張忠謀積極以「願景、文化、策略」砌成台積電文化，在台積電招待處，可看見代表台積電文化表徵的十大守則的簡介。

嚴謹的文化使得沒有打卡等瑣碎管理的台積電，內部確有一種自己不努力工作學習就會被淘汰的企業文化。

好的文化可使得企業越挫越勇，好文化可使企業成為世界級公司。

強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀將台積電塑造成熱愛學習的文化，因為，不學習、沒進步就會被組織淘汰。

台積電有非常好的文化，及非常強的領導，所以形成台積電人人人作風驃悍，不怕文化衝突的文化特質。

6、聰明複製與知識分享

台積電用centralteam（中央檔案）的概念來做smartcopy（聰明複製）新廠。

也有所謂的copyexecutive（複製主管）來確保其它廠的人是否做到正確的copy。

台積電內部也有請資深經驗者將經驗與意見做紀錄與分享而形成所謂的教戰手冊，只要工廠一蓋好，機器一般進來，就會有教戰手冊交技術人員很快就可以上機生產（莊素玉、張玉文，2002）。

這樣的作法也就是說，把經驗記錄與傳承下去，不會因為有人離開而讓經驗中斷。

而這樣的聰明複製不只在於技術人員身上，即使是股東開會也採用相同的方式。

目前台積每個廠都有一個技術整合的人，會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會，在台積的人事考核項目中，能不能將自己的工作紀錄、編碼、儲存與別人分享是重要的項目之一。

肆、對於台積電的評估

一、系統概念、組織變革與組織發展

凡是涉及組織需求的計畫性變革就是組織發展（OD），組織發展易於組織內決策者或成員一式到目前的狀況如何，使其能解決所面臨的問題促進發展可能性，培養遇到問題自行解決的能力系統是指一個有目的、有組織的不同部分所組成的複合體，其支援系統各有特定的目標和功能。

由此觀點來看，台積電兩年前經由張忠謀帶領，由製程導向轉成顧客導向之型積電的轉變確實符合了組織發展特質。

而且在台積電之組織文化「願景、文化、策略」系統的結構下，所呈現的高績效成績，也在在顯示，台積電是利用系統概念在做組織發展。

2、組織發展干預技術

組織發展（OrganizationDevelopment，簡稱OD）是以行為科學知識理論為架構，以行動方案為其執行技術，目的在維持、更新及改變人為組織制度與人際關係的計畫性努力。

組織發展主要是由組織變革執行者，針對變革組織做診斷評估後，依其需求選擇適當的干預技術（intervention），幫助組織進行變革。

具體來說，組織發展干預技術是指一套由變革推動者與組織成員針對問題本質所做的選擇應用，藉以調整或改變服務系統關係，增進組織效能結構化活動（吳定，1984）。

以台積電來說，張忠謀為因應企業環境的變遷及競爭力的衝擊，將產業導向作大幅度的修正以面對新時代的挑戰，同時也建立了一套特有的組織文化，作為實際執行的輔助架構。

三、改善個人內在狀態的干預技術

個人是組織運作的基本份子，其需求、動機、價值觀、知識、能力及經驗等。

如欲使組織成員在組織中發揮潛力，提高組織績效，則從改變組織成員之內在情境著手。

從台積電在積堅守執行「客戶成功至上」的信念，堅持給客戶最好品質高職業道德的經營理念下，要求每一個員工的職能都必須達到最佳狀態，所以，在因應快速成長的員工及提高員工的工作績效，公司極為重視員工訓練，台積電提供員工一系列完善的高品質訓練課程，台積電為每個員工提供一個訓練地圖，依個人工作及職能的不同，透過員工和其主管共同規劃做為員工的訓練計劃，協助員工決定進修課程。

為這員工訓練地圖，台積電引進peoplesoft作業系統作為行政作業輔助系統，以科技運用於訓練管理，依人資部門協理提及，使用這套科技產物，不只可提供員工學習方向，以實現「終身學習」的目標，同時可以節省許多行政作業的時間。

並提供各事業部門卓越的專業服務，持續保持其專業性和提供高附加價值，使公司的組織能力和工作環境能得到充分的運用。

由此可清楚的看出，台積電採用改善個人內在狀態的干預技術中的生活與事業發展計畫法來推行，其明顯的由個人終生教育組織服務品質策略作結合，接由組織提供的訓練課程，達成個人成長及組織工作效能。

四、改善個人工作行為的干預技術

在組織中，租之成員如果發揮才能，才能達到良好的績效，也就是說要如何激發組織成員的工作意願、利益完成本身工作，是組織執行者需注意的。

台積電之組織文化來源，顯然是來自領導人的見地。

張忠謀積極以「願景、文化、策略」砌成台積電文化。

台積電的組織沒有打卡等瑣碎管理，但內部形成一種自己不努力工作學習就會被淘汰的企業文化思想。

由此可判斷，台積電也採用改善個人工作行為的干預技術的彈性工作時間制，使組織成員選擇學習、工作及生涯規劃，以責任制的方式為基準，重視組織成員的上下班選擇權力，使其更能靈活規劃運用時間，以增加個人工作效能、工作滿意度及組織向心力，進而得以提升組織的效能。

伍、結論

組織發展是一機化性變革，變革是否成功，固然取決於許多因素。

但無庸置疑的，在推動組織發展方案時，所採用的「策略」是否適當及實施是否得當，均是成敗的關鍵。

不過在推行組織方案之前，有一先決是需要考量的，就是適當時機。

以台積電來說，張忠謀在總經理離職及企業環境變動的時機下。

進行企業導向轉型，由製造導向轉型轉成顧客導向，進而提高企業競爭力及應對企業大環境的衝擊。

同時張忠謀提出「願景、文化、策略」的台積電文化，將台積電塑造成熱愛學習的文化，在台積電堅守執行「客戶成功至上」的信念，堅持給客戶最好品質，因而要求每一個員工都必須達到最佳狀態，所以，在因應成長提高員工的工作績效，台積電為每個員工提供一個訓練地圖，依個人工作及職能的不同，透過員工和其主管共同規劃做為員工的訓練計劃，協助員工決定進修課程。

為這台積電還引進peoplesoft作業系統作為行政作業輔助系統，以科技輔助訓練管理，提供保持部門專業服務、專業性及高附加價值，使公司的組織能力和工作環境能得到充分的運用。

組織發展干預技術是指由變革推動者與組織成員，針對問題本質做最適的選擇，以調整或改變服務系統關係，進而得使組織效能結構化活動。

由台積電的例子中，請清楚的可以發現，使用的干預技術不只一種，經評估可發現它採用了不同類別干預技術的生活與事業發展計畫及彈性工作時間制兩種方法。

從台積電的運用看來，兩者合併使用並沒有衝突性而且，配套使用得非常好。

所以，我們可以說，組織展理論之多樣，要如何使用及使用出成效來，其實並沒有一定的定論，只要組織執行者能針對組織的情況，加以評估靈活運用，是可延伸出許多種應變的方式，台積電組織發展執行者也是組織領導，針對台積電所做的組織發展即為是成功配套典範。

知識的來源有四種，可以從「習以為常」、「直覺認定」與「科學方法獲得」，企業管理的知識也不例外，正如資訊工業促進會董事長黃河明先生所言，e世代新經濟以智慧資產為主，包括專利權、文化、價值觀、人才、專業知識與技術等，都必須不斷創新，才能保有其智慧資產的價值，而良好的知識管理是企業不斷創新的泉源（楊雪蘭，2001）。

知識管理目的在於提高組織的智慧與企業的智商。

知識管理的應用類型大致可以分成以下幾種：

經營資訊的分析及規劃；企業經驗的累積加以整理，已提供資訊上的查詢；人力資源的經營與教育訓練；組織間人與人的互動，包括客戶、部門與部門間以及員工間的互動。

而張忠謀先生將就是認清「知識經濟的重點不是知識，而是轉知識為利潤，才不會落入空談理論的陷阱」的觀點，並且確實的落實於台積電的在系統、組織、個人內外在等向度，以建立一套完整的組織發展地圖，並將台積電推像另一個企業高峰。

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